文｜動脈橙果局

近一兩年，國家對技術經理人的關注愈發(fā)強烈。

根據動脈橙果局統(tǒng)計，在2021年出臺的有關于科研成果轉化領域的49條政策中，其中有17條都將“加強培養(yǎng)技術經理人”列為重點內容。

尤其是地方政府，其對技術經理人的重視程度相當之高。據悉，上海、江蘇、廣州、深圳、杭州、成都、重慶等地均在2021年出臺了加強培養(yǎng)技術轉移經理人的相關規(guī)定，并把技術經理人才列入“十四五”緊缺人才開發(fā)目錄。

實際上，這是必然的趨勢，因為時代對于市場提出了新的要求。

當前，隨著政策的激勵和市場的引導，越來越多的科學家開始走出實驗室，走向了市場。但這并不容易，對于絕大多數科學家來說，如何與市場更好地接觸，如何將自身科研成果成功轉化，這都是非常具體且棘手的難題，而如何解決這些難題，往往超出了他們現有的能力。

因此，在從實驗室走到市場這條艱難的道轉化路上，科學家需要一個“引路人”，而這個“引路人”就是技術經理人。

但頗感意外的是，相比于頂尖的科研人才，專業(yè)的技術經理人在我國極為緊缺。這不僅體現在絕對數量上，還體現在人才的質量上，也就是技術經理人的專業(yè)能力，與歐美相比差距明顯。

那要如何破解當前的困境呢？技術經理人在轉化的過程中究竟起到什么作用呢？他又為何在國內“稀有”呢？國外的技術經理人又有哪些鮮明的特征呢？為解答這些疑問，動脈橙果局進行了深度分析。

技術經理人如何定義？

對于大多數人來說，技術經理人可能是一個相對陌生的詞匯，官方的解釋是，“在技術市場中，以促進成果轉化為目的，為促成他人技術交易而從事中介居間、行紀或代理等，并取得合理傭金的經紀業(yè)務的自然人、法人和其他組織。”

從字面上看，技術經理人似乎干的是“中介”的活，但實際上，遠沒有那樣簡單。

完整的技術轉移轉化過程相當復雜,這其中涉及到“調研需求、匹配專家、技術判斷、市場調研、商業(yè)策劃、法律協(xié)議、實地考察、三方協(xié)議、持續(xù)溝通”等諸多事務。雖然很多步驟與房產中介有相同之處，但每一個步驟的操作難度要遠高于房產租賃。

因此，一名合格的技術經理人往往要懂至少三種語言，即市場語言,技術語言和政府語言。換句話來說，技術經理人既要能看懂技術，也要能熟悉市場運作，除此之外還能夠把握住科技口、經信口等相關部門的一手政策。

之所以要對技術經理人設立如此苛刻的要求，這是源于他們在科研轉化過程中不可或缺的作用。

事實上，在實際的技術轉化中，技術經理人是全流程介入的，并不僅僅局限于牽線搭橋的中介環(huán)節(jié)。從項目研發(fā)到項目落地，技術經理人是最了解轉化項目的人，其對技術和市場的把控將直接影響科技成果能否最終轉化成功。

就拿項目開頭來說。當有了一項發(fā)明后，技術經理人會在發(fā)明披露階段介入，與發(fā)明人討論、繪制其商業(yè)畫布，并且會在市場調查的基礎上，明確產品或者服務解決的是什么痛點問題，針對的是哪些細分客戶？產品獨特賣點是什么？產品如何有效與客戶建立關系？如何形成有深度、有黏性的客戶關系？收益來源是什么？

在前期，技術經理人要為科研成果轉化指明方向，除了要解決技術問題，還包括了大量的市場和商業(yè)問題。而最核心的，往往是做客戶發(fā)現和市場研究，因為這是確認技術的方向和市場價值的關鍵要素。

而隨著項目推進，技術經理人將更加關注初創(chuàng)公司的成長情況，因此，他們的工作將不再是為初創(chuàng)公司提供信息這么簡單了，而是將重點放在一整套技術的商業(yè)化指導和市場資源網絡的鏈接。

值得一提的是，技術經理人往往是團隊工作，其團隊成員大致包括知識產權與技術評估團隊、技術許可與談判團隊、投資和發(fā)展團隊等。而一個成熟的技術經理人或機構，其外部資源的鏈接和應用往往更加關鍵，是其實力的顯著象征。

技術經理人為何難得？

如果以歐洲技術經理人的比例為標準，每100個科研工作者中，要配備4個技術經理人，那從當前的數據來看，我國技術經理人人才隊伍還很薄弱，人才缺口非常大。

而這種“缺口”正極大地影響著當前加速跑的科研成果轉化市場。根據數據顯示，從2019年到2022年，我國在專利數量上已連續(xù)3年蟬聯全球第一，但在關鍵的轉化率上，我國現階段不足10%，且真正實現產業(yè)化的還不到5%，與歐美發(fā)達國家差距巨大。

那么，為什么我國在技術經理人這一環(huán)節(jié)沒有顯示出應有的“人口紅利”呢？核心原因大致有五個。

一是市場剛起步，對于技術經理人的畫像刻畫還不清晰。

早在上個世紀80年代初，上海與長三角各個城鎮(zhèn)企業(yè)之間的技術人員就已經開始活動了，當時的他們被統(tǒng)一稱為“技術經紀人”，主要服務代理等經紀業(yè)務。

2017年12月，官方首次引用了“技術經理人”這一新稱謂，除了名字上的更改，其能力邊界也隨著行業(yè)的快速推進被逐漸打開，服務范圍從單一鏈條逐漸覆蓋到整個技術轉移流程。

但由于國內轉化市場當前還處于早期階段，創(chuàng)新轉化路徑還未規(guī)劃清晰，所以“技術經理人”這一人物畫像仍在不斷完善之中。

二是現有技術經理人大都“半路出家”，專業(yè)能力欠缺。

當前，國內科研院校、醫(yī)療中心都在內部設立了轉化部門，也配有所謂的“技術經理人”，但這些人員大都由院內工作人員轉崗為主，因此缺乏對轉化的認識，專業(yè)能力也相對薄弱，所以只能做相對簡單的行政工作，還能再深入到轉化的核心環(huán)節(jié)。

再延伸到市場，雖然相對于院內的“技術經理人”，他們有一定的專業(yè)能力，但囿于制度原因，他們常常被擋在科研院校之外，很難接觸到最核心的項目資源。

三是培養(yǎng)體系不健全，也缺乏頂尖的導師。

解決人才問題最核心、最根本的就是“教育”，但在這一環(huán)節(jié)，我國與發(fā)達國家相比顯得非常薄弱和滯后。

這其中主要有兩個核心原因：一個是系統(tǒng)化的培訓體系，這絕不是靠幾個培訓班就能解決的，而是真正從底層原理出發(fā)，從下而上的建立一套完整的人才養(yǎng)成計劃；另一個是頂尖導師的稀缺，首先從自身來講，我國現階段就缺少在這方面的專業(yè)人才，即便是有，他們當前的重心也不在這里，另外困于近幾年的疫情，我們也很難從海外引進和規(guī)劃在轉化方面的頂尖人才。

四是行業(yè)門檻極高，但晉升通道卻十分狹窄。

根據當前招聘市場來看，其對“技術經理人”的要求十分苛刻。首先從學歷上，最低門檻是碩士，而且基本上要求是海外一流高校或者國內985、211級別；其次從工作經歷上，要有5年及以上轉化工作方面的經驗；最后從能力上，“技術經理人”不僅要懂技術，還要懂市場，也就表明他們必須要集產品開發(fā)、市場評估、市場戰(zhàn)略、投資、財務等核心能力于一身。

但不平等的是，雖然市場對他們提出了高要求，卻沒有給他們規(guī)劃出一條合理的職業(yè)成長路徑。當前，技術經理人尚未正式納入國家職業(yè)資格體系，因此也就沒有暢通的職業(yè)評價通道。這意味著，技術經理人作為新職業(yè)人群，在很長一段時間是沒有合適的職稱晉升渠道，所以我們看到市面上很多技術經理人當前還處于“游離狀態(tài)”。

五是傭金到手不易，一單吃不了一年。

這其中的“不易”包含三個層面：第一個是成功率低，據悉，我國科研成果轉化轉化率不足10%，這其中的原因不僅僅局限于技術經理人；第二個是交易周期長，科研成果轉化本身就是一個相對漫長的過程，再加上其他客觀因素，技術經理人想要獲得收益，短則需要半年，長則需要兩年三年；第三個是收益相對較低，技術經理人往往要同時負責好幾個科研成果，才能勉強糊口。

巨人的肩膀要如何靠？

不可否認，技術經理人的問題的確存在，但當前的我們也在不斷地做一些嘗試和努力。

首先在政策的引導上。國家相繼頒布實施了《促進科技成果轉化法》《國家技術轉移體系建設方案》等核心政策，2020年，科技部還頒發(fā)了《國家技術轉移專業(yè)人員能力等級培訓大綱》(試行)，要求建立覆蓋培養(yǎng)、管理、考核等各環(huán)節(jié)的規(guī)范化技術經理人人才培養(yǎng)體系。

其次在培訓的力度上。當前，國內市場存在著諸多與技術經理人相關的培訓班，政府、高校、企業(yè)等都深度參與其中。

然后在專業(yè)職稱體系的搭建上。2019年10月，北京首次啟動了技術經紀專業(yè)職稱評價工作。到今年1月，北京市技術經紀專業(yè)職稱首批名單正式向社會公示，94人通過了工程師專業(yè)技術資格評審，109人通過了助理工程師專業(yè)技術資格評審。

最后在正向激勵上。國內科研院校、醫(yī)療中心開始設置專職從事技術轉移工作的創(chuàng)新型崗位，績效工資分配逐漸向作出突出貢獻的技術轉移人員傾斜，其比例甚至高達30%。

但從現階段的實際情況來看，仍然有一定的局限性。因此，我們不妨將視野聚焦到技術經理人市場已相當成熟的美國，看看他們在技術經理人的建設上究竟做對了什么？

一是從政策著手，快速確立行業(yè)規(guī)劃和人才畫像。

從1980年到2011年的這31年時間里，美國先后制定和頒布了《貝爾-多爾法案》《史蒂文森-威德勒技術創(chuàng)新法》《聯邦技術轉移法》《技術轉讓商業(yè)化法》等16部與技術轉移相關的法律法規(guī)來規(guī)范技術轉移服務體系，并精準刻畫技術經理人的人物畫像。

二是以高校為起點，讓市場活躍度最大化。

1980年，美國國會通過了《拜杜法案》，該法案要求由政府資助的科研項目所屬權歸學校所有，學校則有限時推動科研成果專業(yè)化、商業(yè)化，并創(chuàng)造出市場價值的責任。在此之后，以美國斯坦福大學1970年設立的技術許可辦公室為模板，美國高校開始大量建設技術轉化機構，1989年，大學技術經理人協(xié)會（AUTM）應運而生，并培養(yǎng)出一支龐大的立足高校的技術經理人隊伍。

三是重視考核評估，在技術經理人人才隊伍中“優(yōu)中選優(yōu)”。

據悉，美國很多大學對TTO(技術轉移辦公室)的投入很大，這其中就包含了對技術經理人的聘用和培養(yǎng)。根據數據顯示，美國很多大學在技術經理人的運營上都非常“大方”，一年的投入超過上千萬美元。

當然，這錢也不能白花，由此衍生的是對技術經理人績效考核的重視。值得一提的是，世界知名高校主要是針對TTO展開績效評價。從評價主體上看，通常是由大學或行業(yè)協(xié)會進行，圍繞發(fā)明披露和專利授權量（率）、專利許可和轉讓的數量和金額等，進行評定再做內部調理。

四是保證技術經理人的權益，給予足夠的尊重。

在一套完整的技術轉移過程之中，發(fā)明人會首先將發(fā)明披露給技術經理人，由技術經理人進行全方面評估，確定是否有申請專利、商業(yè)化的價值。之后，技術經理人開始接觸公司、企業(yè)，商討合作意愿，簽署技術轉移合同，并負責后續(xù)監(jiān)督市場化進程、提供咨詢服務，最后再向發(fā)明人反饋市場信息等一系列工作。

在這一模式下，技術經理人的工作權益得到了合法保證，他可以在轉化過程中充分展示自身的專業(yè)能力，這必然會提高轉化的成功率。

根據數據顯示，在1996年至2015年間，科技技術轉移轉化為美國國內生產總值貢獻了近5910億美元。另外在2016年，美國成立了1000多家醫(yī)療相關的初創(chuàng)公司，向患者提供了近800種來自大學研究的商業(yè)藥品。這都離不開技術經理人在這背后所做的努力。

道阻且長，精準努力的同時也要等待時間

科研成果轉化并不容易，尤其是在醫(yī)療領域，更是難上加難。

但好在，我們基于轉化路徑的探索正逐步加快，現階段也取得了一定的成效，然而未來的道路還很長，而且越往后走，碰到的問題也會越多，同時也越棘手。

因此，除了要精準解決問題，也要等待，先壯大技術經理人人才隊伍，再逐漸讓這一運行模式走向成熟。