文|零售商業財經 劉羽

編輯|鶴翔

3月23日，海底撈發布2021年全年業績公告：2021年海底撈實現收入411.1億元，虧損41.6億元，其中由于2021年閉店計劃處置長期資產的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態度計提的減值損失超過36.5億元。

41.6億元，幾乎相當于此前三年的利潤總和。這意味著海底撈攢了三年的老本，2021年一次全虧了。

事實上，大多數海底撈的鐵粉依舊堅定地用實際行動力挺海底撈，海底撈這些年發展太順了，順到幾乎沒有人站在海底撈的對立面，去正視一家中式火鍋餐廳的定價是否合理，當然消費者也在默默為所謂的“極致服務”買單。

張勇對市場的預判失誤是一方面，另一方面搭上資本的快車是沒有退路的，資本家要的是高速增長，在市場低谷期“抄底”擴張無疑是最佳的方案，新開的662家門店中部分門店選址不當、管理乏力，加上疫情影響，導致客流量驟降，因此及時止損、關閉經營不善的門店變得刻不容緩。

如今的餐飲市場已經不是海底撈當年所面對的環境，一眾新興火鍋品牌的崛起，強敵環伺，操之過急的海底撈一步偏、步步偏，師徒制的改革也讓海底撈不再是“海底撈”。

01  “抄底”戰略失誤海底撈沉入“海底”

疫情對線下打擊巨大，各大餐飲企業都在想辦法縮減開支，關門歇業。餐飲行業“寒冬”之際，海底撈卻選擇了瘋狂擴張。

2020-2021年，海底撈新增門店數量965家，然而，2021年300余家餐廳關停及餐廳經營業績下滑等因素導致了海底撈上市以來的首次年度虧損。

“疫情會在2020年9月份會結束，趁著行情低迷多盤些門面，疫情結束后迎來海底撈席卷餐飲行業的榮耀時刻”，由于張勇誤判，事與愿違，直到今天，海底撈在臺灣、新加坡的分店還受疫情影響無法開張。

本想在疫情抄個底，卻沒想到被疫情“抄了家”。

門店越擴越多，但是生意卻越來越不好。

一方面，門店高速擴張帶來的是經營和管理壓力的倍增，成本直接拉垮利潤。與此同時，翻臺率卻顯著下滑，從2018年的5次/天直接跌到2021年的3.0次/天。

從2018年到2020年，海底撈的翻臺率連續三年走低，分別為5.0、4.8、3.5。國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數值，意味著海底撈單店處在微利或虧損狀態。

圖源/格隆匯

2021年，海底撈餐廳的總體平均翻臺率為3.0次/天，同店翻臺率為3.5次/天。對比2021年上半年，總體及同店翻臺率分別為3.0次/天及3.4次/天，基本持平。

顯而易見，潛在客戶就那么多，單向增加門店密度，排除其他干擾因素，翻臺率下滑是必然的結果。翻臺率下滑導致利潤減少，又借助新開門店去搶奪市場，反向再次拉低翻臺率，如此相生相殺，惡性循環。

另一方面，疫情不斷反彈、多點爆發，自覺居家隔離成為常態，線下門店客流量迅速減少，而海底撈門店與核心商圈的強綁定關系，又會因防疫政策升級而面臨閉門歇業的風險。

海底撈在張勇帶領下瘋狂擴店，不能救命反而致命。

2021年2月起，海底撈市值跌跌不休，最高跌幅達70%，直接蒸發幾千億，市值狠遭腰斬，海底撈直接沉入“海底”，截至3月24日港股收盤，海底撈報收14.48港元/股，總市值僅剩807.12億港元。

02  “標準化”遭遇“信任危機”

當餐飲企業都擁有“海底撈式服務”時，那海底撈將何去何從？

不可否認，高品質服務是海底撈的出圈利器，也是他們帶給零售行業、消費市場的重要意義。海底撈將消費者體驗放在首位，在面對行業競爭時，他們便有了田忌賽馬的優勢。讓人舒心的服務在某種程度上就能掩蓋平平無奇的口味，以及稍高的價格。

突如其來的疫情打亂了實體零售企業的發展步伐，也徹底改變了海底撈。那時的它或許從沒想過，打敗自己的不是同行，而是跨界品牌。

疫情常態化之下，宅家經濟發展迅猛，火鍋賽道也變得熱鬧起來，跨界火鍋、火鍋外賣、零售火鍋、自熱小火鍋等各種形式紛紛崛起，火鍋品牌層出不窮、花樣繁多……

那時，“標準化”的海底撈雖全國開花，卻爭不過“多樣化”的火鍋新品了。

在閱火鍋無數的川渝人民心中，海底撈約等于“方便面水水在煮菜”。但也有食客直呼海底撈火鍋 yyds ，食材新鮮，貼心服務可謂是懶人福音。

高度標準化讓海底撈走上神壇，滿足天南地北、眾口難調的消費者，“說不上特別好吃，但是請客招待朋友，海底撈還是一個不錯的選擇，不會出錯。”一位消費者表示。

因“標準化”不會出錯的海底撈，就如同智能機器人突然“智障”了。

此次的事件也讓海底撈為之驕傲的“標準化”顯得不堪一擊，令人不禁思考，若連原材料上菜能出錯，那顧客還會對海底撈保有信任嗎？

“海底撈的價格太貴了，所以在外吃火鍋的時候，海底撈并非首選。”海底撈價格貴，愈發挑動了那些對價格敏感的消費者神經。

去年4月，一位北京的食客在微博曬出海底撈賬單：“半份血旺從16元漲到23元，半份土豆片13元，算下來一片土豆1.5元；自助調料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗。”

海底撈就該事件發布了致歉信，認為“漲價是管理層錯誤的決定”，并表示此后所有門店價格恢復至2020年1月26日門店停業前的標準。

令人沒想到的是，風波平息后的半年后，2020年底，又有多家媒體曝出海底撈再次“偷偷漲價”。

從這個角度來看，海底撈的管理層“變乖”了，他們的決策已經從明目張膽的漲，轉變成消然無息的漲。

海底撈的業績公告顯示，海底撈整體的顧客人均消費從 2019年的105.2 元上升至 2020 年的 110.1 元，人均消費增加4.9元。

從這個角度來看，海底撈的管理層“變乖”了，他們的決策已經從明目張膽的漲，轉變成悄然無息地漲。海底撈的全年業績公告告訴了我們真實的答案。

對于海底撈，消費者的期望和期待往往是高于其他餐飲品牌的。殊不知物極必反，捧得有多高，摔得就有多疼。

知乎上“為什么很多人不喜歡海底撈的過度服務？”問題瀏覽量超千萬；微博相關討論，一億多人圍觀。網友表示：“海底撈服務已經對正常用餐造成了干擾。”“如果你恨一個人，你就帶他去海底撈過生日。”

部分消費者因海底撈服務“過于熱情”而被“嚇退”的案例也比比皆是。甚至更有零售企業打出了“不打擾服務”的標語，所有的一切，似乎都改變了。

在一次次負面事件中，海底撈的口味、價格、服務被質疑。隨著行業的發展，“你學不會的海底撈”變成了“人人都擁有海底撈式服務”，留給海底撈的，只剩“信任危機”。

此時，它或許應當意識到，打敗自己的不是跨界，而是海底撈本撈。

03  海底撈還“撈”得動嗎？

張勇曾說：“海底撈可能有兩種死法：一是管理出問題，死亡過程可能持續數月甚至數年；二是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。”

顯而易見，目前所有的死法都擺在張勇面前。

當有人問海底撈未來是否會持續保持業績增長時，張勇坦誠回答：“我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。”

看似悲觀的背后，是否也是張勇對海底撈目前所存在危機的覺察，正如他所言：“所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。”

“服務”是海底撈的“金字招牌”，但如果產品不過關，商品力不強，再好的服務也白搭。

消費者在吐槽海底撈“口味一般、悄悄漲價”的同時，海底撈卻沒有正視這兩個核心問題，反而拿錢開門店、病急亂跨界。最終的結果是，市值腰斬，凈利遭遇滑鐵盧，翻臺率下滑。

不可忽視的是，2020年5月，張勇及其團隊減持股票高位套現15.6億元，才上市兩年不到就急于套現。可見，彼時的張勇對海底撈的發展并不樂觀，金玉其外的海底撈，內部管理似乎早已出現問題，后續發展積重難返。

員工方面，作為餐飲行業的標桿，海底撈員工竟然比其他服務員可替代性更高，隨時面臨下崗的危機。

2020年財報顯示，海底撈裝備上新技術的餐廳已經超過50家，傳菜機器人進入了超過900家門店，后廚清洗設備進入了超過1000家門店。如今“海底撈智慧餐廳”已經迭代到了3.0版本。

機器人比工作人員的效率更高，更易管理且成本更低。

為了省成本，口口聲聲為員工謀福利的張勇正在加速淘汰自己的員工。相關報道顯示，2020年海底撈大幅減少員工上萬名。

一將功成萬骨枯，殘酷的生存邏輯似乎也是海底撈的發展邏輯。

張勇曾直言不諱地表示：“大家神話海底撈了，我非常反感，要理性，投資要謹慎，什么叫名不副實，海底撈就是。”

在“悲觀主義者”張勇領導下的海底撈似乎陷入了真正的“悲劇”之中。

擺在海底撈面前的是，除了一本厚厚的餐飲霸主失敗警示錄，還有如何穿越產品周期、如何穿越行業周期、如何穿越創始人周期、如何穿越團隊發展周期的核心命題。

危機之下，海底撈開始“瘦身”、換帥。

繼去年底作出批量關店決定后，海底撈2022年的第一個大動作是：張勇卸任CEO職務，公司副首席執行官兼首席運營官楊利娟接棒。

接棒后，楊利娟繼續推進“啄木鳥計劃”。 截至2021年底，已有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計劃”下永久關閉，32家餐廳暫時停業休整。

目前來看，“啄木鳥計劃”屬于短期應對之策，海底撈要想真正實現長足發展，需要經營好主品牌，持續提升管理能力，提高產品力，這些均非一朝一夕之功。

從海底撈基層做起的楊利娟，曾被譽為“最牛服務員”，令外界好奇的是，楊利娟能帶領海底撈逆風翻盤嗎？