文｜新莓daybreak 王海天
快手和拼多多都交出了2021年財報成績，雖然放在縱向時間軸，他們的財報都各有千秋，且達到之前的市場預期。但拆出一部分具體數據，放在他們所在的電商和短視頻領域，會發現一些新的信息。
從拼多多2021年Q4財報中，我們可以看到，銷售和市場費用持續下降，2021年四季度，已經下降到42%，處于歷史最低。其次，研發和管理費用率兩項，也處于歷史低位水平，分別為7%和1.5%。拼多多的這三項費用率合計為50.5%。
由于快手上市時間較短，我們只能看到最近四年的年度費率情況，無法拆分細化到每一個季度，但這不影響分析結果。
從圖中可以看出，快手的「三費」中，除了2019年管理和研發費用率略有下降，2020、2021都呈持續上漲趨勢。尤其是銷售費用率，過去四年一直為上升狀態。2021年全年，快手的三項費用率為54.5%、18.4%、4.2%，加起來為77.1%。
再看另一個維度的數據。對比拼多多和快手兩家公司的毛利率：拼多多為76.1%；快手則是42%。扣除三費，拼多多輕松做到20%以上的利潤率，而快手則很容易掉到負數。2021年，快手的經營利潤率為-34.2%，2020年則為-17%。
甚至拉長時間，過去12個季度，拼多多的毛利率只有兩個季度低于60%，其余十個季度均超過了60%。阿里核心電商的毛利率過去十個季度，也在60%以上，集團經營利潤率，長年維持在20%。
更直觀的一個數據是，拼多多2021年全年運營利潤為69億元，同比增長173.5%，快手同期的經營虧損為277億元。
一邊是行業內卷到拼刺刀，一邊是令人艷羨的高毛利率，如此矛盾現象，就發生在電商身上。而賽道熱得發燙的短視頻，卻沒有想象中賺錢。
這個結果似乎和大眾的感官印象截然相反：都說電商內卷，短視頻受熱捧。而反映到數據，則是短視頻燒錢、電商盈利。
事實和想象的鴻溝，到底哪里出了問題？
單從拼多多和快手的財報數據看，其中一個重要原因是，快手維持平臺內容的成本遠高于拼多多。
商家來拼多多開店，平臺并不需要給補貼。一些戰略性品類，比如農產品，公司不收商家傭金即可。百億補貼這樣的促銷方式，拼多多給予的更多是流量補貼，只在部分類目，拼多多給予商家現金補貼，比如蘋果手機等熱門商品。
而百億補貼的開支，對拼多多來說，體現到報表上，基本可以忽略不計。因為公司的毛利率和凈利潤率都幾乎和阿里核心電商持平。
而快手的銷售成本中，很大一部分是給創作者的激勵和分成。快手想豐富內容，就需要引進大量的創作者。
2021年全年，快手的「收入分成成本及相關稅項」開支高達247億元，占收入的比重高達30%。這部分成本的高企，直接導致快手的毛利率較低。
分成成本過高，核心原因是快手對內容創作者的定價權較弱。也就是說，拼多多對商家的定價權，高于快手對創作者的定價權。
這部分成本，對快手而言很難省掉。不分或者少分，創作者的內容數量會減少或者涌向其他平臺。這都是快手難以承受的結果。
當然，最重要的原因是，短視頻賽道，有一個更強大的公司橫在快手面前：字節跳動。除了字節的抖音，還有B站、微博等。眾多玩家導致短視頻的競爭，異常激烈。而且大家的內容成本都高得嚇人。
這些平臺在創作者身上，都無可奈何又堅定不移地持續燒錢。
除了內容成本，這兩家公司還有一個指標的明顯差別，那就是銷售和營銷費用。兩家公司的三費，占比最大的是銷售和營銷費用（S&A）。而從兩家的費率走勢看，拼多多持續下降，而快手卻持續上升。背后的原因也是令人深思。
2019年，拼多多有兩個季度的S&A費用超過了100%。可以看出，公司當時的核心訴求仍然是追求用戶增長。2019年的拼多多，MAU和DAU的增長，是公司最重要的事。
事實也證明，2019年一季度，拼多多的月活為2.9億，年度活躍買家則是4.43億。現在這兩個數字分別為7.33億和8.68億。彼時的用戶規模只有當下的一半。
既然公司的核心要務是追求用戶增長，銷售和營銷費用開支占到收入的100%，也在情理之中。互聯網上市公司中，營銷和銷售費用占據公司當季收入的100%，只有拼多多這么做過。
拼多多敢于這么做，是黃崢和公司管理層基于行業趨勢做出的判斷。資本市場對這個冒險的舉措，也給予了積極回應，股價持續上漲就是一個例證。也是拼多多股東和投資人，對公司戰略和策略的認同。即便從今天回望2019年的市場營銷費用，也是性價比極高的一項投資， ROI更高。
反觀快手，2018年和2019年的市場和銷售費用支出異常保守，占收入的比重只有21%和25%。且過去年，DAU同比增速持續走低，說明用戶增長趨緩已經是事實。
快手當時的策略更保守，其中一個原因是，快手更希望實現用戶的自然增長。在宿華的訪談里，可以多次看到「自然增長」的表述和態度。從快手早期的slogan「記錄世界、記錄你」也能看出快手的產品哲學。宿華認為一個好的產品，用戶會獲得很好的自然增長。包括社區和分發機制，快手也秉持更普惠的價值觀，算法盡量減少對用戶的干擾。
另一個原因是，在抖音橫空出世，不斷收割用戶的競爭背景下，管理層可能覺得短視頻的用戶數見頂，并不需要通過花錢買量的方式獲得增長。彼時擔任快手CEO的是宿華。
這個局面獲得轉變是在2020年春節的K3戰役。也許是抖音和拼多多用戶規模的飆升，讓他們意識到局勢緊張。于是告別佛系，快手被動加入戰爭。
2019年全年，快手的市場和銷售費用僅為98億元，對應到新增的DAU為5800萬，折合一個新增DAU的獲取成本為168元。
2020年全年，快手的這項支出就激增到266億元，對應到新增DAU為1.51億。折合一個DAU，新獲取成本為176元。這一年也是快手完成3億DAU的時刻。
這時候，快手的投入換增長策略勉強成立，保住短視頻賽道老二的位置，是宿華和程一笑的使命。隨著抖音規模的持續膨脹，以及微信視頻號的入局，2021年對快手并不友好。
2021年，快手的市場和銷售費用繼續上漲，達到441億元。其中包含了奧運會的投放和冠名費用，以及海外業務拓展的開支。對應到新增的DAU為4400萬。快手在財報中也承認，一定程度上是因為流量獲取的競爭激烈。相當于，這時候一個新增DAU的獲取成本已經翻了好多倍，貴得離譜。
如果把市場營銷費用也理解為一種投資，顯然黃崢比宿華的理解更深刻。他曾經闡述過費用和資產的關系：
「巴菲特在談到投資標的的時候，時常會提到一個概念：生意的護城河（moats），如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那么我們得去分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產（asset）哪些是費用（cost），那些隨著時間流逝、對加深生意的護城河有利的往往是「資產」，那些時間越久對自己越不利的可以看成是費用。」
拼多多和快手過去的投放，誰花出去的錢是費用，誰換來的是資產，資本市場知道，他們的管理層更清楚。