文|未來跡 吳思馨
3月18日，上海家化2022年度戰略發布會以一種特殊的形式在上海舉行，現場沒有一位觀眾，全程通過網絡直播進行。這似乎是在身體力行地踐行其數字化變革的戰略。履新不久的首席數字官張曉娟，在品牌和渠道業務介紹中兩度登臺亮相，將公司的數字化中臺架構和盤托出。
放眼中國日化市場，除寶潔、歐萊雅等跨國巨頭之外，尚沒有哪一家中國化妝品企業將數字化提升至戰略高度并和盤托出。從這個意義上，上海家化這場發布會可以說是中國本土化妝品企業打響全面數字化的“第一槍”。
上海家化全面數字化有何看點？
上海家化全面數字化的中樞是數字化中臺，這個中臺包含了四大板塊——效果營銷中心、私域運營中心、內容創作中心和數據科學中心。這四大中心可以說是上海家化這臺百年戰車上新增的4塊智能“儀表盤”。
其中，效果營銷中心主要負責提升流量運營效率；私域運營中心負責提升每一位客戶的生命周期價值；內容創作中心的核心是制定高質量的內容策略，鞏固和提升品牌在目標消費人群心智中的定位；數據科學中心則還在持續投資中，將成為上海家化未來精細化運營的基礎。
以這4大中心為中樞，通過全域的CRM運營、內容運營和品牌營銷不斷搜集和反饋用戶數據，這些數據在4大中心進行沉淀、融合、交叉分析，將結果和調整策略返回給線上線下全渠道，促進復購和轉化，實現全域的協同增效，形成閉環運營。
這無疑是一個非常理想化的模型，從現實的角度出發，線上是目前全社會數字化程度最高，也最容易實踐全鏈路數字化互聯互通的板塊。
為此，上海家化把線上渠道進行了重新梳理，分為平臺電商（天貓、京東等）、社交電商（微信、微博等）、興趣電商（抖音、快手、小紅書等）和特渠（平安線上渠道）四大板塊。
線上這4個板塊產生的所有數據，將在中臺的數據科學中心融合，進行統一沉淀、分析，其結果將推動整個線上渠道在人、貨、場上的精細化運營，比如基于AIPL邏輯對“人”的分層運營等。
此外，家化正在構建全渠道智能客服中心，這個中心同樣會基于中臺提供的信息，對“人、貨、場進行精準識別和運營”，其目標是將公域的用戶持續引導沉淀到私域進行成交和生命周期管理，由此，客服的功能也將升級到營銷層面。
“這將是2022年在線全渠道生意增長的最重要的驅動力?！睆垥跃暾f。
線下渠道的數字化進程，由于生意鏈條上的各個企業缺乏統一的數字化基礎，則沒有線上渠道看起來那樣“絲滑”。
上海家化線下渠道的數字化主要通過“5大核心策略”和“3+3新零售體系”來往“商超、百貨、CS和創新渠道”這4大主力渠道灌輸。
其中“5大核心策略”是線下所有渠道都會去進行的“業務開展方式”，屬于具體執行和動作層面，主要包括“策略合作、精細運營、智慧零售、私域運營、模式創新”；而“3+3新零售體系”則看起來更像是給“工具”，第一個“3”主要針對C端，主要包括京東到家、餓了么等到家平臺、以及支付寶等到店平臺和家化自己開發的智慧云店系統，第二個“3”則是針對B端，主要包括阿里零售通、京東新通路這樣的eRTM數字化分銷通路、以及社群運營和零售平臺會員營銷系統。
這“5大策略”和“6大工具”結合起來，因渠道制宜，組合成不同的打法。
比如“5大策略”中的“策略合作”，其核心是和各個渠道的頭部大連鎖形成深度捆綁。從目前上海家化披露的信息，這個模塊看起來類似寶潔公司在深度分銷中推行的“聯合生意計劃”（JBP）。其目的是合作雙方在生意策略達成一致的情況下，建立緊密而穩定的合作，發展到高級階段，雙方甚至會進行“接口”對“接口”的底層數據級別的VMI（供應商管理庫存）項目合作。這樣的案例，在寶潔和沃爾瑪的合作中，已經成為營銷界的經典模式。
據了解，目前上海家化和屈臣氏的合作就已經逐步推進到VMI項目合作階段。
上海家化副總經理兼首席運營官葉偉敏介紹，雙方的合作從1.0的賣貨，2.0接入屈臣氏T2T（一種新型電商模式），打造屈臣氏會員體系和生態，已經到了第三階段，也就是VMI（供應商管理庫存）項目的3.0時代。
什么是VMI（供應商管理庫存）？簡單來說，VMI體系中，上海家化和屈臣氏能通過協議，由上海家化方管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存情況得到持續地改進。在建立VMI前，上海家化這邊有一堆庫存，屈臣氏那邊有一堆庫存；建立VMI之后，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了?！斑@使得我們全國幾千家店的零售終端供應和補貨系統，能夠達到滿足消費者和商家的要求?！比~偉敏說。
而“5大策略”中的其他策略中，還會交叉運用到”3+3新零售體系”中的新零售工具。比如在商超渠道，上海家化的想法就是通過推動零售門店使用“支付引流平臺和公域到家平臺”，來讓零售實現數字化。
此時打響第一槍，時機對嗎？
從宏觀環境分析，外部環境對上海家化的數字化是友好的。
國家政策上，打造數字經濟已經成為“十四五”時期重要目標任務之一；技術條件上，中國也一直是全球數字化技術發展領先的國家之一。
化妝品行業的數字化變革，也早就隨著寶潔、歐萊雅等跨國美妝巨頭10多年前的動作開始了。上海家化的頭部合作伙伴比如商超中的沃爾瑪，百貨中的銀泰、天虹，美妝集合店如屈臣氏，也紛紛在幾年前開始，或自建或依托平臺，塑造數字化能力。這些有了數字化能力的企業作為客戶，正好能承接上海家化的數字化變革。在未來，數字化程度高的企業，也一定會優先選擇數字化程度高的供應商合作。
上海家化也已經為全面數字化做了鋪墊。
潘秋生于2020年4月正式上任上海家化董事長兼首席執行官后著手進行了一系列改革，其中最重要的一點是，開始優化電商業務費率、關停低單產百貨專柜、優化門店人員和物流費率。2020年共關停462個百貨專柜（2021年又關了111家，目前剩866家），清理了近4億社會庫存。
卸下“歷史包袱”的上海家化從2021年開始在數字化層面大膽嘗試。
一方面，從產品切入，比如與TMIC（天貓新品創新中心）進行新品開發。
另一方面，從線下渠道切入，比如當年和屈臣氏的合作，通過屈臣氏集結系統資源，促進新品曝光及銷售增長，讓典萃主推品全渠道銷售實現環比高速增長；與商超合作探索O2O新零售；在CS渠道鋪設上海家化云商城等。
有業內人士評價說，上海家化的數字化不是一開始就有完整的架構，而是在一系列的嘗試和探索中逐步構建起來的，小步快跑，試錯迭代，花了極大的精力和成本。
與此同時，上海家化現階段的處境，從內到外，也都需要一場符合發展趨勢和所有人預期的變革。
自2011年底平安入主，上海家化已經經歷了10年的持續動蕩，掌舵人幾經更迭，策略方針一變再變。這導致無論是渠道商還是投資人，積極性都有些受挫。反映在資本市場，無論是市值、市盈率還是投資回報率，近5年，都暫居珀萊雅、華熙生物、貝泰妮這些新秀之后。
但很顯然，無論是渠道商還是投資者，包括家化的所有員工，對這個百年企業都始終抱著很大的期待。這種期待也是上海家化此時變革的人心基礎。
在30%的概率中能不能盡100%的努力？
盡管看起來“天時、地利、人和”都占，但上海家化的數字化變革，仍然不能說已經一片坦途，其全面成功的概率也許只有30%。
數字化轉型專家、寶潔公司IT和全球商業服務（GBS）前副總裁托尼·薩爾德哈曾經直言“數字化轉型的失敗率高達70%”，他進一步指出，新技術在企業數字化轉型中的推動力只占30%，真正阻礙企業數字化轉型成功的，主要是企業掌舵人的意識，和數字化轉型中的實際操作細節。說到底，是“愿不愿意做”和“怎么做”的問題，這也決定了企業的數字化變革必須是一個“一把手項目”。
如果不能成為一把手項目，那么它將面臨一系列難題，比如沒有決策人，沒預算或者預算不夠，或者即使有預算也推不動企業內部各職能團隊，每個職能團隊有自己的訴求和利益考量。更何況數字化轉型是個周期長、見效慢、責任不明確的項目，這些困難都足以成為壓倒數字化轉型的“稻草”。
從目前的組織架構來看，上海家化似乎已經為全面數字化做好了組織保障。新任首席數字官張曉娟直接向董事長潘秋生匯報工作。
潘秋生也多次在公開場合闡釋數字化的重要性，“我們在過去一年做了很多可視化的嘗試，今年將持續提升可量化、可視化，從而實現可優化。通過精細化運營，在去年已經取得一定成績的基礎上，在策略合作、智慧零售、私域運營和模式創新領域獲得更大的一些突破?！迸饲锷f。
但是上海家化獨特的公司治理結構，決定了其變革成功與否的關鍵既取決于此時的董事長潘秋生，還取決于背后的實際掌舵人——平安。全面數字化變革是一項基于長期主義的變革，絕大多數時候很難收到“立竿見影”的效果。這需要從平安到家化，這條決策鏈上的所有關鍵人，站在戰略高點達成一致，并彼此信任。
“我空降過很多不同的公司，基本上都是奔著救火隊長去的，每家公司很短的時間都很快得到恢復?！迸饲锷涍@樣形容自己以往的戰績。此時，擺在百年家化面前的戰局，已經不是最壞的局面，潘秋生會不會成為帶領家化重回巔峰的那個傳奇CEO？
答案，只能交給時間來揭曉！
總編評論：誰會率先吃到最大的紅利？
有全程觀看完戰略發布會直播的業內人士告訴《未來跡Future Beauty》：接下來，數字化的最大紅利應該在線下，尤其是三四五線市場，由于數字化程度低，終端呈散、亂、小的局面，一旦敲開數字化的大門，就會有指數級增長的空間。
這是一個機會，也是一個巨大的挑戰。
以CS渠道為例，上海家化想要接入CRM系統或是其他數據中臺的難度就比較大。一位不愿具名的上海家化經銷商尷尬告訴《未來跡Future Beauty》，“目前CS店店主對于數字化的態度依然非常保守，廠家一些很好的賦能想法，很難自上而下推下去”。如何調動經銷商和門店的積極性，是品牌企業在下沉市場深耕的關鍵。
在他看來，因為傳統店鋪本身沒有能力自建數據中臺和數據分析系統，要么全然不具備數字化能力，要么其所搭載的第三方系統與公司的數字化中臺不甚匹配，這中間就會產生很多系統對接不上、數據維度錯亂等幾乎無解的問題。另一方面來說，傳統連鎖店愿不愿意把數據開放給企業，愿意開放多少，也是個大問題。
但如果家化在三四五線市場的數字化方面不做深入，聚焦一二線市場的大連鎖和線上電商，又會如何呢？
一二線市場的大連鎖和線上電商承載著現在所有國際大公司的基本盤，以歐萊雅、寶潔為代表的外資企業，在這里深耕，其數字化進程已經至少有10年以上的歷史。以屈臣氏、沃爾瑪、銀泰等為代表的大型連鎖零售集團，其數字化程度本身也高。數字化在這一競爭領域，正在成為生存和發展的必備技能。
如果上海家化放棄在三四五線城市爭奪數字化市場份額的野心，聚焦一二線市場，勢必直面各大國際公司的競爭，很難確立更多優勢。相反，如果家化能憑借前期積累的優勢，在一二線市場快速和各大連鎖建立起“VMI”級別的數字化合作，并且憑借本土優勢，通過創新和長期投入，確立在三四五線城市數字化零售通路的優勢，就可以形成一二線市場與國際公司比肩，三四五線城市比國際公司領先的有利局面。
這看起來，似乎是上海家化全面數字化，在渠道策略上的最優解。也應該是本土大型美妝集團企業在數字化轉型這條路上的最優解之一。最終，這條路會由誰率先走通，則要看彼此的速度與耐力。