文|創牌者  王寒

初中輟學，農村出身，17歲當服務員，40歲身價過億，43歲成為大型上市公司CEO……海底撈換帥，讓楊利娟的傳奇故事再一次被公眾熱議。

3月8日，婦女節這天，被譽為“史上最強服務員”的她，同時也是女性高管的代表，接受了華商韜略的獨家專訪。一定程度上，她的個人成長史，也是海底撈發展歷程的縮影。

“把信交給加西亞”

加入海底撈后，《把信交給加西亞》是張勇讓楊利娟讀的第一本書。

19世紀末，美國與西班牙處于戰爭邊緣，總統麥金萊急需與古巴起義軍首領加西亞將軍取得聯系。年輕中尉安德魯·羅文接到命令，即刻啟程，在常人難以想象的艱難中，奇跡般達成使命。

那是1995年，剛剛初中輟學的楊利娟重新捧起書本，沉醉在羅文中尉的冒險中。這是她唯一的消遣了——為了幫家里還債，每個月160元的工資，她只留10塊錢。

“端盤子做菜掃地的人，讀啥子書喲，腦殼有包嗦！”同期進入海底撈的服務員私底下這樣吐槽他們的“奇葩”老板。

只有楊利娟不同：中尉的忠誠和使命必達，令她向往。彼時，楊利娟做夢也沒有想到，27年后，自己將接到比安德魯中尉更艱難的任務——出任市值近千億的上市公司CEO。

楊利娟天生是個好士兵，張勇就是她的將軍。

張勇干活勤快，為人熱情，對客人有求必應。楊利娟看在眼里，也開始幫客人拎包、帶孩子，從配菜員到領班，再到大堂經理，做什么都很賣力，每天都是最早走、最晚回。

張勇要求全體員工學會使用電腦，只有楊利娟買個鍵盤，先學打字，然后自己花錢買電腦、上電腦班。

“當公司連上電腦系統時，我一下子就跟上了！”

忠誠、勤勞、有悟性、執行力強……種種特質讓楊利娟成了海底撈史上最早贏得張勇信任的員工。當張勇在四川簡陽開出第二家門店時，年僅19歲的楊利娟當上了簡陽老店的店長。

1999年，張勇決定讓海底撈走出四川，西安是第一站，21歲的楊利娟是放出去“打仗”的最佳人選。

臨走時，張勇親自去送。經過高架橋，一輛金杯車從橋下經過，張勇情不自禁地說：“將來要是有錢能買一輛車，帶著員工們到全國各地看看該多好。”

楊利娟默默記下車身上“獎杯”的標志。

到了西安，嶄新的門店搭起來，100多號員工陸續到位，21歲的楊利娟不敢有半點怠慢。但眼見這家店遲遲不見起色，她十分心焦。

楊利娟開始每天早晨五六點鐘起床，去附近的十字路口和跑夜班出租車的師傅聊天，“那個點他們剛好下班，我們送一些礦泉水，讓他們有空來我們店里吃火鍋”。

有客人在店里發生不悅，轉頭就帶著60多個手持棍棒的大漢來砸店。看著氣勢洶洶的人群，個子嬌小的楊利娟擋在最前面。

她對華商韜略回憶說：“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸！”

在楊利娟的帶領下，不到兩年，海底撈在西安徹底火了。而門店賺到錢后，楊利娟做的第一件事就是去買了一輛金杯車。

她興沖沖地給張勇打了個電話，告訴他：“張大哥，我們有車了，我們買了一輛‘獎杯’車！”

“連住利益，鎖住管理”的全盛時期

到2012年，海底撈已是擁有73家門店的全國化餐飲企業，同年，其在新加坡的海外首店開張，為海底撈全球化擴張按下啟動鍵。

張勇給楊利娟發放了新任務，不僅全面掌管所有門店的運營工作，海底撈每入駐一座新的城市，楊利娟都要參與選址和談判。

更重要的是，此時正值海底撈大規模擴張前夜，作為勞動密集型行業，向來以服務見長的海底撈尤其需要大量優質員工儲備。

因此，如何讓員工水平跟上規模化速度，如何實現公司與員工利益統一，如何組建員工成長通路等問題，是海底撈起飛的關鍵。

一年后，海底撈的“連住利益，鎖住管理”模式正式出臺，而這項制度的負責人，正是楊利娟。

通俗點理解，“連住利益”就是計件工資+師徒制：一方面，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，另一方面，店長可以培養徒弟，其薪酬不僅來自自轄門店業績，同時還可以享受徒弟店甚至徒孫店的利潤分成。

當徒弟、徒孫開店數量達到6-12家時，就可以形成一個“家族”。

而“鎖住管理”即總部統一控制系統性風險，每季度以客戶滿意度和員工努力程度為指標，對門店進行考核，并且在拓展策略、食品安全等方面，為門店提供指導。

為了推動員工發揮主動性，楊利娟經常講：“人是活的，環境是死的，就看你怎么去適應環境。是金子到哪兒都發光，做事就在于堅持，堅持就是勝利，堅持就是人民幣。沖走的只是沙子，留下的才是金子。”

在制度和她這個“活樣本”的鼓勵下，截至2017年底，海底撈員工已激增至53000多人，門店數量320家，翻臺率也是連年遞增至5.0的高位。海底撈店長年薪高達600萬元等財富故事，更是引起大眾熱議。

師徒制一度被張勇認為是海底撈成功的法門，作為主要負責人，楊利娟功不可沒。2018年9月，海底撈在港交所上市，楊利娟與張勇一起敲鑼。

此后，海底撈以更加兇猛的攻勢擴展領地，僅上市當年就新開門店200家。到2020年6月，張勇判斷疫情會在當年9月結束，希望利用餐飲關店潮的機會“抄底”，又進一步加大了門店擴張力度。

截至2021年6月30日，海底撈全球門店總數為1597家。折算下來，平均每天就有1.64家海底撈開張。

那段日子，市場和資本都在為海底撈瘋狂。2021年2月16日，海底撈股價來到每股85.78港元的最高點，市值逼近4700億港元。

楊利娟也迎來個人財富的高峰，不僅以125億元的身家登上《胡潤中國職業經理人榜》第7位，還以16億美元的財富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。

但如我們所知，故事緊接著便急轉直下。像過去許多次那樣，楊利娟站了出來。

雙手改變命運

“8個月前，我進一步作出擴店計劃，現在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”

2021年6月，張勇在股東大會上對擴張戰略做了反思。11月，海底撈公布了以“關閉經營業績不佳的門店”“恢復大區管理體系”“貫徹雙手改變命運”，三大任務為核心的“啄木鳥計劃”。

這個計劃的負責人，仍然是張勇的大徒弟，楊利娟。

曾經幫助海底撈制勝的“師徒制”，如今一定程度上成了“啄木鳥計劃”的阻礙，因為它結出的果實除了激勵、培養，還有復雜的利益關系、難以割裂的家族情。

砍掉一個門店，意味著動了許多人的“奶酪”。

然而，楊利娟拿出當年街頭對峙的決絕，成了這場大戲中的“鐵娘子”，精于開店的她，關起店來也是說一不二。

在明確的財務考核指標下，楊利娟對所有門店重新評估——像是把所有門店“用濾網重新篩一遍”。

最終，大約300個未能達標、效率低迷的門店被列入優化名單。

曾經也有人寄望于疏通關系、僥幸過關，但幾番操作都是求告無門。他們方才意識到，楊利娟是“來真的”。

“她的履歷足夠豐富、威望足夠高，便于從上至下推動改革；她又屬于看重執行效率和結果導向的風格，最終呈現出的就是大刀闊斧地變化。”一位執行人士這樣說到。

接受采訪時，楊利娟也表示，目前該計劃正在平穩開展。

有人粗略算過，加上租金、裝修、折舊等因素，關閉一家海底撈門店的損失在800萬到1100萬元之間，可想而知，一次性關停300間門店的威力有多大。

2月21日，海底撈發布盈利警告：2021年凈虧損將達到38億-45億元。

一周之后，海底撈發布人事公告：調任楊利娟為首席執行官，繼續監督“啄木鳥計劃”的落實與推進。

楊利娟此次調任，可以看作是在完成“啄木鳥計劃”的第三個任務：將“雙手改變命運”的價值觀，貫徹到底。

在命運的岔路口，頭也不回地筆直走下去

海底撈十幾萬員工，大多擁有和楊利娟一樣的底色。

他們學歷水平不高，無法用知識獲取更體面高薪的工作；他們來自農村，在成長中眼界往往受到諸多局限；他們家境貧困，甚至許多人都像楊利娟一樣，要用微薄的工資，償還親人的巨債，撐起家庭的花銷……

某種程度上，他們是輸在起跑線上的人。然而，楊利娟的成功卻能夠在他們的世界中建立另一種確定性的信念：雙手真的能改變命運。

相似的起點，也讓楊利娟的事跡足以為他們構建起一種具有參考意義的坐標：

據她回憶，剛當服務員的時候，自己也會犯錯，最糟糕的一次，她被客人拉著在大堂數落了一圈，惱得跑到洗手間哭……但不一會兒她就擦干眼淚，面帶微笑地去服務顧客。

一開始學不會電腦，楊利娟也有過氣餒，覺得自己初中都沒畢業，真的干不了……但冷靜下來，想到張勇說“人不學習，不行！你這么年輕，什么都能學會！”又咬牙堅持下去。

海底撈出名后，經常有獵頭公司打來電話，要給她百萬年薪加股份……楊利娟總是嚴辭拒絕，告訴對方自己絕對不會離開海底撈。

“經常有人問我，什么才是我人生的最大轉折點？但我真想不出來，有哪件事，是我一下做好了，我的命運就改變了！后來我發現，其實是把每一天、每一件小事串起來，才成了大事，并且成就了我的今天。”

從克服最常見的弱點，到以絕對的忠誠、鐵面、堅韌，執行張勇交付的每一個任務，楊利娟是將“雙手改變命運”踐行得最徹底的人。如今作為海底撈精神圖騰的她，也將層層激勵與她有著相同底色的海底撈員工們。

而出任CEO對于楊利娟自己來說，是張勇和董事會交給她的又一次試煉：“我感覺這些年來，一直都在追趕張大哥的步伐。好不容易追上了，他又出發了。”

“但有一件事是確定的，”在采訪即將結束時，楊利娟從容地總結道：

“用盡今天的力氣，明天就會變得更強。”

*來源：創牌者（ID：chuangpaizhe）

出品人：畢亞軍

主編：陳斯文 責編：楊倩 周怡

美編：楊亞姣 運營：方樂迪 劉彥潮