文|筷玩思維 李云龍
由于受疫情影響，諸多已上市的餐飲股在今年相較過去的市值都有明顯下跌，以百勝中國為例，2021年12月9日的百勝中國總市值為1749億(當時股價408.6港元)，之后至今才僅百來天，百勝中國的總市值就跌到了1371億(3月28日股價322.2港元，109天蒸發了378億)。
疫后餐飲股普遍表現不理想，企業市值下跌雖然有疫情這類不可抗力的因素，但也和財報答卷及品牌方發展戰略有著脫不開的關系，從2021年財報可見，百勝中國一方面在戰略上自負狂奔押注新店，另一方面卻又幾乎將所有發展上的負面動力都歸給了疫情。
這或許是大多“劣幣上市公司”財報的通病，管理層往往不敢承擔責任，總是傾向于撇除責任來保住位置和股價，但股民的眼睛并沒有沙子，他們可以從一個企業的責任擔當與否來看它未來的投資價值。
筷玩思維本篇文章將以百勝中國為案例，從百來天市值下跌數百億的痛點出發、來看餐飲企業關于責任與能力背后與企業發展的正向關系。
從東方既白的敗局說起，百勝中國口口聲聲喊著本土化卻17年都做不好中餐
東方既白如其名在黎明前既敗了，這個自2005年成立，從誕生就承載著百勝中國中餐夢的肯德基兄弟品牌，它在2022年因疫情不定成了集團的棄子。
東方既白的倒下具有一定的映射，它對于百勝中國的中餐夢有著如山河失色般的沉重打擊(或許其內部并不這樣認為)，一邊是口口聲聲說中餐本土化、想在中國餐飲以中餐品類奪下第一品牌之名，但最終花了17年卻扶不起一個中餐品牌。
是東方既白不行還是中餐沒機會了？又或者說是百勝中國的餐飲運營能力、餐飲發展格局及視野出現了大問題？
值得深思的是，百勝中國在中餐的路子上并沒有走獨木橋，而是走了很多捷徑，比如收購小肥羊、黃記煌，但這兩個早前有著極高知名度的品牌卻在百勝中國的運營下迅速且被迫“激流勇退”，可以說成了今天中國餐飲品牌資本化發展的時代眼淚。
在思考問題的時候，我們經常要講，這是不是一個“樣本選擇偏差”的問題？綜合從東方既白、小肥羊、黃記煌這三大案例來看，百勝中國可能確實是沒有做好中餐的能力。
為什么會這樣？這要從百勝中國的價值網談起，以小肥羊為例，百勝中國收購后對之進行了西式快餐的標準化改革(包括對黃記煌也是如此，之前還成立了中餐運營團隊)，用西式快餐的思維來做中餐，這個文化遮蔽在東方既白體現的非常明顯，如消費者說的：“面是白水煮面加醬油”、“黑椒小牛排飯，中不中西不西”。
再來看一個動作，2020年12月，東方既白實行戰略調整，Logo變成了包子，門店也賣起了包子(價格更是賣到了6元一個)。為什么在這個時候賣包子，還賣得這么貴？我們可以將視角回到2020年10月，這時候，中國包子第一股“巴比食品”成功登陸上交所。
可見這個從2005年成立、最高峰時門店曾達到百來家的東方既白徹底在百勝中國資本化的目光下亂了分寸！而結果很明顯，多次轉型無果、對中餐市場無能為力的總部只能宣布在2022年全線關停東方既白。
有評論指出，關停東方既白既不是疫情的原因，也不是中餐不好做，只是借著疫情遺棄一個不會賺錢的親兒子罷了，這背后的核心是資本方一直想要省心省力、從沒認認真真進入中餐賽道。
百勝中國在中餐領域的失敗及無能為力還可以從集團下其余品牌窺見一二，從2019年至今，肯德基曾經推出過油條、粥、螺螄粉、青團、茶飲、串串、鹵味、小籠包、胡辣湯等個性鮮明的中餐產品，然而因為固有西式快餐的簡單供應鏈思維限制了產品力，這些新品幾乎沒能真正取得一定的顧客滿意度。
而百勝中國似乎對于產品創新有著極高的誤解，其財報一直強調自己的創新能力，大概集團把隨意推出新品的能力錯誤歸類為創新。我們要知道的是，創新得講究生命力，活下來的創新產品才叫真創新產品，第一個推出來的動作才叫創新行為，真正的創新是可以點亮世界的，短期且一次性的新品大多可以歸為錯誤、失敗的產品。
以必勝客為例，到了2021年，必勝客才試點推出手拋餅底，看起來這個最早進入中國的比薩快餐品牌目前已沒有了創新能力、淪為大品類的后知后覺者。
對于未來的發展，百勝中國指出，“我們將繼續專注于關鍵工作，在短期內推動銷售并保護利潤。同時也會建設核心能力，為集團長期可持續發展加強市場領導地位”。在百勝中國眼里，自己還是自封的領導品牌，但話語很明顯：短期內推動銷售并保護利潤——以短期行為迅速推動利潤。這句話很有西式快餐標準化的文化視野——以短期建設換取未來可能的長線利益。東方既白的大敗局就是一個典型的案例。
我們還可以從押注咖啡來看到其短期思維的影子，從財報可見，百勝中國想要在咖啡市場賺取利潤，甚至劍指星巴克，它分了三條路走：Lavazza咖啡店、COFFii&JOY、K咖啡(肯德基咖啡)。
但我們從這三個咖啡品牌來看，其產品既無創新也無新意，既算不上是精品咖啡，也無個性化咖啡的影子(當然，單純的工業化快餐思維哪里能做出個性化)。
如肯德基咖啡的美式、拿鐵、卡布奇諾，又如COFFii&JOY的拿鐵、澳白、摩卡，Lavazza也主推美式、拿鐵、卡布奇諾、摩卡，但這些產品早已是咖啡市場老掉牙的那一套了。像冰博克、厚椰乳、椰青、姜黃、肉桂等咖啡新原料也沒有出現在這些品牌。
甚至在多個城市的咖啡榜單也未見這三個品牌的身影，可見無論是多有意思的產品，在百勝中國西式快餐化的改革下都變得極為平庸。
發展布局也可見其戰略短視，百勝中國這幾年一直在持續開店，這一舉措也造成了內部競爭嚴重，品牌方指出，“新店有時確實會令部分(原有門店的)銷售被分流，外賣訂單會更明顯。我們會繼續以可靠、審慎的方式對待這個問題。”這意味著門店的飽和度及過高飽和度帶來的問題已經讓百勝中國總部頭疼不已了。
疫情、品牌勢能走低及自我競爭帶來的銷量下滑確實讓百勝中國苦惱：“由于肯德基位于交通樞紐和景點的門店占比更高，其在第四季度受到的沖擊比必勝客更大。對比2019年，這些點位銷售大幅下滑了約40%”。
持續開店帶來的問題(如自我分流造成的銷量下滑、利潤下滑)也在財報可見，百勝中國2021年Q4總銷量同比下降3%，肯德基下降3%，必勝客下降2%；同店銷售額同比下降11%，肯德基同比下降12%，必勝客下降8%；調整后營業利潤同比下降91%；調整后凈利潤同期下降93%；調整后攤薄每股收益下降91%。2021年全年同店銷售額同比下降1%，肯德基同比下降3%，必勝客下降7%；調整后攤薄每股收益同比下降21%。
百勝中國最新公布的2022年Q1業績也不理想，同店銷售方面，1月和2月的兩個月合計同比下降約4%，3月前兩周同比下降約20%，最近幾天仍呈下降趨勢；營業利潤方面，1月和2月的兩個月合計同比下降約20%。
對此財報答卷，百勝中國稱：“我們沒有能對疫情未卜先知的水晶球，但非常清楚重點在哪里”。
在門店飽和、市場不明、優勢不再、內部競爭的情況下，重點在哪里呢？答案是“開放加盟”，百勝中國表明將在西藏等偏遠地區和高速公路服務區等渠道開放加盟。雖然這對于一些品牌來說是禁區，如一些知名企業就明確表示偏遠地區、景區、高速服務區這類特殊地段必須得做直營，但反觀百勝中國在疫情后對于特殊地段的加盟采取了直接放開的態度，這形成了鮮明的對比。
雖然2021年全年百勝中國調整后攤薄每股收益從上一年的1.53美元下降21%至1.21美元，但百勝中國首席執行官屈翠容(Joey Wat)表示：“回顧過去的一年，我要感謝我們的團隊堅定不移的承諾和巨大的努力。我們共同克服了運營挑戰、發展了業務并在全年實現了可觀的利潤”(實際是：2021全年調整后凈利潤從上一年的6.15億美元下降15%至5.25億美元)。
屈翠容繼續表示：“憑借我們的產品創新能力、世界一流的卓越運營和敏捷性……我們將繼續采用紀律嚴明和系統的方法開設新店，以確保業務的盈利增長”(不管門店過密帶來的同店銷量問題繼續開店)。
結語
關于百勝中國的一些敗局，評論員朱丹蓬指出，“西餐與中餐是兩個不同的體系，隔行如隔山，中餐講究的是精準的對接，不同的城市、區域、門店、季節、菜品、場景都有不同的策略，如果用國外單純的標準化、連鎖化思維去做中餐，效果肯定大打折扣”。
關于對中餐市場的理解，我們看到的百勝中國更多是傲慢。
對于那些倒閉的官僚品牌，它們難道沒有人才？難道沒有資源來做可持續發展么？那些倒下的超級企業難道就沒有絲毫的發展觀嗎？其實并不見得。只不過是該說話的人不敢說話、不能說話，大家都在昧心奉承，反正高管都沒把企業當家，那么底下的人又怎么會把企業的未來當一回事兒？
倒下的企業不是沒有人才，不是大家都不聰明，而是每個人都太聰明了，反正大不了現有的企業掛掉再換一家入職罷了。