文｜餐盟研究

一直被拿來對標的星巴克，被它最大的競爭對手瑞幸咖啡超過了。

在近期瑞幸發布的2021年財報里，有兩組數據引人注目。

一組數據是瑞幸的門店數量。

截至2021年12月31日，瑞幸的門店數量為6024家。其中，4397家為直營門店，1627家為聯營門店，聯營門店的占比超過3成。而截至今年1月末，星巴克在中國的門店數量僅有5557家。

另外一組數據是聯營店對瑞幸的貢獻。

根據瑞幸2021年財報顯示，聯營店為瑞幸帶來了13.06億元的收入，相比2020年增長了312.5%。

瑞幸能趕上星巴克，合伙人們功不可沒。

鮮為人知的是，早在2019年，瑞幸就曾借力合伙人贏過星巴克一次。

在不算漫長的兩年里，這家曾被曝出財務造假的公司，在經歷了退市、閉店重整、高層大換血后，再度亮出“聯營”這張王牌，有何深意？

01  合伙人不賺錢，瑞幸不收錢

0加盟費，只需要通過申請就能成為瑞幸的“合作伙伴”。如此誘人的條件讓瑞幸成為小鎮青年們最為心動的創業項目之一。

瑞幸的聯營申請火爆到什么程度？

半年內，多個開放聯營的城市都顯示該區域門店數量已飽和。多位意向者表示，從去年10月底起，反復致電瑞幸加盟熱線得到的統一回復是，需要等。

因為太渴望開店，吳昊差點誤入騙局。他說，“對方號稱自己是瑞幸的內部人士，管運營那塊。說是交幾萬元押金，就能幫我排隊，預留名額。”

類似的鬧劇在多地反復上演。最終瑞幸官方不得不出面聲明，沒有授權任何第三方主體和個人開展招商加盟業務。

當瑞幸從巔峰跌落，走向至暗時刻，陳樺林敏銳地察覺到，“消息不是滯后的，但大家依然還在點瑞幸，你就能感受到這個品牌的力量有多強大。”

在她看來，瑞幸已經成功地在消費者心里扎根，這種忠誠度不需要調研，一杯接著一杯的出單量就是最佳證明。只要瑞幸能挺過去，那么加盟瑞幸將會“穩賺不虧”。

所以，在得知瑞幸開放聯營后，陳樺林當即就在安徽老家的一個四線城市申請了一家門店，從選址交租、到裝修、購買設備，她前后花費了將近50萬元。

盡管瑞幸表明不收取任何加盟費，但實際開店的成本并不低。在三線及以下的城市籌備開一家瑞幸聯營店，前期投入在35萬-55萬元之間。

瑞幸甚至詳細地為合伙人拆分了各項費用。

其中，5萬元是保證金，在合同期屆滿后，瑞幸會向合伙人直接全額退還；裝修投入在11萬-13萬元之間；生產設備是19萬元左右。而房租則是因實際選址而異。

對于囊中羞澀的年輕人來說，這不是踮踮腳尖就能夠得著的夢想。

陳樺林在加入瑞幸之前，就在當地經營著一家咖啡店。這段經歷給她最大的收獲是，“你不能把開咖啡店當成什么小資夢，這是一門生意，沒有人給你兜底。”

瑞幸給合伙人們兜底的是，一家店的月商品毛利總額不達2萬元時，瑞幸不會分走任何利潤。

超出的部分將另外分為4檔，瑞幸按照一定比例、依次遞增抽成。

具體來說，聯營商和瑞幸雙方的盈利全靠杯量的多少，外購商品的毛利如輕食、甜點等都不參與利潤分配。

在“分潤制”下，合作伙伴不賺錢，意味著瑞幸也顆粒無收。

值得一提的是，在普通合伙人之上，還有“超級合伙人”。其中不乏來自百勝、麥當勞等頭部餐飲企業的多年從業者，還有互聯網頭部快消公司的資深人士。

通過自薦或者引薦的方式，這些超級合伙人們加入瑞幸，以“一口氣開出7-10家店甚至更多”的條件，置換來與區域負責人相當的待遇。

一位業內人士表示，這個“新零售合作伙伴”計劃，最終躺贏的還是瑞幸。

聯營商出錢出力，瑞幸只負責搭建供應鏈和運營。即使聯營商沒賺到錢，瑞幸難以從中分紅，但其真正的目的已經實現。

在第一批開放的157個城市中，瑞幸將北上廣深、成都長沙等知名的一、二線城市全部排除在外。借力合伙人撬開三線城市之下的下沉市場，才是瑞幸的本意。

憑借這個模式，瑞幸能夠大幅度降低在下沉市場的試錯成本，并且迅速做到規模第一。

目前，瑞幸聯營店開放的城市已從最初的157個擴張到174個。最北的門店開到了黑龍江的齊齊哈爾，最南的門店則開到了海南三亞。

02   小鹿茶成泡影，但瑞幸放不下“聯營”

瑞幸這套聯營模式，與當年小鹿茶的操作如出一轍。

2019年9月，上線僅僅2個月的小鹿茶被瑞幸推向臺前。當時如日中天的瑞幸選擇將小鹿茶從主體中剝離出去，讓其獨立運營。

早于這次亮相的前一個月，小鹿茶就已經開始面向全國招募新零售合伙人。

這是瑞幸首次開放聯營。截至2019年12月31日，小鹿茶在全國40多個城市開出了282家聯營店。

值得注意的是，瑞幸官方反復強調，這個模式有別于傳統的加盟。

首先，瑞幸不收取任何加盟費；其次，設備、店租和人力成本完全由聯營商承擔，瑞幸作為品牌方，除了負責營銷和供應鏈外，還會提供相應的培訓。

相似地，小鹿茶同樣實行“分潤制”。當合伙人不掙錢時，瑞幸并不會“趁火打劫”。

根據瑞幸的測算，一家小鹿茶最快可以3個月收回投資成本，最慢則需要27個月。

手握最好的資源，有瑞幸背書。自小鹿茶開啟“新零售合伙人”招募的半個月內，就有近4萬人提交合作申請。

這還只是外行看到的熱鬧，內行人看到的是瑞幸將自身那套強大的運營系統復刻到了小鹿茶身上。

上線后不久，小鹿茶的系統和瑞幸就實現了打通。兩端的數據合并后，用戶可以在小鹿茶上點瑞幸，兩邊共享會員體系。

產品層面，瑞幸咖啡的門店依舊以咖啡為主，但保留了經典款的小鹿茶產品；小鹿茶則側重茶飲，同時也提供瑞幸咖啡的全系列大師咖啡產品。

在瑞幸的構想中，瑞幸咖啡的直營門店主攻一二線城市的快咖啡場景，小鹿茶則負責開墾三線開外的茶飲沃土。

瑞幸的做法現在看來仍然是超前的。時至今日，賽道里還沒有出現其他敢于同時打通兩個品牌，且又平衡了兩項不同的業務，讓二者形成互補的公司。

毫無疑問，聯營是瑞幸在其主體瑞幸咖啡還未真正實現盈利的情況下，不需要再跨一次燒錢火坑，就能同時撬動咖啡和茶飲兩個板塊最兩全其美的辦法。

但兩份文件改變了小鹿茶的命運，一個是渾水指控瑞幸財務造假的長達89頁的做空報告，另一份則是瑞幸向SEC遞交的承認偽造銷售額的文件。

在瑞幸被曝出財務造假后，其高管團隊大換血，時任首席運營官劉劍出局。由他主力推進的小鹿茶幾乎處于停擺狀態，“新零售合伙人”計劃就此擱置。

100多天后，全國各地的小鹿茶門店變成另外一番景象。一部分聯營商選擇清算虧損，和瑞幸達成閉店協議，另外一部分聯營商決定和瑞幸同生共死，將小鹿茶門店改建為瑞幸門店。

“優化”還在繼續。2020年全年，瑞幸一共關閉了1021家業績不振的門店，新開了412家直營門店。在即買即走的外賣型門店之外，瑞幸還推出了面積更大的偏客座型門店。

對瑞幸來說，眼下到了必須提升消費者體驗，以期產生更強黏性的關鍵時刻。

因此，不到一年時間，瑞幸又重啟了“新零售合伙人”計劃。只不過這一次，對象從小鹿茶變成了瑞幸咖啡。

瑞幸內部曾有意讓小鹿茶復出，但因為小鹿茶此前被卷入商標搶注事件，瑞幸不得不分出一部分精力去上訴。然而，耗費了將近一年時間，二審判決結果是維持原判，瑞幸爭訴小鹿茶商標被再次駁回。

至于小鹿茶的去向，直到現在還懸而未定。

但瑞幸等不及機會主動降臨。如果要在規模和盈利之間二選一，那么聯營可能是瑞幸能夠在規模上打敗星巴克，真正坐上中國咖啡市場頭把交椅的唯一武器。

與此同時，瑞幸也能把更多的精力投入到提高直營門店的盈利上。

2021年的相關財報數據也直接證明了，這種模式的潛力是巨大的，對于資本而言也有足夠的想象空間。

比起傳統加盟，“新零售合伙人”明顯更有故事可說。

此外，當下再入局茶飲，實在談不上是一個合適的時機。

第一梯隊的喜茶、奈雪自降身段，將價格拉回中端；不少腰部玩家則被第一梯隊的選手收至麾下，還有一些品牌為了反內卷選擇出海謀生；下沉市場上，唯一的巨頭蜜雪冰城已突破2萬家門店，同時其醞釀已久的幸運咖開始漸入佳境。

瑞幸暫時不需要去茶飲界找一個席位證明自己，但在越來越擁擠的咖啡賽道，一旦失去城池，將很難奪回。

最先瞄準咖啡外賣業務，沉淀了5年用戶，因為瑞幸激進的打法而自亂陣腳，重振了2年才重回牌桌的連咖啡就是最好的例證。

03   當死磕“直營”的星巴克，開始學習對手

如果沒有發生那起驚心動魄的財務造假事件，瑞幸和星巴克之間的規模之戰，其進程會不會因此縮短一半？

對瑞幸來說，超過星巴克，是從成立那天起就放在了“to do list”上的第一件事。

2019年年初，當時的瑞幸舵手錢治亞表示，“無論是在門店和杯量上，瑞幸的目標是全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌”。

時任星巴克CEO的約翰遜，在被問及瑞幸咖啡有沒有可能在2019年末取代星巴克在中國的地位時，他表示“不太可能”，因為星巴克在中國有“先發優勢”。

盡管前一年星巴克交出了自成立以來的最差業績，讓華爾街的分析師們大失所望。但在中國市場，星巴克仍躊躇滿志。

事實上，瑞幸的確兌現了自己的承諾。其2019年財報數據顯示，瑞幸在全國共有4789家門店，其中瑞幸咖啡的直營店為4507家，小鹿茶的聯營店為282家。

在門店數量上，瑞幸遠超星巴克同年4300多家門店的數據。

賽道轉移，這樣的喊話放在互聯網、科技行業，見怪不怪。

因為初創公司在提升市場匹配度的同時，還必須著眼于“對標”。

一個組織要找到比自身績效更高的另外一個組織進行比較，以此激勵自己不斷突破、超越標桿，才能最終實現組織創新和流程再造。

這就是“對標管理”，被認為是自20世紀90年代以來最杰出的三大管理方法之一。

早在2018年橫空出世之時，瑞幸就和星巴克有過隔空對話。

當時，瑞幸創始人錢治亞質疑星巴克壟斷，稱瑞幸在業務拓展時遭遇了多起物業簽訂合同中存在排他條款的事件，因為星巴克向供應商施壓，逼迫其站隊。就此，瑞幸擬向法院提起反壟斷訴訟。

星巴克的回應是，“中國咖啡市場體量巨大，無意參與其他品牌的炒作，歡迎有序競爭”。

這是瑞幸和星巴克之間的第一次交鋒。

從某種程度上，瑞幸并非單純炒作，排他協議在餐飲界普遍存在。一個話語權較大的品牌，在入駐商圈和向供應商拿貨時，都可以向其施壓，簽署排他、或是獨家協定。

放下排他不談，星巴克在中國咖啡市場的地位一直難以被撼動。瑞幸的所為，在外界看來更像是碰瓷、挑釁和博人眼球。

直到瑞幸扶搖直上，僅用18個月就登陸納斯達克，成為全球IPO最快的公司時，表面鎮定自若的星巴克，坐不住了。

瑞幸放狠話要全面超過星巴克不久后，星巴克就推出了“啡快”業務，用戶在線點單后，可到店自取。

隨后，星巴克又在此服務的基礎上，正式推出“啡快”門店。不同于動輒上百平米的客座型大店，這類僅有十幾平米的小店主打外帶場景。

值得一提的是，星巴克的首家“啡快”概念店，就開在瑞幸咖啡自提店的隔壁。說星巴克“偷師學藝”并不為過。

此后雙方的數次交鋒，也多與開店有關。

對于規模之戰，瑞幸表現得無比狂熱。

畢竟創始團隊的成員幾乎都來自“神州系”，他們在網約車市場經歷過規模更大的燒錢大戰。先融資，再用“補貼”用戶換取“規模”的做法，屬于常規操作。

只不過瑞幸這種做法在餐飲界看來，過于激進。

至少星巴克不會茍同。

進入中國的20多年里，星巴克從未開放過加盟。且在開店節奏上，也是遇到了瑞幸之后，才開啟倍速。

最初，為了遵守中國的市場制度和迅速在本土扎根，星巴克選擇了和肯德基、麥當勞一樣的路線，引入特許經營模式，陸續和統一、康師傅、美心等多方合作。

星巴克的特許經營業務形式包括了業務聯盟、國際零售商店許可和直銷合資等。目前，除了中國的所有門店均為直營外，星巴克在全球其他市場的業務中，特許經營的占比接近三成。

當中國允許外資企業獨自開店后，星巴克決定轉換策略，開始斥巨資收購合資企業股份，試圖用“直營”一統其在中國的市場。

自2005年起，星巴克陸續收回其與上海統一星巴克、廣東美心、北京三元集團及部分基金等合資企業半數及以上的股權。

2017年，星巴克又作價13億美元，收購其與統一在華東市場合資企業剩余的90%股份。至此，星巴克完成了華東、華南、華北地區門店的全部直營。

為什么星巴克為直營所傾倒，而瑞幸選擇直營與聯營雙管齊下？面對中國市場，究竟是瑞幸太激進，還是星巴克太保守？

原因之一是，在特許經營模式下，星巴克只能收取品牌加盟費，任憑更多的利潤從指縫中溜走。對于想把中國打造為亞洲最大市場的星巴克來說，這個模式反而成為了最大的壁壘。

所以，即使前路未卜，星巴克也要鋌而走險，在中國堅持直營。

更重要的是，一項制度的誕生，往往來自于公司的頂層設計，以及那些真正掌握權利的人。

如今負責瑞幸“合伙人”項目的，正是瑞幸高級副總裁兼首席運營官曹文寶。他曾出任麥當勞中國區副總裁，在麥當勞任職超過23年。對于連鎖業務，曹文寶可謂是得心應手。

但星巴克近來的日子卻不安生。

首先是整個集團層面，創始人舒爾茨回歸，再度上馬CEO。不過舒爾茨的回歸頗有幾分無奈，放眼望去，偌大的星巴克因為找不到合適的繼任者，只能寄希望于舒爾茨成功救火，培養出新的接棒者。

這位星巴克教父級別的存在，因為超前布局中國市場而一直被業內人士所稱道。對于星巴克在中國步步收緊權利、死磕直營不放的策略，舒爾茨曾多次給予肯定。

回到星巴克中國的高管團隊上，去年8月，星巴克中國經歷了一次高層大換血，王靜瑛卸任首席執行官，COO蔡德粦接任。同時，劉文娟出任星巴克中國首席運營官。

蔡德粦是星巴克中國的元老之一，曾先后任職于寶潔、百事中國，加入星巴克后主要負責拓展其在中國的零售版圖。

劉文娟是星巴克中國內部為數不多的女高管之一。此前主要負責星巴克的“數字創新”業務，專星送、啡快、用星說都出自她帶領的團隊之手。

星巴克這輪的人事變動足以說明，面對中國市場上不斷涌現出以瑞幸為首的勁敵們，星巴克不能只守不攻。畢竟，星巴克近兩年來一再強調的“數字創新”，瑞幸在成立之初已經完成。

令人擔憂的是，星巴克甚至以其在中國市場的經驗來反哺其在全球其他市場的業務創新。也就是說，中國市場已經成為了星巴克的戰略先發地，并且這種影響很有可能會繼續擴大。

很難說明瑞幸和國內其他崛起的咖啡品牌，沒有為星巴克提供過創新的靈感。

反觀瑞幸，其為整個行業帶來的最大改變是：玩家們不必一心只想成為星巴克，大可尋找另外一條可以超越它的路。

可以預見，瑞幸和星巴克兩個巨頭之間的規模之戰，最終會演變為聯營和直營的模式之爭。

如有一日，瑞幸將暫時領先變為永久，那么瑞幸教會行業的事，就又多了一件。

應受訪者要求，吳昊、陳樺林均為化名。

作者｜以太 視覺｜趙巖

主編｜羅恩 出品人｜楊羊