文|中外管理雜志

《孟子·告子下》告誡世人：“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。人恒過，然后能改：困于心，衡于慮，而后作；徵于色，發于聲，而后喻。入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂也?！边@段名言和我們之前所提到的憂患意識息息相關。企業家精神的核心基因是憂患意識，其中包含危機感與使命感兩大維度。其實，憂患意識在國家治理方面同樣重要。例如，唐朝李世民的貞觀之治與他的強烈使命感與危機感密切相關，也就是說他的憂患意識遠遠高于一般帝王。這正是貞觀之治成功的關鍵之處，也是李世民“智慧型帝王之術”的集中體現（“水可載舟，亦可覆舟”）。我們認為，憂患意識是所有治理問題迎刃而解的基礎，因此應該得到所有管理者的擁抱。

雖然大家能夠理解憂患意識的重要性，但人們普遍不了解如何才能保持并提升憂患意識。為此，我們在此文中重點介紹兩個被長期忽視的有效機制：復盤與“藍軍”。

復盤機制

復盤(replay)這個詞最早來源于棋類術語，指每次對局后，要在棋盤中重新走一遍，以檢查對局中對弈者的優劣與得失關鍵。復盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。聯想可能是采用復盤方法最多的中國企業，但我們提倡的復盤方法與主流復盤方法有所不同。

我們所說的一般性復盤概念，是指在頭腦中對過去所做的事情重新“過一遍”。它是通過回顧、反思和探究、找出原因、總結規律，指導我們下一次的行動。這表面看起來似乎就是一般總結，但事實上總結只是復盤的一部分，復盤比總結具有更為全面和豐富的內涵。一般來說，總結是對過去發生之事進行回顧、分析、評價、反思，但復盤除了以上步驟以外，還對沒有發生之事的可能性進行推演和審視，嘗試探索創新方法?？傊?，總結只是往后看，而復盤既往后看，也往前看，因此復盤應該被重新定位為連結過去與未來的跨時間思維方式。這就體現了復盤與憂患意識的內在關聯，因此成為憂患意識的機制之一。

我們建議采用我們改編重建的GPIF復盤新框架，其中包括四個具體步驟：

第一步：回顧目標(Goal)

在復盤事件中回顧目標是復盤過程的首要依據，以此指引整個復盤過程。目標是我們需要到達的最終目的，也是評判事件的標準。在開始的時候進行目標回顧就是讓我們知道討論應該聚焦在何處，應該用什么標準去評判與反思。

需要特別指出，回顧目標并不一定假定原定目標沒有失誤，更重要的是重新評估原定目標是否恰當，是否可行，可能過高，也可能過低。這是因為事后有了更為完整的信息，為更為準確的評估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學習如何在信息不充分條件下預測實現目標的多種可能性（包括與危機感相關的威脅程度預測，以及與使命感相關的機遇程度預測），因此可以動態調整適度目標。

第二步：重演過程(Process)

除了依據原定目標開展分析與評估結果以外，復盤更為重要的是重演過程。對事件發展過程重新演練比單純關注結果更為重要和全面。我們當然需要關注事件發展的結果，但全過程的具體推演更有助于全面復盤。

與上相似，重演過程除了回顧事件發生時情境，以及依照當時情境評估當時采取的路徑與步驟是否合適，更要推演是否存在其他可能路徑與步驟，以及評估它們的可能性程度，尤其是它們對不同目標實現的各種可能性的預測性評估。這是因為事后有了更為完整的信息，為更為準確的評估提供了條件。最為重要的是，我們可以從中學習如何在信息不充分條件下預測實現特定目標的多種可能性路徑與步驟（包括與危機感相關的威脅程度預測，以及與使命感相關的機遇程度預測），因此可以動態調整適度路徑與步驟。

第三步：洞見規律(Insight)

復盤的目的主要不是找人背鍋，而是找到教訓，預防今后還犯同樣或類似的錯誤。因此，我們需要提煉規律性原則，以此指導今后的工作。這就需要嘗試采用多元分析方法，探究問題背后深層的原因，找出治本（不僅僅是治標）的解決辦法。此外，我們必須持續在其他事件中檢驗過去提煉的規律性原則是否依然適用。

這都需要我們具有悟性，即洞見深層原因的思維能力。悟性主要依靠富有想象力的直覺，以比喻為核心思維媒介，達到感性思維方式與理性思維方式均不能單獨勝任的創新性洞見。我們的研究發現，悟性是感性與理性兩種思維方式達到高度融合與陰陽平衡時刻所產生的獨特思維方式，即第三種基本思維方式。

第四步：遠見卓識(Foresight)

悟性不僅對探索洞見規律非常重要，對探索未來同樣關鍵，而且更為重要。與此一致，復盤不僅對洞見過去的規律顯得非常重要與有效，但同時對洞見未來的可能性顯得更為重要與有效。需要指出，復盤與現有預測未來的方法，例如情景規劃與戰略模擬，具有密切關系，但復盤超越這些方法，與更為新穎的、旨在影響未來的遠見卓識(foresight)的方法高度吻合。我們會在以后文章里專門介紹這一方法。

遠見卓識不是對未來發展進行統計學意義上的具體預測，而是對未來發展的多元可能性進行富有洞見的預先設想，并探索可能采取的措施與步驟，以此主動影響未來發展的趨向。在此意義上，復盤與另辟蹊徑的探索式學習與創新有了異曲同工之妙。不同的是，復盤可以在毫無風險的條件下模擬探索全新路徑，為組織提供在有限資源條件下員工不斷嘗試新方案的創新機制。復盤不僅可對過去成敗得失進行分析，同時針對未來提出大膽假設各種可能性。因此，狂野、看似愚蠢的想法就會涌現，而這些不合常規的嘗試，可以開拓新的發展方向，大大提高企業在VUCA條件下的組織韌性與長期成長。我們會在下期文章中專門闡述組織韌性與憂患意識的內在聯系。

“藍軍”機制

華為的憂患意識體現在任正非最著名的文章《華為的冬天》，以及《北國之春》之中。他說：“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業一樣，歷經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒有成功，只是在成長?！睘榇?，華為將“活下去”定為最低目標和最高目標，堅持“壓強原則”，即集中所有優勢，實現重點突破、系統領先，保證創新項目能夠得到快速、有效地執行。

此外，任正非認同李冰父子有關都江堰的“深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎截角”的主張，以及朱升有關“高筑墻，廣積糧，緩稱王”的主張。任正非有專門文章論述“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”意味著敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潛力；“低作堰”就是不要形成封閉的山寨，不吃獨食，要抱團取暖，與所有的利益相關者，包括員工、合作者等進行利益分享。

目前華為面臨“冬天”的重重危脅，而華為一個內部機制正在接受新的考驗，即華為的“藍軍”參謀部。這一部門在應對以往危機過程中發揮了獨特作用，因此引發外界的廣泛關注。然而，真正理解“藍軍”機制的企業家有限，而設立類似部門的企業更是寥寥無幾。我們在此具體介紹華為“藍軍”機制。

華為“藍軍”參謀部成立于2006年，隸屬于公司“戰略Marketing”體系。所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與“紅軍”（代表正面部隊）進行針對性對抗訓練。任正非曾說：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔了。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了?！比A為的今天的成就在很大程度上離不開“紅藍”兩軍之間彼此對抗。這一機制最早由美軍創建，其假想敵為“紅軍”，而正面部隊則是“藍軍”，正好與中國相反。

沒有“藍軍”的企業可能成為溫水青蛙

管理學中有一則理論叫鯰魚效應，是指被捕撈的沙丁魚一出水就會在回到碼頭之前死掉。但如果在魚槽里放幾條鯰魚，因為生存的刺激，就會逼迫沙丁魚拼命向四處游動，從而能一直存活下來。這是一則耳熟能詳的故事，很多企業正是都缺少這種鯰魚的刺激，也可以說是沒有“藍軍”機制。因為安逸的太久，整體運營體系沉寂的如同死水一般。企業表面上大家都覺得沒問題，多一事不如少一事。相反，那些認為公司有問題的人卻被當作搗蛋鬼。長期以往，企業內部無人再說真話，剩下的員工，以及被提拔的高管，往往都是善于拍馬屁的小人，即“逆淘汰”或“劣幣驅除良幣”現象。我們對中國企業的深入研究發現，這種現象是中國企業的一大通病。簡單的來說，就是老板搞一言堂，重管控，該管的不管，不該管全管。很多老板都以為自己企業很牛，沒有對手，對眾多問題視而不見，而看到問題的人卻不愿指出“皇帝的新衣”，最終輸得很慘，如同被溫水煮死的青蛙，或被老虎吃掉的另一個人（即青蛙效應或老虎效應）。

然而，我們并不認為只是學一個“紅藍軍”的框架，不去思考背后蘊藏的邏輯，也不去思考具體落地方法，真正能落實“藍軍”機制效力的例子很少。不少企業老板關注到華為“藍軍”部門，覺得很是新穎，就想著自己公司也建一支“藍軍”，依葫蘆畫瓢，但實施后發現事與愿違。當“藍軍”發現問題，私下去找相應部門經理去溝通時，對方完全不配合，還會怪他們多管閑事。需要明確認識，建立“藍軍”部門會直接影響權利分配；一旦動了某些人的蛋糕，而且沒有足夠的授權，肯定會被利益相關方反咬一口。因此，“藍軍”部門的建立反映了企業最高層的戰略視野，不僅要有戰略聚焦，更要戰略余光。

“紅藍”兩軍反映正反思維的悖論

商場如同沒有硝煙的戰場。當今不少商業思路與管理模型都是軍事思想在商界的應用。企業“藍軍”模式就是從軍事假想敵對抗的思想中孕育而生。需要指出，企業“藍軍”機制的本質不是內斗，而是擁抱企業內部多元思路或視角的碰撞，而最終目的就是達到正反思維悖論的陰陽平衡（沖突張力與互補協同之間的相生相克）。

企業發展的趨勢是逐步建立統一的文化（其中核心是統一的愿景與價值觀）與制度（其中核心是統一的正式制度與流程），因此常常導致企業內部思維方式與戰略思路等方面日益趨同，慢慢喪失內部多元性。這也就是大家熟悉的“墑增”或企業惰性（也稱為大企業?。?。為了扭轉這一負面趨勢，企業需要努力保持內部的多元性，而“藍軍”機制正是為此而產生。如果說“紅軍”代表企業的官方正向思維，“藍軍”則代表反官方的逆向思維。與戰略視野中的聚焦與余光密切相關，“紅軍”所代表的官方正向思維就是所有企業的主流思維，由最高層決策所認可，也為大多數員工所接受，如同戰略聚焦；而“藍軍”則代表逆主流思維，以企業自身為假想敵，專門挑戰企業的官方正向思維，尤其是該思維的軟肋，如同戰略余光。俗話說“當局者迷，旁觀者清”?！凹t軍”正向思維自身必然產生局限性（即成功陷阱），會讓企業發現不了自身存在的問題（如同井底之蛙）。如同民主國家的反對黨，“藍軍”逆向思維則是從對手視角出發，反而容易找到潛在問題癥結所在。中國古代的諫官（例如貞觀之治的魏征）就是扮演“藍軍”角色。此外，法庭上的辯護律師也是扮演“紅藍軍”對立角色。最后，西方企業界有不少企業，諸如通用，3M，谷歌，百事，耐克等知名公司，也設有企業內部的“藍軍”部門，扮演重要的反方角色。正如行銷學名言所示：“你所忽略的事情與問題，你的敵人會幫你找到?！边@正是“藍軍”逆向思維的最大價值所在。

以華為為例，其“藍軍”部門蘊藏著兩種功能。第一是華為的“備胎”功能，第二是華為的自我批評功能。具體而言，任正非在記者會上談到“華為備胎計劃”時說，備胎之所以是備胎，是因為在非常時期才拿出來用的，在和平時期還是要用主胎，不能把自己給隔絕了。我們理解，任正非提到的主胎其實就是“紅軍”功能，而備胎則是“藍軍”功能?！八{軍”部門存在的價值并不僅僅是挑戰“紅軍”的眼前問題，而且更要對當前戰略決策進行超前壓力分析，在極限生存挑戰中尋找生存新突破。

其次，作為華為核心價值觀的自我批判是指，只有不斷的堅持自我批判才能傾聽，揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人進行合作，實現客戶、團隊、公司和個人的發展。華為為什么強調自我批判呢？任正非指出，“我們倡導自我批判但不倡導相互批評，因為批評的度很難把握，如果批判的過火了，就非常容易造成隊伍與隊伍之間的矛盾?！比A為“藍軍”部門的官方定位就是負責構建組織的自我批判能力，推動在公司各層面上建立“紅藍軍”對抗機制，通過不斷的自我批判使公司擁抱憂患意識，永葆強烈的危機感與使命感。

“藍軍”文化深度決定企業發展高度

我們認為，判斷一家公司的好壞，最直觀的標準就要看他們是否設立“藍軍”部門，或者內部是否鼓勵允許不同聲音的長期存在。當一家企業接納“藍軍”思路，容忍不同意見存在，可見其領導心胸與格局足夠開闊寬廣，這才是真正的好公司，值得員工長期效力。對于公司領導來說，想讓公司得到持續發展并且留住人才，啟動“藍軍”部門極其必要。以華為為例，“紅軍”代表現行戰略發展模式，“藍軍”代表眼前主要競爭對手或創新型潛在競爭對手?！八{軍”的核心任務就是唱反調，模擬各種可能信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判流程，“藍軍”可為公司董事會提供決策建議，從而保證華為不犯大錯。如果“藍軍”與“紅軍”斗的不分勝負之時，任正非最后出來最后拍板決定。其實這個時候往左或往右已經不再那么重要了，因為企業需要確保在方向性決策上沒有重大失誤。

在此，對于“藍軍”部門的建立與運營，我們給予幾點具體建議：

第一，信任授權：在項目啟動之時，最忌諱的就是授權不充分。在古代行軍作戰也講究將在外，軍令有所不受。既然想要“藍軍”解決最為棘手、最為挑戰的重大問題，就需要拿出足夠的誠意與魄力，給予“藍軍”部門充分信任與授權。交代相應的責任，就要給予相應的權利與利益。這樣才能做到責、權、利三者均衡，才能建立上下級的相互信任，實現上下級之間的良性合作。同時不要干涉下屬，留有空間，讓其自由發揮創新能力。

第二，重視保護：在項目推進過程中，“藍軍”扮演黑臉角色，勢必會遇到各種問題，尤其是企業內部相關人員的忌恨與報復。此時，領導人別老想著扮演白臉，而是要給黑臉撐腰壯膽，給予“藍軍”部門充分保護；出了事情，領導人也不能讓“藍軍”獨自背鍋。如今職場人都很聰明，沒人會替在背后放黑槍的領導人去賣力。

第三，與時俱進：“藍軍”作為思想最自由而激進的部門，在發展過程中經常會產生一些新的思路與想法，就需要領導人自己的思維也能夠跟上。因為一旦思維不在同一水平線，對于相關決策建議的理解與采納，領導人就很容易產生偏見與誤會，從而否定那些新想法。因此，領導人的持續性思維創新非常重要。領導人需要足夠開放與包容，持續學習跟上節奏，這是落實“藍軍”模式最為重要的一環。

總之，建立“藍軍”機制，其實就是建立一種真正鼓勵創新的企業文化，也就是擁抱憂患意識的文化。愿更多的企業家早一些領悟到這一精神，做一位有真正有企業家精神的領導人，建立一個富有危機感與使命感的一流企業。

結語

復盤機制與憂患意識密切相關，應該被重新定義為連結過去與未來的跨時間思維模式，即總結過去+預設未來。我們建議企業采用GPIF復盤新框架，即回顧目標，重演過程，洞見規律，遠見卓識四個步驟。其次，我們認為，沒有“藍軍”的企業很難保持憂患意識；但如果只有“藍軍”外殼，缺乏“藍軍”靈魂，企業依然難以保持憂患意識。企業需要深刻理解“紅藍軍”正反思維的悖論關系，徹底摒棄領導一言堂、家長式管理的不良風氣，建立持續思維創新的“藍軍”文化。為此，我們建議企業領導人對“藍軍”部門應該信任授權，重視保護，與時俱進。