編輯｜經緯創投
本文源自原亞馬遜（中國）副總裁張思宏在億萬校友會的分享，這次分享圍繞用戶經營展開，在流量邊際效益愈發低的今天，回歸關注用戶，重新建立增長邏輯的聲音越來越多。這篇文章將嘗試回答這三個問題：
1、到底什么才是“以用戶為中心”？
2、“按燈”這個工具是什么？到底怎么用？
3、如何構建屬于自己的“增長飛輪”？
談到增長，企業的創始人和高管最常吐槽的就是三點：第一，增長越來越難了；第二，獲客成本越來越高了；第三，用戶越來越挑剔了。
為什么變得這么難？因為中國新經濟領域的商業邏輯真的已經改變了。在過去的20多年中，我們都是在增量市場階段飛奔，這一階段中做用戶經營看似是意義不大的事，因為它效率太低了。那個時候最受歡迎的如何做好銷售和營銷，因為這些方法在增量市場是高效的。
而現在增量市場慢慢變為存量市場，最關鍵的就是完成從慣于做新用戶的生意，向做老用戶的生意轉變。一方面，平臺上的用戶信息、渠道和流量變得日漸壟斷和集中；另一方面，消費者已經被不同的商業模式、營銷打法教育得“挑剔刁鉆”。不花錢買流量，現在就會死，花錢買流量，將來也活不好，這種增長方式已經表現乏力。
存量時代，回歸用戶關注才能重獲增長
存量市場情況下，企業還想增長，就不應該只關注營銷、市場、競爭，而要回歸關注用戶。那么如何從關注用戶出發，達到企業盈利的目的呢？我將這一邏輯拆解為分成三個層次，再細分為七個要素。
第一層，是組織賦能。很多企業高層有這樣的意愿，也知道重要性，但基層的人就是做不到，原因就在于缺乏機制。而這個機制要怎么打造？有三個要素：第一，要有系統化的工具；第二，要有相匹配的公司制度；第三，要有公司理念和文化支持。
第二層，價值變現，要把良好的用戶體驗轉化成商業回報。同樣可以從三個地方著力：第一，經營戰略和商業模式創新；第二，組織人才；第三，業務流程再造。通過這三個要素就可以打造出業務增長飛輪，企業就實現增長賺錢了。但如果要健康良性地持續賺錢，就需要第三層。
第三層，付費會員制。
所以，用戶經營飛輪從用戶端發起，打造能反向驅動業務增長的組織能力，這里需要系統化的工具、制度、理念和文化做支撐。用一句話總結，用戶經營飛輪就是從用戶出發，經過三個層次的逐層進化，最終以機制加會員制打通用戶經營的壁壘，實現業務增長和價值變現。
今天時間有限，我們的分享就聚焦在工具和經營戰略這兩個要素上。
一、一種工具：按燈，讓離用戶最近的人推動中后臺迭代需求
關注用戶，就要盡可能減少對用戶價值的損害。但光有良好的意愿是沒用的，機制才是起效的關鍵。那么，這需要建立怎樣的機制？有沒有一家企業跑通了這套機制，并且促進了增長？這套機制內的員工看到和經歷了怎樣的事情？這里先介紹一個在亞馬遜被良好使用的工具——“按燈”。這個工具也給我的職業生涯帶來的重大影響，讓我重新認識了“以用戶為中心”這句話的意義。
2011年我作為中國區的運營副總裁加入亞馬遜，加入亞馬遜之后頭半年必須花一整天去客服中心接聽電話，接電話處理投訴，傾聽用戶的聲音。
我在客服中心接聽電話的那天，坐在我旁邊的客服女生，是一位剛加入亞馬遜的職場新人，她接到一位用戶的投訴，所購圖書有書頁未裁開，在處理投訴并補償安撫了該用戶之后，這位基層客服點幾下鼠標，不經任何請示和申請，直接將月GMV高達125萬元人民幣的某本熱銷圖書給下架了。這是我第一次親眼看到亞馬遜的“按燈”現場。
當時我的反應是震驚的，驚訝于亞馬遜的過度授權，一家每天會處理上億交易頻次的互聯網零售公司竟然敢把按燈用在用戶問題的處理上？一個新入職的，最初級崗位的員工居然有權直接下架一款熱銷產品？而且，最震驚的莫過于，在我和這名員工的主管反應了這件事之后，這位主管經過調查確認這名員工遵循了按燈的規則，這名員工還會因為認真履行了自己的職責而獲得獎金。這時，我忽然回想起面試時，負責面試的同事說驕傲于自己“以用戶為中心”的價值觀，居然是來真的，并非只是說說而已。
“按燈”，即Andon，最早起源于日本豐田汽車公司，是一套可視化的管理信號系統，用來實現“立即暫停制度”，即時解決質量問題。這也是豐田公司用于品質控制的精益化管理方法中的常用工具。
“按燈”最初的作用方式是這樣的：在豐田的所有一線流水線工位上都設計了一個小按鈕，上方有燈泡，一線裝配工只要發現流轉到面前的半成品有品質問題、質量隱患，但超出了職責范圍或者是流水線停留的時間太短，不足以解決問題，流轉下去就有可能產生殘次品和浪費。這個時候，員工就可直接按亮燈泡，停下整條流水線。
工廠流水線的停止是巨大的問題，所以此時廠長、品控經理、現場管理人員就會高度關注，立刻跑來會診分析并盡快解決根因。解決之后再熄滅燈泡，重新啟動流水線。如果這位工人未及時反饋，流水線的最后可能產生一臺報廢汽車，所有后續的工作都是浪費。因此豐田授權一線的員工按照簡單粗暴的游戲規則，一判斷有問題，立刻按燈。
在亞馬遜創建初期，杰夫·貝索斯也是在一次參與客服電話的過程中發現，雖然一線客服人員直接面對用戶，但他們沒有能力和辦法干涉后面供應商、運輸物流等流程的質量，接到用戶投訴之后，他們并不能實際解決用戶遇到的問題，只能安撫和在權限內補償了事，而這種不解決根本問題的處理方式，只能放任傷害用戶的事一次次發生，那么亞馬遜的用戶體驗也就無從談起。因此，貝索斯和其他高管一起，引入了豐田的精益管理模式，打造了“亞馬遜客戶卓越運營系統（ACES）”，其中很重要的一個用于質量管控的工具，就是按燈。
在亞馬遜的規則中，用戶投訴之后，如果客服員工發現是重復性的投訴，這個時候員工應該立刻判斷是不是同樣的商品、因為同樣的問題、被兩個以上消費者重復投訴，如果滿足這三個條件，就應該立刻讓這個產品下架，同時還能獲得獎金作為對該行為的激勵。
第二步，系統會立刻生成兩張工單，第一張工單馬上發給前端的供應商管理部門，供應商管理部門立刻要給出版社和印刷廠打電話，讓他們把所有的貨全部開倉檢查，如果整批有問題整批全部退，如果單個有問題，就找出來處理好，封箱打包。
第三步，大家坐下來開會討論，尋找這個問題的根因，一定要問超過五個以上的WHY，找到流程層面的問題。
所以，按燈的價值就在這里：
第一，給一線員工一個有力武器，當他發現重復性傷害用戶問題的時候，能立刻斬斷對用戶重復性的傷害。
第二，把壓力傳導到后臺正確的部門，讓造成根因問題的人背負壓力。產品下架，著急的是誰？一定是后臺利益相關的部門。
第三，利用工單系統和尋找根因反向驅動后臺做出改變。
國內已經開始有相當多的企業用按燈去解決用戶問題和反向驅動業務增長，而且我相信在未來會有更多企業開始嘗試和使用，因為這個時代必須讓我們開始真的重視用戶體驗，這里舉一個二手車平臺通過按燈反向驅動業務流程改善的例子。
二手車平臺從用戶反饋中發現，在他們的汽車后市場服務中，幾乎所有用戶的投訴都集中在線下維修商，比如價格雜、過度促銷、軟硬件有問題、服務態度差等等，所以他們把按燈引入到了對線下維修商的管理當中。
在2個月的試驗期間，被按燈的線下維修店會從app中下架，整改驗收合格后方可重新上架，然而成功再上架的比例僅有18%。這一數據意味著，很多維修店根本沒法完成按照他們標準的整改，那就是一開始選擇維修店的標準就出錯了。
那么回歸以用戶為中心的角度，他們開始重新思考和用戶痛點切身相關的三大根因：第一，能給用戶長期穩定提供良好體驗的正確維修店是什么樣子的？第二，什么是正確的維修店的準入機制？第三，什么是正確的維修店考核KPI？經過對這些標準的重新思考，二手車平臺的車后市場服務的維修服務店的滿意率得到了良好提升。
所以，按燈這個工具并沒有適用的特定行業，但需要仔細考慮和定義按燈的對象，它可以是平臺上的商品，也可以是合作伙伴、業務流程、內部支持環節等。
為了保證管理質量，可以設立不良按燈率。但不良按燈率的指標要打給管理人員，而非一線員工。最后，最重要的是要反向驅動解決根因，如果這一點沒跟上，按燈很快會流于形式。
二、一種經營戰略：飛輪效應，閉合經營要素實現循環強化
那么如何通過用戶經營一步步促進業務增長呢？這就要講到吉姆·柯林斯（Jim Collins）所提出的飛輪效應。
什么是飛輪效應？簡單地說，就是在一個連續的因果鏈條中，各要素之間形成了循環增強的關系。在企業的經營和轉型中，一系列決策和精準執行，都能匯集上一次行動的動力和成果，逐漸推動企業從優秀走向卓越。
想象一個靜止的巨大輪盤，如果我們想要推動它，從靜止到轉動，剛開始投入的力量非常大，而且轉得非常慢，仿佛效率不高。如果這個階段仍然堅持不懈地推動它，量變積累成質變，前期投入的精力和能量儲存在這個閉環中，這個輪子會越轉越快，直至突破臨界點，飛速轉動，企業開始產生盈利。
我們來看看亞馬遜的業務增長飛輪是如何建立的。
第一步，確定原始驅動力，回歸初心。貝索斯問自己，我創立這家公司的初心是什么？他想到了三點：我們想做成全球最以用戶為中心的公司；我非常關注用戶；業務增長的驅動力就是用戶價值。接著，他再問自己，對于電商用戶來說，最核心的價值訴求有哪些？他寫了滿滿一張紙，最后只挑了三個最基本的點，也就是更低的價格，更多的選品，更好的便利性，把這三點做到極致，這就是用戶選擇亞馬遜最根本的原因。
第二步，貝索斯接著問，電商業務發展最重要的商業要素是什么？最后圈定了兩點：流量、供貨商。
第三步，他用吉姆柯林斯的飛輪框架整合上述要素，繪制為閉環，中心是業務增長。這就是亞馬遜飛輪理論，是每一個研究亞馬遜增長或亞馬遜商業模式都無法跳過的理論模型。
那么亞馬遜的業務增長飛輪是怎么轉動起來的？
轉動的起點是用戶體驗，體驗越好，平臺流量就會增加；
流量增加后，平臺上的供應商和賣家數量就會增加；
賣家數量增多了，平臺商品更豐富，一站式購物成為可能，便利性提升；
同時，賣家越多，亞馬遜每開一個倉庫，都能滿負荷運轉，那么單位成本就會大大低于競爭對手。這個時候更低的價格，更多的選品，更好的便利性就可以把用戶體驗提升到一個新臺階，進而吸引更多流量。飛輪就這樣轉起來了。
如果你也想找出自己企業的經營增長邏輯，也應該嘗試畫出自己的飛輪。我將構建飛輪的過程總結為六個步驟：
第一步，收集、總結公司以前的成功案例，可以是成功的創新、產品、業務。
第二步，收集、總結反面例子，失敗的產品與業務形態。
第三步，對比成功和失敗的案例，找出對你們用戶最有價值的、最有利于經營持續的要素，也可以是公司獨特的競爭力，作為飛輪構件。在亞馬遜的案例中就是用戶價值——更低的價格、更多的選品、更好的便利性。
第四步，遵循因果關系，嘗試將這些構件放入閉合的循環中。
第五步，簡化要素與關系，構件數量最好不超過6個。
第六步，拿著這個閉合的飛輪返回到前述成功與失敗的案例中進行推演和驗證。在不斷地實踐和復盤中，修正、檢驗你的飛輪，最終才可能設計出一個合理和真實的業務增長飛輪。
如果一開始畫不出來，可能你還沒有底層經營邏輯，或尚未提取出你自己的經營邏輯，或者是真實的經營邏輯和你想的不一致。但也不用著急，企業經營戰略都是自己跑出來的，它需要有足夠多、足夠深和有價值的經營實踐、商業模式創新和產品實踐。
總結一下，業務增長飛輪就是公司最基本的底層經營邏輯，它必須有這樣的兩個特點和價值：第一，利用它推出來的業務增長必須是健康良性的，即盈利的。第二，它驅動的增長是持續長久、細水長流的。
當整個中國商業的環境由增量市場變到存量市場的時候，增長越來越難，獲客成本越來越高，消費者的需求和口味越來越難滿足的時候，做用戶經營也許將是必然選擇。
謝謝大家。