文|壹番財經 邢書博

“知乎，太清高，是優點，也是缺點。”

在一篇探討知乎視頻裁員的的文章留言區里，有網友這樣評價道。

確實，知乎在問答產品上一直秉持著知識社區的“清高”，但在創新業務上如視頻、想法等方面，卻又顯得急不可耐。

根據AI財經等多個媒體報道，2022年開年，知乎視頻悄悄裁員，其總負責人蔡林離職，部門裁員人數約40人，占視頻運營團隊的60%。

知乎官方在4月20號表示“視頻解散傳言不實”。

但冰凍三尺非一日之寒。

01 想做知乎版小紅書？已經失敗了

視頻業務式微只是知乎C端發展不利的冰山一角。

事實上，同樣是C端業務的知乎“想法”，也發展得并不如人意。

2017年知乎上線了“想法功能”，官方本寄希望于“想法”能夠幫助他們更便捷地記錄日常靈感和思考，打造類似于微博的社交生態。這項服務包含了知乎大V內容，算法推薦內容，以及編輯推薦的話題內容，還有當時還未獨立出來的短視頻。

然而時至今日，“想法”業務的DAU并沒有顯著提高，知乎用戶更愿意閱讀原本的長內容問答，大V們對于門庭冷清的“想法”也感到無力，于是將自己與粉絲的社交需求與短內容發布到了別的平臺，比如微博等，比較明顯的例子是車評人孫少軍主理的“車fans”，在知乎發表了258篇長文章，卻只寫了15個想法，而在微博卻輸出了983條的短內容。

知乎想法被自己的大V“棄用”了。

如今知乎視頻流年不利，有消息稱知乎改版后將“想法”取代現在的視頻位置被安排在了首頁。但在2019年，當時還在首頁的“想法”被撤下并入了信息流中。如今二次露出被解讀為“做一個小紅書”，知乎想要把微博客形態的想法變成一款種草筆記產品。

可以看到，想法從棄子到香餑餑，并非依靠知乎社區的自驅力自然生長的業務形態，而是隨著外部變化而變化，資本熱捧哪個業務形態，知乎就加入這個功能。

這難免會令外界擔憂知乎做小紅書業務的前途，是能力挽狂瀾，還是像知乎視頻一樣變更成空中樓閣？

02 C端增速慢于B端增長，日活下降60%

知乎CEO周源在員工內部會上的反思：知乎的C端發展沒有跟上B端發展。

知乎2021年第四季度財報顯示，2021年第四季度知乎平均月活躍用戶數（MAU）為1.033億，同比增長36.4%，但日活用戶DAU下降了60%。

日活用戶這個指標極度依賴C端發展，也是知乎所有商業模式的基本盤。

用戶活躍度上不去，意味著付費會員轉化難，廣告收入下降，商業內容解決方案沒了用武之地，著眼未來的在線教育和電商業務也將成為無源之水無本之木。

某種程度上說，知乎不斷上線新業務，不斷學微博、戰頭條、做視頻、做信息流廣告和知識付費等等各種嘗試，都是在尋找這一億用戶身上的商業價值。

經過幾年嘗試，財報顯示知乎持有現金及現金等價物、定期存款和短期投資總額為74億元，商業化探索上，除了廣告業務37.7%之外，商業內容、付費會員、電商、在線教育都獲得了超過100%的業績增長。但商業化增長帶來的卻是用戶日活的大幅下降。

錢和用戶誰更重要？

在上市前的周源看來這不是問題，當時保用戶增長是第一位的，然而現在，卻成了知乎管理層不得不思考的問題。

周源認為，知乎目前有四個方面做得還不夠好：C端增速慢于B端增長；組織能力落后于業務發展；推薦系統和數據體系落后于行業水平；視頻創作者生態還未成型。

“C端增速慢于B端增長”與“視頻創作者生態還未成型”這是結果，但原因卻不僅僅是“組織能力落后”與“推薦系統落后”，這只是管理問題和技術問題。

周源沒有將問題歸咎于產品本身定位和設計出了差錯，只是在技術細節和管理問題上修修補補，無助于解決知乎增長難題。

03 周源為知乎號錯了脈搏

要知道在知乎目前的創新業務除問答產品之外，全都是市面上競爭產品已有的業態，知乎拿過來“自我消化”了一版，但管理團隊卻沒有同步更新到新業務。《財經天下》發布報道稱，“運營視頻的人除了懂知乎什么都不懂”。

換句話說，知乎在用運營問答的方式運營旗下視頻、想法、live等諸多業務，出了差錯在所難免。

決定戰爭勝敗的關鍵因素是人，不是武器。新業務就是新武器，需要新人來做，而且是懂行業的人來做。但知乎又不想放棄自己的調性，所以給了外界內容清高但商業化著急的印象。

確實，知乎長內容足夠有調性，但短視頻又足夠“低姿態”，比如盜版影視剪輯、膚白貌美大長腿和任何能夠吸引眼球的作品，和知識沒什么關系。

為了理想清高，為了恰飯下腰，這就是知乎別扭的本質。

而經過了幾次商業化改版知乎，知乎目前官方承認的內容類型排序中，立身之本知識板塊在第十位，比游戲排名都低。除開綜合類的“全站”、“高贊”、“腦洞”板塊，知乎默認的內容板塊依次是汽車、校園、數碼、動漫、游戲。沒有原生直播大V的直播板塊排名第二。

現在的知乎的確與過往的知識社區越來越遠，拋開知識板塊，知乎的其他內容板塊和商業化服務都像是臨時拼湊的散裝餅干，誰也不知道知乎下一個吃到的是甜的還是咸的。

04 知乎需要一個“張楠”來抖機靈

其實知乎早期投資人李開復早就為知乎未來十年的發展開出過藥方，他說：“現在已經有豐富的圖文優質內容，未來可能有更多的視頻，或高頻次、更新穎的互動形式，當然知乎核心還是圍繞著知識、觀點、興趣、愛好的，然后能夠進一步服務不同細分市場、更大量的用戶。”

在李開復的理解中，知識觀點是知乎主要輸出的內容，興趣愛好次之。

因此，在內容分發系統中，知乎不能像B站一樣基于圈子興趣分發，所以知乎興趣板塊尤其是短視頻內容一般，也不能像微博基于關注體系分發，所以知乎的想法動態式微，更不是小紅書答案導向的分發模式，而是基于問題的分發模式。

知乎內容形式變化歷程，圖源：西南證券

過去基于問題的分發產品是百度知道，現在是知乎。

如果你在中文互聯網使用搜索引擎搜索問題，無論百度還是bing，很大可能會被引導到知乎上，這一現狀并沒有被改變。

事實上，知乎承載了簡體中文互聯網上除了知網論文和百科wiki體系之外的大部分高質量問答。如果只是知識問答社區，對比國外的同類產品quora，那么知乎至今仍然會是一個小而美的知識社區。

但知乎不愿意小而美，所以才開始了各種流量實驗和商業化嘗試，從外部引入了各種各樣的業務形態，但收效甚微。

回過頭來看，知乎做不好視頻和想法，難道推高流量和日活的死結打不開了嗎？

并不盡然。

知乎除了專業內容之外，還有一個原本是知識分子自娛自樂的強項：抖機靈內容，以及無數草根段子手。

這些內容可以是糗事，比如知乎高贊“十八歲美少女割痔瘡”，可以是爛梗，比如“吃螃蟹時如何回答孩子「小螃蟹回不了家了嗎」的提問？”知乎用戶李智的回答“一家人就是要整整齊齊，全家都在這里了。”事實上，早期脫口秀演員池子、諾拉等都是知乎用戶，知乎還有如《華文聲萃》等專業雜志發布的電子書，詳細講解脫口秀發展歷程。

知乎流量密碼抖機靈樣本

知乎儼然是中國脫口秀發展的溫床，就是從最早的抖機靈開始，到分享你剛編的故事，再到現在知乎把這些抖機靈段子整合到“腦洞板塊”中，形成了廣為人知的知乎體。

寫段子、拍段子是中文社區水化的標志，但也是流量密碼。最早從字節跳動起家就是做內涵段子。

更早之前，張楠作為元老的糗事百科被頭條收購，（有一說是圖吧，搞笑圖片社區），然后在頭條體系內孵化了“孫子輩”抖音。關鍵一點，抖音上的段子手都賺錢了，但知乎沒有，問題出在知乎對于段子這類不算高雅但很容易起量的內容束手無策。

抖音靠拍段子成為千萬網紅的韓暢團隊，在接受李慕陽采訪時說，作為一個抖音上的短視頻創業者，你要創作“好內容”，就得明白“好內容”分兩個層面

1、內在價值上的好內容。

2、“平臺認為你是”好內容。

這恰恰是給知乎的好藥方。

內在價值的好內容，指的是專業內容，小眾客觀觀點獨到，但很難吸引人；“平臺認為你是”好內容，這就要考驗團隊的運營能力和推薦系統了，這些內容可能或低俗或有趣，但他們的共同點在與最受大眾歡迎。

知乎用戶結構分布 圖源：西南證券

現在看來，要破解知乎流量難題的思路就有了——

第一，不再依賴外來的產品形態，而從自身內容尋找突破口。目前看來是段子腦洞類型的抖機靈回答更受大眾歡迎。

第二，專業內容設置付費墻增加營收。因為流量低必然賣高價才能平衡收益，事實上從鹽選會員到live的表現來看，知乎為好內容設置付費墻這一步做對了。這也是周源一直對其B端表現豎起大拇指的原因，他還說“在極具挑戰的宏觀及行業環境中，再次證明知乎以內容為核心的商業模式的長期價值。”

第三，最關鍵一點，既然知乎團隊如前文所言“懂知乎但不懂其他業務”，那么拋開知乎專業內容對應的B端商業化方向，在C端上知乎還有段子腦洞。知乎需要類似張楠這樣從始至終職業生涯一直泡在段子搞笑類社區產品的經理人。周源要做的就是率領群臣封侯拜相，把C端流量體系讓這樣的大將擔起來。

知乎到了十萬火急的時候了。

因為如果找不到這樣的人，C端低日活勢必影響B端轉化率，知乎商業化布局將滿盤皆輸。

到時候周源就只能考慮出售。

不過也不用太擔心，青山資本在一份報告中說，現在新消費品牌很樂意讓知乎背書，前提是知乎能平衡好自身專業內容，還有抖機靈內容。

如果真的做成了一個小藍書，廠商為什么不直接投放小紅書呢？