文|深瞳商業 奧爾加

進入2022年，互聯網的大新聞只剩下裁員，消費也降溫了大半年。但就在互聯網和消費的交界地帶，茅臺試運行電商app “i茅臺“的消息還是點燃了人們當年炒房的熱情。

數字說明了一切。

 

上線當天，i茅臺就登上蘋果應用商店購物（免費）應用榜單第一；上線1小時內，有超過229萬人、622萬人次，參與了申購，四款茅臺酒中獎率都在0.5%以內，也就是幾百里挑一。

這其中，還不包括臺柱產品53度的500ml 飛天茅臺。

關于i茅臺“賣不賣飛天茅臺”這個敏感問題，茅臺官方是這樣回答的：“i茅臺”不直接銷售飛天茅臺，后續是否會上線飛天茅臺尚不確定。 這個答案讓消費者心里的期待落了空，卻讓經銷商心里的石頭落了地。一些經銷商在接受媒體采訪時表示，“只要飛天茅臺不上‘i茅臺’，對我們沒什么影響。”

換句話說，茅臺經銷商們依然可以把市場指導價1499/瓶的飛天茅臺，以900多元的進貨價，賣出3000多元的價格，渠道環節毛利高達200%。如此高企的價格非但沒有讓茅臺自身獲益，還讓它想漲價都戰戰兢兢。

失去定價權、渠道反噬品牌，并不是茅臺想看到的結果。

從2010年起，茅臺就開始自建電商渠道，但最終因腐敗問題慘淡收場。自2018年起，茅臺的新近三任董事長也都在想方設法控制茅臺的終端價格，但效果并不明顯。 誰都知道茅臺早已不是一般的消費品，它是奢侈品，也是投資品。

但是為什么茅臺的價格越控越高？這就像一個天問。

01  袁仁國時代：成也經銷商、毀也經銷商

茅臺的渠道之弊，始于袁仁國時代。

袁仁國在茅臺工作43年，曾任茅臺上市公司董事長18年，茅臺集團董事長8年。在他治下，茅臺成為貴州省支柱企業，也是全球市值最高的酒公司，股價18年內漲了20倍。

袁仁國接手前，茅臺采用的是“計劃調撥加行政批條”的銷售模式，沒有自己的市場網絡和銷售隊伍。1998年金融危機時，茅臺的30幾個省級糖酒公司拿不到銀行貸款，也就無力從茅臺進貨，導致茅臺酒大量滯銷。

舊模式虛弱的抗風險力暴露無遺，袁仁國也在此時臨危受命，出任茅臺酒廠總經理。從這時起，他開始推動茅臺歷史上最重要、也影響深遠的戰略——大力建設經銷商隊伍。

在電商時代到來之前，想要在幅員遼闊的中國市場快速開辟消費品生意，通過經銷商來做是常規打法。

不同的是，茅臺的經銷商都是精挑細選、具備政商關系的特約經銷商，很多銷售點的供貨渠道也是對外保密，所以行業里流傳著“做五糧液靠資金，做茅臺靠關系”的說法。

袁仁國還在一個銷售區域設置多個經銷商，讓經銷商之間互相制衡，避免出現一家獨大的情況，這就是所謂的“小商”策略。

從2003年茅臺產量突破萬噸這個里程碑，到2012年三公消費禁令出臺，茅臺經過了糧價齊升的黃金十年，也是這個期間，茅臺的經銷商團隊快速擴張。

隨后是限制三公消費背景下，茅臺陷入低谷的三年。

政務消費這個核心市場被攔截，需求暴跌，茅臺市場價格從2299跌到了888元，股價隨之大跌近70%。茅臺經銷商們也損失慘重，有囤貨1000箱的經銷商，因為沒有銷路直接損失近2000萬。

也是這次黑天鵝事件，讓袁仁國意識到，深度綁定政務消費的做法不是長久之計，必須向常規的商務和個人消費轉型，而直接的動作，就是進一步放開代理權。 舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。茅臺“經典國酒”的形象、“讓工薪族喝得起”的新口號，成功撩動大眾的神經，讓他們心甘情愿為之買單。

而茅臺經銷商隱忍幾年后，終于找到了反撲的機會，炒貨、囤貨、串貨等一系列操作，助推茅臺價格重回2000元大關。

以至于在2017年茅臺集團召開的經銷商大會，時任集團公司總經理的李保芳放了狠話：“誰制造市場亂象就砸誰的飯碗，誰不聽招呼就按規嚴懲。”

所以茅臺經銷商究竟有多大規模？

按照袁仁國在2017年12月茅臺全國經銷商聯誼會上的總結，茅臺經銷商從1998年的146家，發展到國內經銷商、專賣店等客戶2000多家，營銷網絡覆蓋全國所有地級城市和30%以上縣級城市。

海外代理104家，覆蓋全球66個國家和地區。公司銷售人員由最初組建的17人隊伍發展到553人，加上經銷商營銷人員2萬多人。

經銷商渠道在茅臺銷售體系中長期占據強勢地位。數據顯示，2017年、2018年，茅臺直銷收入占比僅為11%和6%，其余都是經銷商體系貢獻。

龐大、強勢的經銷商體系，撐起了茅臺的萬億市值，但也滋生了大量腐敗。茅臺銷售環節的各種審批權意味著豐厚油水，批專賣店收錢、批經銷商收錢，批條賣酒收錢……茅臺內部從頂層開始腐化。

2018年10月，袁仁國被查。據媒體報道，辦案人員從袁仁國家中清點出黃金、手表、珠寶、字畫，象牙，還有人民幣、美元、英鎊等，“用了一天一夜才清點完畢”。在袁仁國因受賄罪落馬前后，茅臺體系內因受賄被查處的高管多達10余人，還牽涉不少地方上的領導干部。

茅臺經銷商的痼疾，到了不得不治理的地步。控制住終端價格，打破渠道環節的巨大利益，成為治理的根本。

02  茅臺電商史，也是艱難的控價史

茅臺控價有兩大舉措：一是大力砍經銷商，二是大力建直營。

袁仁國的繼任者李保芳就在2019年表示，茅臺酒這一階段的重點是加快清退經銷商，擴大直銷渠道、減少中間環節，控制終端價格。李之后，兩任茅臺董事長高衛東和丁雄軍，也沿襲了這一政策方向。

一朝天子一朝臣，袁仁國的落馬，也為他的后繼者大刀闊斧砍經銷商掃清了一定的障礙。

茅臺經銷商的數量的確在顯著減少。財報顯示，2018年中到2021年中，茅臺經銷商數量從3215家減少到2096家，生生砍掉了1000多家。

砍掉舊的固然容易，要想業績不被影響，直營渠道建設更是緊迫。 和經銷商渠道不同，電商被視為可以直接觸達消費者的直營渠道。只有電商強了，對經銷商的依賴才能變低。

事實上，茅臺很早就開始探索電商業務。2006年茅臺推出了B2B業務，2010年自建了B2C電商平臺，2013年開設天貓旗艦店，2014年又成立了茅臺電商公司，來整合天貓旗艦店、工行融E購國酒茅臺官方旗艦店等多個線上平臺。

（京東茅臺品牌館）

雖然茅臺的電商業務也取得過雙11當天僅用14小時就銷售破億的成績，但電商負責人還是在2018年因為利益輸送問題被撤職查辦，讓這個好不容易拓展起來的渠道最終難逃被注銷的命運。

自己的直營渠道一時半會做不起來，茅臺選擇了和第三方合作伙伴合作，也算半個直營。

2019年起，茅臺密集簽約了一大批線上商超和線上電商平臺，這才有了上海Costco開業搶茅臺、拼多多百億補貼也搶茅臺的消費盛況。

看起來該做的動作都做了，為什么茅臺的控價效果并不好？

這當中有臺面上的原因，也有臺面下的原因。 加強直營本身會帶來兩個變化。

一方面，給直營渠道供貨，就會使經銷商的進貨量降低，而經銷商經過多年沉淀，有穩定的客戶群和客戶需求，供需的矛盾就更激化；

另一方面，有了直營渠道，就有了大批用軟件蹲點搶貨，再高價倒賣的黃牛滋生，而搞游擊戰的黃牛顯然比有名有姓的經銷商更難管。

而在原本的經銷商渠道，一些手中握著優質客戶的經銷商即便被砍，也不會直接退出這個生意，而是改頭換面成了二級經銷商。二級經銷商的利潤自然不如一級，他們就會選擇提價來保障利潤空間。

說到底，茅臺的價格問題還是回歸到經濟學的基本原理——供需。

作為白酒工藝活化石的茅臺酒，要經過九次加曲、八次發酵、七次取酒、三年窖藏的過程，走一遍至少要五年。

基金經理董寶珍就表示，他多次前往茅臺調研，車間工作人員都在加班加點生產，但供應缺口仍難補足。“稀缺性”正是他重倉茅臺的基礎邏輯。

而另一面，疫情之下盡管消費大盤不振，但高端消費并沒有遭受重創。

2020年，全球奢侈品市場重挫了30%多，但中國奢侈品市場卻逆勢實現了45%的增長；2021年，中國奢侈品增速超全球16%。買LV的人就算不是購買茅臺的人，大概率也是一家人，需求還堅挺著。 3個月前，茅臺宣布投資41億建設醬香酒習水同民壩一期項目，進一步擴充茅臺系列酒產能。

供給、需求、流通，茅臺只有先把能做的事情做好。

參考文獻：

《茅臺原董事長袁仁國受賄1.1億元背后》，中國新聞周刊

《誰在拋棄茅臺？》，遠川投資評論

《后千億時代，茅臺與經銷商博弈升級》，酒訊