文|家電圈 華辛

軍團模式對于大企業最大的價值在于，通過”小團隊、大戰力“，于短期內迅速在一線市場上實現進攻和突破，讓指揮者和決策者聽到炮聲、看到戰火，不僅要指揮還要直接參與一線的戰斗。

最近幾天，華為再度成立十大“軍團”一事，引發外界熱議和關注。

自2021年10月底，華為首次成立五大“軍團”這一舉措落地，將由谷歌創造的“軍團”模式打法推向眾多中國企業巨頭的面前。經過5個月的試水，華為“軍團”從5個擴張至15個，動作直接表明一點，華為已經嘗到了“軍團”模式打法的甜頭，看到未來這一組織帶給企業的發展空間和競爭力。

那么對于目前急于突破，加速轉型，并尋找第二、第三賽道的中國家電產業頭部企業來說，谷歌和華為看好的“軍團”模式能否借鑒和運用？對于家電產業的眾多中小廠商而言，又能否借鑒“軍團”模式的核心內容，打通新的商業競爭力？

軍團模式的核心，是小而準和強而快

軍團模式的打法，最早來自于谷歌。公開資源顯示：3萬多員工的微軟公司，創新比不過2千多人的谷歌公司。原因就在于谷歌的開發模式效率高，而且研究、開發與市場、用戶全面打通，沒有部門間的“防火墻”。

有一種說法，在谷歌沒有專門的研發部門，所有的研發都面向一線市場和用戶搞開發。谷歌有一個神秘的軍團，即由博士人組成的“軍團”，可以集中公司最優勢的資源，在短期內完成在某個領域的突破和進攻。

正是受到谷歌“軍團”模式的啟發，在2021年華為首次成立了5大軍團，每個軍團都按照行業和領域，比如煤炭、光伏、智慧公路、數據中心能源，配置科學家、技術專家，以及產品、工程、銷售還有交付和服務等專家，打破公司內部的“分層化、部門化”組織架構，以“軍團”這個項目為平臺橫向跨部門打造一個“戰斗先鋒隊”。

這不只是可以降低傳統公司組織架構下的溝通成本、協同成本，還可以快速推動產品的開發和上市周期，提升響應市場競爭和客戶需求的速度。可以說，軍團模式的打法，對于行業頭部企業，特別是那些集團軍企業而言，價值就是背靠集團的平臺化資源，以小團隊、快速反應的強大戰斗力，可以迅速在某個領域和品類上實現“集中力量辦成事辦大事”效果。

可以看到，軍團模式主要有兩個特點：一是軍團人員編制不大，普遍是30-40人的敏捷型組織；二是軍團每個人的能力和作用都很強，帶來軍團的戰斗力很強；最終，軍團對于企業來說，就是以更少的人、更集中的資源，在很短的時間取得更大的成果。

在家電圈看來，無論是谷歌，還是華為，他們所落地的“軍團”打法，并不新鮮。早在多年前海爾便探索“人單合一”模式下的小微內部創業模式，即背靠海爾的平臺化資源，包括研發、制造、營銷、服務等，實現在某一個項目或領域的規模化崛起。

后來，在美的集團內部，也出現了面向經營品類劃分的經營體和孵化的創業公司。比如說，銀發經營體，以及個護業務為主的美西科技、掃地機器人為主的美智縱橫，還有面向母嬰和寵物的貓有引力、Fluffy&Floppy等創業公司。

軍團模式落地，在家電業還得因地制宜

無論是海爾，還是美的等家電頭部企業，已經探索的小微創業公司，或是產品經營體，還是谷歌、華為的“軍團”模式，經營邏輯和打法相似、目標相似，都是為了解決“大公司病”，決策周期長、經營鏈條長，以及面對一線市場反應速度慢等問題。

但受制于不同企業內部的組織架構和管理模式，無論是家電企業已經落地的小微創業公司，或產品經營體，還是谷歌和華為推動的“軍團”模式，都屬于“因地制宜”的成果。最終都是為了更好地基于企業的實際管理特色和經營情況，更快地整合內部資源和力量，從而在一線市場的某個領域或品類，取得快速突破。

可以明確的是，“軍團”模式，不只是適用于大企業發展突破的轉型時期，也適用于中小企業階段性經營破局的艱難期。因為，對于中小企業而言，一直以來采取的正是“類軍團”模式，即企業的一把手其實就是軍團的總指揮、還是責任人，更是一線的破冰者和參與者。

接下來，不管是大企業，還是中小企業，都需要借鑒和參考“軍團”模式在一線市場作戰的核心理念，即打破現有管理手段和組織邊界，短期內快速集結資源，將企業有限資源集中起來干一件事、干大事，從而提升效率提高斗志，做深做透一個領域，為公司多產“糧食”、多增“利潤”。

當然，對于家電廠商來說，軍團模式不是完全獨立的，而是公司的“組織和管理創新試驗田”。所以，公司層面要負責好“軍團”模式下的員工工資，但獎金則要靠“軍團”自身的能力去創造，多勞多得上不封頂。真正讓軍團的每個人愿意付出、敢于付出，最終收獲自己付出的價值和力量。