文｜新聲Pro 王亦璇
開心麻花是內容連續性極強的公司，一直表現出了對于自身進步的強烈追求。面對長視頻縮水、電影市場低迷的「困境」，開心麻花找到了更多保持增長的方法。
投入以綜藝和短劇為代表的互聯網內容是其中之一，而通過擴大喜劇選題庫、以「老帶新」和內外合作來鍛煉導演梯隊為主的電影板塊，也將持續占據開心麻花增長板塊的高點。
開心麻花要做國內喜劇第一廠牌。
這不是一個「夢想」。至少在目前看來，開心麻花有一系列的規劃和動作來實現。2022年，原定于春節檔上映的《超能一家人》撤檔，由公司投資的另一部喜劇電影《這個殺手不太冷靜》卻成為檔期內大黑馬。
開心麻花是內容連續性極強的公司，一直保持著較為高效和有規律可循的產出。成立18年來，除過舞臺劇，開心麻花陸續涉及了電影，以及以劇集和綜藝為代表的互聯網內容的開發。2021年12月，開心麻花推出了自己的首檔團體綜藝節目《麻花特開心》。
除過沈騰、馬麗等頭部演員的出場，不少在劇場里打磨了10多年的演員尋到了新的展露才藝的機會。開心麻花聯席總裁汪海剛告訴「新聲Pro」，除了讓開心麻花這個大家庭能夠齊聚，綜藝也代表了一種新的上升通道，「讓演員們在按照演技和資歷縱向成長的同時，也能有更多橫向發展的機會」。
面對長視頻縮水、電影市場低迷的「困境」，開心麻花找到了更多讓自身保持增長的方法。投入以綜藝和短劇為代表的互聯網內容是其中之一，而通過擴大喜劇選題庫、以「老帶新」和內外合作來鍛煉導演梯隊為主的電影板塊，也將持續占據開心麻花增長板塊的高點。
與此同時，打通線上線下的、被開心麻花內部歸結為「新消費」的新空間演藝，也在同時吸引著市場的關注。包括《瘋狂理發店》和《里弄1992》這樣的沉浸式作品在內，開心麻花追求的是，對于新形式娛樂的引領，以及利用沉淀了18年的舞臺劇優勢所打造的差異化體驗。
這些都是這一金牌喜劇廠牌，在一眾星光背后所表現出的對于自身進步的強烈要求。
開心麻花不過分追求全盤皆贏的結果，在其內部，即使產品回報只增長了10%也被視作不可或缺的經驗：「成功率是開心麻花非常重要的關鍵詞。」
以下是「新聲Pro」與開心麻花聯席總裁汪海剛的對話節選：
新聲Pro：我們從最近推出的《麻花特開心》切入。開心麻花這么多年來做劇場、做電影，但輪到做到綜藝的時候，整體還是有一些門檻。
汪海剛：開心麻花從2003年品牌創立，到2021年是18年時間。這18年不短不長，但是你看沈騰已經從軍藝校草變成了中年國民喜劇男神，頭部的演員，大家碰在一起的機會不像以前了。喜劇是一個群體性的活動，它很難純文本，往往和大家的互動都是由一個團隊完成的。
新聲Pro：喜劇是共創的。
汪海剛：對，喜劇是共創的。但是隨著時間的推移，我們的任務逐漸開始分化，分化成演藝、影視，還有別的一些小類型。除了我們自己的電影，演員還可以去外部接戲，這個時候他是個體，大家在一起的機會就少了。
我們想用團綜來呈現開心麻花的狀態、內涵，或者說這一群人在一起呈現出的團魂，這些年沒有一個「產品」表現出來。應該不少于10年了，所以我們想做這樣一檔團綜。
新聲Pro：找回狀態，還是呈現狀態？
汪海剛：兩個都有，既找回也呈現。我有時候跟演員聊天，因為大家真的分別久了，他們會說當年多好，雖然現在錢掙得多了，名氣也大了，但特別懷念的還是最早（公司）在和平里的時候。
還有就是告訴外界開心麻花是什么樣。像我們這樣的公司，大家能看到沈騰、馬麗這些王牌的演員，另外也要看我們出產的產品。我們希望更多地呈現開心麻花大家庭的氛圍感。
我們在節目內容上倒是做了很多反復，因為現在比較流行的綜藝是有PK、有張力的。比如我們當時探討，讓騰哥來做「考官」，選開心麻花下一個大電影的主角，相當于內部的面試考試。中間還考慮過拍短片的方向，但最后為什么是現在大家看到的這個形式？我看到網上一些評論，有人喜歡有人不喜歡，但我們最初的動機就是呈現開心麻花的團魂，和這些人在一起真實的樣貌。
還有一點，這次的綜藝每一期都會講述普通人的故事。開心麻花品牌創立之初，因為喜劇這一類型通俗性高，受到了大家的歡迎，我們的作品中一直講的是普通人的故事、小人物的悲歡離合。
普通人既是開心麻花的觀眾，也是我們的「創作者」，因為開心麻花的視角始終是創造小人物，一直有一股平民氣息。包括「開心麻花」本身，一聽就是平民化的名字，這是我覺得很重要的一部分。
新聲Pro：《麻花特開心》可能是一個表現形式，曾經做的那些內容，或者家庭里面這些人物的角色和關系，通過綜藝表現出來。
汪海剛：綜藝對我們來說，更多的是一種形式。某種意義上來說，我們內部不會想要把它放在怎樣的位置上，這不是我們的初衷。
新聲Pro：你覺得綜藝相對其它內容表現形式來說，是更容易向前滾動，或者周期更短但收獲更大的項目嗎？
汪海剛：商業模式上，我并不覺得。我們今天第一次做團綜，除了展示團魂，給大家盡可能帶去一些歡樂之外，實際上綜藝本身還有一個出人、特別是給新人展示的功能，所以我們未來應該還會做，但是我們希望每次做的時候想清楚到底要什么。
我們核心要的東西，首先看看能不能出一些新人。我們有一個困難，開心麻花其實是喜劇人才最多、最集中的廠牌，但是線下舞臺劇是相對小眾的，它的體量使得它并不能被大眾化。許多演員在臺上演了十年了，還有很多人不知道。
在電影方面，開心麻花是一個垂直賽道的電影公司，一年下來產量沒有那么大。大量的中腰部演員也許很難得到拍電影的機會。雖然我們也在盡力，但是綜藝成為我們眼前的藝人輸出通道。
不說別的地方，就京滬兩地這兩個最重要的城市，簽約演員也有200多個。我們能夠讓大家看到騰哥、麗姐、艾倫、常遠，再往后我們再做，可能要選擇更年輕的新面孔讓大家看到了。綜藝的價值是很明顯的。這個人叫什么，他是什么性格，一下子就能被記住。
新聲Pro：你們內部的梯隊前進是怎樣進行的？比如說有些人慢慢地就能拿到電影的機會，或者上綜藝的機會。
汪海剛：自然梯隊是首要。演員就是一茬一茬的，按年齡、資歷去跟進。我們每年也會陸陸續續地從市場和大專院校去篩。我們的基因在舞臺，開心麻花所有的演員都會走一個同樣的路徑，就是舞臺至少演三年，用舞臺來磨合和驗證他們的能力。
電影我們沒有很明確要用某一茬，這是行業特征，這里面誰適合我們就會讓誰來演。但是有一點是肯定的，就算要找合適的角色，也是在相對演技比較成熟的人選里面挑。
新聲Pro：剛才你說的成長路徑是縱向的，實際上也會有橫向的區分，在人才儲備上。比如說新進來三五年的演員，他們也許是非常適合綜藝的，或者非常適合電影的，這種情況公司也會推一下他。
汪海剛：對。《麻花特開心》是我們第一次做，也沒敢那么「大膽」，但是做完松了口氣下來的時候想，有些小孩才畢業，但他可能就特別適合綜藝。未來繼續做的話，可能就是這樣，誰適合這個賽道、誰在這個賽道容易出來，就選他。
但是我們也有不同之處，開心麻花是個喜劇公司。不能說我們做舞臺、影視、現在又做了綜藝就是多元化，因為我們是在一個垂直賽道上，就是喜劇這個賽道，只是具體又細分了（關于喜劇）的各種形式而已。
電影的話，會更多地讓導演主導選角，但是經紀部門或者公司會不會做一些推薦呢？會。因為開心麻花是舞臺劇起家的公司，我們對每一個人表演的特點和能力非常了解，一說這個角色，腦子里就能蹦出某某演員來，我們更多是從這個角度來考慮。
新聲Pro：舞臺劇、影視、綜藝，彼此之間可以完成人才層面的流動嗎？對于本身業務的延展性來說，舞臺劇的段子是可以復制給到綜藝的，綜藝的影響力應該也能影響線下的內容。
汪海剛：我覺得主要是人，舞臺劇、影視和綜藝是三種對于大眾來說不同的產品。我們在綜藝里面會加進去電影的IP，比如《夏洛特煩惱》、《西虹市首富》和我們準備要上的《獨行月球》。
綜藝追求的是「熟悉的新鮮感」。大眾熟悉度高的電影或場景，放在一個綜藝情景里面，或許會對演員和觀眾來說都簡單一點。
2022年整體來說是這樣的。目標的設立首先還是在電影角度。開心麻花有兩部已經完成的片子，要順利地按照預計檔期上。還有一個重要的是，開心麻花要更廣泛地收集大量喜劇題材。在互聯網領域上，要延續之前的經驗樹立起在互聯網內容上的品牌形象。
開心麻花雖然在喜劇上被大家認可，我們的兩個大領域是舞臺劇和電影，但是在互聯網內容上我們只能算是新兵。公司一定希望三種（內容）形式是互相協助的，一同設立起關于麻花的廠牌形象。
新聲Pro：對于電影創作來說，專題性的題材會與之前做法一致嗎？
汪海剛：我有一個跟電影相關的思考，倒也可以說一說。電影的市場實際上在收縮，包括今年春節檔的觀影人數也下降了很多。在這個情況下，我和團隊聊了挺長時間，雖然我們體量不是很大，但是要把握住生產周期，否則根本覆蓋不了。
每做一部片子就一定上大檔期，成本就變得水漲船高，或者對公司來說都在做「豪賭」。當然誰都希望贏，但一定有人輸。是不是要把電影按照「賭博」心態做下去，我覺得我們不可能。
演員是我們的長線。我們之所以在舞臺劇取得了成功，一定還是在創意上下了很大工夫，特別是喜劇創意。我們18年來就干了喜劇這一件事，也就會干這么一件事。所以我覺得，在市場走低的情況下更要回歸作品本身。
比如說題材創意夠不夠好、劇本夠不夠好、演員的表演如何完善。如果一味地靠金錢來撐大（體量），整件事就會變得很危險。
新聲Pro：電影市場去搶暑期檔、春節檔，頭部導演也有（檔期）可求，但整個行業其實稀缺的是能在日常推出的電影。比如每個月都有幾部中腰部的電影，由中腰部的導演、演員去組成，這樣才是個良性的循環。
汪海剛：開心麻花過去的產量，說實話有點太低了。我們今后對產量上會放寬一點，但這就意味著要把選題擴得更大一些。
以前，我們的創意都來自于內部，未來要跟行業更多地聯手，打開整個行業甚至面向全球篩選優質的喜劇選題。開心麻花保持著一年一部（電影），有時候兩年一部，我心理節奏是一年兩部。
中國電影終歸要回到一個正常的、理性的檔期循環。日常也能跑，大檔也能跑。我們從今年開始，為明年和后年做打算，在這個周期內起碼要有三到四個可以推進的、進入實操的選題。
開心麻花的選題會現在一個月一次，發給所有的制片人，在內部、外部去篩選選題。其次還要從內容來說，匹配能夠最合適地把握選題的團隊。
新聲Pro：說實話，電影的主體消耗很大。常常有導演拍一部歇個兩年，狀態扳不過來。
汪海剛：我們在內部尋求成長。開心麻花在市場上已經有大家熟知的影視作品，后面中腰部的（團隊）也在跟進。而且我們內部和外部有一個交流機制，年輕導演的片子可以請外面的大導演來做監制，大家互相交流。但這種交流有沒有風險？有，但成功率會怎么樣？我覺得沒關系，往前走。
新聲Pro：會不會擔心沖淡了開心麻花自己的特色？
汪海剛：很多人在說，麻花特色是什么？我反而希望團隊把所謂麻花的風格降低。風格往往是某一個時期、某一個或者兩個主創所呈現出來的，但是當我們有了更多主創的時候，我們不能要求他們一定要按照既有的路數去執行。
假如內部有6組導演，我更希望他們的風格是差異化的。這些不同的風格只有一個特點，叫做喜劇，讓人覺得看了就想樂。有共性又不完全一樣，各方各面構成了開心麻花。
新聲Pro：電影在觀眾端的競爭更加激烈，大票房收益也沒有像前兩年那么容易得到。但同時你的各種投入，在背后可能還是要不斷提升。開心麻花的新增長點在哪？
汪海剛：產出穩定化，這可能反而能保證增長。比如我們這些年在電影領域掙了一些錢，但是如果以年平均收益來說，未必有大家想象得那么高。成功率實際上就是成本封口，依靠的是嚴格的投資和開發機制，創作也是封口。
我們懂內容，團隊有一眾人都是有把握識別劇本的。看完劇本以后，我們有個大方向，要從預算上把控。比如這個本子是5000萬能夠拍出來，那就嚴格5000萬。拍出來的同時還得保證質量，這樣就降低了風險穩定了收益。
我們也慢慢地想從互聯網內容上找一些突破。開心麻花的微短劇在北京、上海都各有一個開發團隊。這塊領域雖然不大，但是微短劇有可能是未來很重要的內容形式。
新聲Pro：為什么這么判斷？
汪海剛：微短劇現在沒有明確的變現方式，但是小屏這件事是阻擋不了的趨勢。年輕人通過小屏消費內容。這是從用戶端的需求去進行（改變），這種形態有可能會成為未來，只是說現在它沒有成為商業盈利的主流，但我們覺得它會有（這樣一天）的。
對平臺來說，現在有這么一個機遇，也不用出太大價錢。對麻花的團隊來說，我們讓年輕的團隊去做這些年輕態的內容。當然我們互聯網內容也有一些長劇集或者網絡電影的開發，不過這些在目前來看也只是打成功率。成功率是開心麻花非常重要的關鍵詞。
新聲Pro：互聯網內容在整體的增長規劃中擔任著怎樣的指標？
汪海剛：我們原來放的期望會大一點，現在由于平臺整體的（收縮），從增長角度來說，電影增長依然是最重要的。
之前認為（互聯網內容）要占至少30%，現在能達到10%我覺得就不錯。但是我不能放棄這一塊。這其中有一部分產品是用來打成功率的，微短劇是讓年輕團隊摸索和積累經驗的。還有一塊是對于線下演藝新賽道的構建，匹配新一代年輕人看重的沉浸式、體驗感和互動性。
新聲Pro：這是近一兩年才新興的賽道，你們怎么具體運作？
汪海剛：去年做了一些嘗試，嘗試之后覺得大有可為。這一部分的增長反而高于了預期。比如上海的《瘋狂理發店》和《里弄1992》，這已經成為當地的打卡標桿，確實是一票難求。
新聲Pro：為什么判斷「新空間」有更大的增長機會，支撐是什么？
汪海剛：我前陣子想明白一個事情，如果傳統劇場的基本價值來源于觀看和欣賞一臺精彩的演出內容，而新空間能承載的內容類型實際上更多。嚴格意義上，觀眾進入新空間的期待是獨特而極致的體驗。他們覺得很奇妙、很獨特、很新鮮、很愉快，都可以。
新聲Pro：怎么去打屬于開心麻花的差異點？或者你設計的不同空間之間的差異，包括和北京東安簽的沉浸空間？
汪海剛：我們在這個賽道上的優勢是什么？我們所有的新空間首先必須要有戲劇的成分在，要不就不做。像密室那樣招NPC、通過扮「鬼」、掛長舌頭來提供恐怖感，我們就沒必要做。演藝能提供的是讓參與者從內心感受到情感和情緒的力量。這是戲劇的價值，也是我們的「降維」。
但什么地方不是「降維」呢？在演藝里面，往往設置了游戲、互動和社交等環節。開心麻花不熟悉的機制，我們請人來做。
我有個提法，新空間演藝應該被歸為新消費的分支，而不是歸結為傳統戲劇。更年輕的這代人消費的就是體驗感。我們搭建一個劇場，放到商綜里面，使得它成為「吃喝玩樂」中間的一個環節，這就降低了戲劇的門檻，或者說大眾的壓力感，反而提升大部分人的興趣。
新聲Pro：新空間的增長預期具體的數值是多少？相比去年來說。
汪海剛：100%以上的增長，整個行業也是這樣。下一步就會優勝劣汰，正好就給了我們機會。
新聲Pro：新空間能帶動不少屬于開心麻花的新消費者。
汪海剛：對于我們專業劇場的轉化有挺大的價值。開業早期，只有不到50%的觀眾是從傳統票務平臺而來，其他從哪來？小紅書，還有大眾點評和美團這樣的消費平臺。這些人他們可能一年都看不了一場戲，但是他們是新消費的主體，這就叫開心麻花的潛在消費人群。
我們還發現了比較新奇的現象。新空間做得越來越大，傳統票務平臺的售出占比反而升高了。這屬于反破圈。潛在的消費人群影響了傳統的戲劇觀眾。
傳統的戲劇觀眾原來不屑看，說新空間這不叫戲。他們有一些「根深蒂固」的觀念，要看就看《白鹿原》或者「莎士比亞」，就算看開心麻花也要看《夏洛特煩惱》。但是反破圈之后，越來越多垂直圈層的觀眾受到了影響。他們聽說演得也挺好的，就過來了。我們的受眾就從這兩端打通、聚集起來了。