文|筷玩思維 趙娜

2015年，剛成立還不到一年的錢大媽獲得了和君資本的種子輪投資，到了2019年，錢大媽在D輪融資拿到了10億人民幣，一路有資本加持，品牌方也讓加盟商安了心，隨著加盟商的迅速涌入，錢大媽在社區(qū)開了數(shù)千家門店。

在品牌發(fā)展層面，不僅資本是動(dòng)力，品類領(lǐng)導(dǎo)者的地位也是發(fā)展加盟的一大動(dòng)力源，比如楊國(guó)福麻辣燙、蜜雪冰城、正新雞排、華萊士等都是通過加盟而壯大了品牌。

一定程度上，創(chuàng)業(yè)者加盟品牌或者品牌方放開加盟，這都是開店及經(jīng)營(yíng)成本的轉(zhuǎn)移，比如品牌方想要在某個(gè)地方開店，一來(lái)人才不足，二來(lái)對(duì)當(dāng)?shù)夭皇欤瑫r(shí)也擔(dān)心開店是一種冒進(jìn)，這時(shí)候加盟商進(jìn)來(lái)了，他們提供了人才和對(duì)本地的了解，同時(shí)支付了開店資本，而加盟商信任品牌其實(shí)也是想要得到品牌方的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，通過加盟發(fā)展，這可比自己創(chuàng)一個(gè)品牌快多了。

從博弈論、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等角度來(lái)看，加盟商解決了品牌方關(guān)于發(fā)展方面的“難題”，與之相應(yīng)的，品牌方也需要做到給加盟商提供特定的發(fā)展支持，在系統(tǒng)論的視角下，加盟商既是品牌方的自己人，更是品牌方的經(jīng)濟(jì)來(lái)源之一，所以這種賦能的本質(zhì)就是關(guān)于利益共同體如何持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)而已。

需要補(bǔ)充的是，在整個(gè)加盟系統(tǒng)下，還有一類屬于快招、甚至是詐騙的加盟模式，而筷玩思維今天探討的內(nèi)容并不涵蓋此類，本篇文章的核心就是探討品牌方在發(fā)展模式下如何賦能加盟商，更是對(duì)于這種正向賦能模式的延伸思考——品牌方與加盟商的利益共同體如何持續(xù)發(fā)展、如何做好系統(tǒng)化設(shè)計(jì)？

一站式、保姆式幫扶服務(wù)，這類往往說(shuō)得好聽，實(shí)際并未起到真正的賦能作用

我們?cè)诖蠖嗥放频募用苏呖梢钥吹竭@樣的描述：提供一站式、保姆式幫扶服務(wù)。而在費(fèi)用一欄，加盟商還需要給品牌方關(guān)于品牌使用費(fèi)、保證金、違約金、“傭金”(即經(jīng)營(yíng)流水抽成)等的支出。

從這些基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，我們就可以看出品牌方與加盟方的實(shí)際關(guān)系、權(quán)利、被設(shè)定出來(lái)的雙方義務(wù)：

①品牌是管控方、加盟商是被管控方。

②品牌方提供了利益設(shè)計(jì)，加盟商則需要遵守這樣的利益設(shè)計(jì)。

③品牌方是主權(quán)方，具有對(duì)品牌主體以及加盟商的評(píng)價(jià)權(quán)。

明面的規(guī)則很簡(jiǎn)單，以上可以總結(jié)為一句話：加盟商是被動(dòng)關(guān)系，需要聽話。

而為了構(gòu)建這樣的“服從關(guān)系”，品牌方需要表現(xiàn)出自己的段位：比加盟商更專業(yè)、更懂如何賺錢。

事實(shí)是否這樣呢？我們需要繼續(xù)評(píng)價(jià)市場(chǎng)常規(guī)的加盟設(shè)計(jì)邏輯，比如品牌方提供的一站式、保姆式服務(wù)，具體看來(lái)，一站式服務(wù)、保姆式服務(wù)其實(shí)是兩個(gè)不同的描述。

一站式服務(wù)大多指的是幫忙開店，品牌方將開店前的步驟標(biāo)準(zhǔn)化，讓加盟商可以迅速且有序把門店開起來(lái)，這個(gè)內(nèi)容通常還包含開業(yè)后的營(yíng)銷建議等，這也意味著之后的經(jīng)營(yíng)需要加盟商自己勞心。

保姆式服務(wù)通常針對(duì)無(wú)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者，品牌方能做到及時(shí)響應(yīng)、耐心回復(fù)，但主要也是聚焦在開店環(huán)節(jié)，之后的幫扶多以管控為主，如不定時(shí)突擊巡店、通過實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況給予改進(jìn)反饋，甚至是對(duì)加盟商的不當(dāng)行為、不合規(guī)行為進(jìn)行罰款等。

無(wú)論是一站式服務(wù)還是保姆式幫扶，它背后都暴露了一個(gè)問題，且這個(gè)問題也是品牌方與加盟方的關(guān)系規(guī)則沒有寫出來(lái)的，那就是在門店經(jīng)營(yíng)三個(gè)月后(或者更長(zhǎng)時(shí)間)，在沒有觸犯任何既定規(guī)則的情況下，如果加盟商經(jīng)營(yíng)情況、盈利水平不理想，那么品牌方該如何提供支持？

比如門店每日營(yíng)收未能盈利、處于虧損狀態(tài)，品牌方如何幫助加盟商賺錢？再假設(shè)門店是盈利的，但加盟商想要賺更多，品牌方該如何支持呢？這些都是明面上的，如果加盟商不說(shuō)，那么品牌方如何先知先覺來(lái)為加盟商做賦能？這就是關(guān)于門店經(jīng)營(yíng)方面的全案式、全流程幫扶。

相比開店前的一站式、保姆式幫扶服務(wù)，開店后關(guān)于經(jīng)營(yíng)方面的全案式、全經(jīng)營(yíng)流程幫扶才是加盟商賦能的核心。

這或許也是專業(yè)品牌和非專業(yè)品牌關(guān)于加盟賦能方面設(shè)計(jì)的區(qū)別，比如非專業(yè)品牌，包括詐騙類加盟，它們通常就是幫助加盟商把店開起來(lái)就完事了，門店開了，錢收了，之后就只管賺門店的違約金、流水抽成、罰款金等，至于加盟店后期的經(jīng)營(yíng)難題，非專業(yè)品牌束手無(wú)策、詐騙類品牌則認(rèn)為事不關(guān)己。

實(shí)際對(duì)于專業(yè)品牌，它們也不見得就能把加盟關(guān)系捋得清楚。在深入加盟關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)前，我們還需要來(lái)闡明加盟關(guān)系設(shè)計(jì)的一些“原則”。

超越管控關(guān)系，真正的利益共同體才是加盟模式最終出路

我們以X大媽的加盟關(guān)系為例。X大媽作為生鮮的現(xiàn)象級(jí)案例，它在發(fā)展模式和發(fā)展速度上無(wú)疑是很成功的，但它的加盟商關(guān)系設(shè)計(jì)是否也能順應(yīng)這種成功呢，我們需要辯證地看待。

X大媽的市場(chǎng)表達(dá)很清晰：不賣隔夜肉，而且到了晚上特定的時(shí)間，門店所有的存貨都得按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打折。

這一來(lái)，市場(chǎng)就對(duì)X大媽有了清晰的品牌感知，但實(shí)際上，不賣隔夜肉是有一定文化劣勢(shì)的，比如國(guó)人喜歡囤貨，每個(gè)人家里都有一臺(tái)冰箱，人們通常會(huì)一次性買個(gè)幾天的生鮮，囤起來(lái)吃幾天，最少也是今天的菜昨天就買好了。所以不是消費(fèi)者鬼精，也不是消費(fèi)者貪便宜，他們只是恰好在晚上最便宜、甚至免費(fèi)的時(shí)候去X大媽把明天的肉都買好了。

據(jù)加盟商透露，X大媽嚴(yán)格管控門店的進(jìn)貨來(lái)源，有時(shí)候品牌提供的價(jià)格甚至要比批發(fā)商還貴，此外，X大媽總部還派人來(lái)釣魚執(zhí)法，比如讓一個(gè)住在附近的老太太在拿免費(fèi)肉的時(shí)候，硬塞給門店錢，之后總部就對(duì)相應(yīng)的門店進(jìn)行罰款。

據(jù)公開渠道透露，因X大媽激進(jìn)的打折方式所產(chǎn)生的損失是由門店承擔(dān)的，對(duì)于多數(shù)門店的虧損，X大媽品牌方將之歸為“加盟商經(jīng)營(yíng)不善”。甚至在早前經(jīng)營(yíng)危機(jī)的時(shí)候，有加盟商指出，“X大媽與門店簽訂協(xié)議，不允許門店向媒體透露信息，更不準(zhǔn)門店接受采訪”。

從市場(chǎng)可見，雖然加盟商和品牌之間的本質(zhì)是利益共同體的關(guān)系，但大量的加盟關(guān)系卻被做成了“地主與老農(nóng)”的故事，這樣的關(guān)系喪失了創(chuàng)業(yè)的根本，加盟商不僅出了錢，還過得像“舊時(shí)代的童養(yǎng)媳”一樣艱難。

在品牌方與門店的利益共同體方面，我們需要將之細(xì)化，它可以被分為門店利益和品牌利益，這是一種辯證關(guān)系，品牌利益不僅基于門店利益，更是超脫于門店利益，比如加盟商如果不賺錢，那么品牌利益就成了空談，但如果只考慮門店利益，那么品牌利益也會(huì)被門店瓜分掉。

舉個(gè)例子，一些品牌方通過“釣魚執(zhí)法”對(duì)加盟商進(jìn)行罰款，這本質(zhì)上就是一種只要品牌利益、不要門店利益的做法。另一方面，品牌方宣傳“不賣隔夜肉”，但損失卻由門店承擔(dān)，這也是一種品牌利益與門店利益沖突的設(shè)計(jì)。

對(duì)于品牌方與加盟方的關(guān)系，品牌方要做的事兒是“想方設(shè)法”讓門店賺更多的錢，且門店在賺錢的同時(shí)也能兼顧到品牌利益，同時(shí)讓門店?duì)I收與總部營(yíng)收都是正向增加，這才是真正的命運(yùn)、利益共同體。

加盟關(guān)系的再升華，從銷售伙伴到銷售經(jīng)營(yíng)合伙人

賦能加盟商表面上是品牌方思考如何提供支持的事兒，背后卻是一系列系統(tǒng)建設(shè)。從上文可見，即使是再好的品牌，它在加盟商賦能方面也需要有自己的系統(tǒng)建設(shè)，而這個(gè)賦能系統(tǒng)的基石是先得定義品牌與加盟商的實(shí)際合作關(guān)系、明確利益共同體的辯證關(guān)系，最后才到如何賦能。

這就好比一列火車的前行需要鐵軌和目的地，具備了基礎(chǔ)條件后，火車才能發(fā)動(dòng)，并最終實(shí)現(xiàn)它的存在價(jià)值。接下來(lái)，我們就來(lái)談?wù)劻熊嚢l(fā)動(dòng)的過程“最終的賦能環(huán)節(jié)”。

如何做好賦能環(huán)節(jié)，有些品牌將之做成了可選列表，比如加盟商要做新菜單，總部可以提供設(shè)計(jì)方案；門店缺人，總部提供培訓(xùn)好的人才。總之，一切尺度都是圍繞著雙方關(guān)系和利益設(shè)計(jì)而進(jìn)行的。需要說(shuō)明的是，由于雙方關(guān)系和利益設(shè)計(jì)的不同，其賦能尺度和方式也會(huì)有一定的差異。

假設(shè)品牌與門店是強(qiáng)管控關(guān)系，那么加盟店就不可能會(huì)有創(chuàng)新(具體結(jié)果主要看品牌實(shí)力)，總部甚至還會(huì)扼殺門店關(guān)于創(chuàng)新的發(fā)展可能，但這背后隱含了一個(gè)假設(shè)：品牌方也可以讓加盟店對(duì)品牌進(jìn)行賦能(反向關(guān)系)。

有一家包子店講了這樣一個(gè)案例，某加盟商說(shuō)近期包子賣到了瓶頸，雖然賺錢，但賺得不多，門店也還有余力，門店還想再賣點(diǎn)燒麥。該加盟商表示，總部提供食材就行，其余的環(huán)節(jié)門店可以自己做、自己賣。總部本來(lái)是想拒絕的，因?yàn)榕掠绊懙狡放菩蜗螅髞?lái)想，自己就幾家店，其實(shí)也沒什么品牌形象，于是就讓加盟商自己試點(diǎn)去做，最終燒麥成了一個(gè)金牛產(chǎn)品，目前已在多家門店上線。

這家品牌的管理者后來(lái)明白一個(gè)道理，總部應(yīng)該有規(guī)則地釋放門店的生產(chǎn)力，這樣可以反過來(lái)讓加盟商給品牌賦能。要讓加盟商成為品牌的銷售與經(jīng)營(yíng)合伙人，而非只是推一下才動(dòng)一下的普通銷售員。

所以我們要扭轉(zhuǎn)思想，把總部給門店賦能升級(jí)為“加盟商和總部之間如何互相賦能”，筷玩思維對(duì)此總結(jié)了三個(gè)關(guān)鍵詞：打好基礎(chǔ)、能力開放、價(jià)值共享。

①打好基礎(chǔ)

打好基礎(chǔ)不僅是品牌方需要對(duì)加盟商做的事兒，更是品牌方發(fā)展的必須(即使不放加盟，這個(gè)內(nèi)容也是必須)，它涵蓋的面比較廣：

其一是品牌、產(chǎn)品、需求、價(jià)格等體系的合格市場(chǎng)驗(yàn)證，這是一個(gè)品牌做到了能在不做營(yíng)銷、去除相關(guān)推廣水分的情況下還能被市場(chǎng)選擇的能力。而有了這個(gè)基礎(chǔ)驗(yàn)證和相關(guān)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，品牌方起碼可以保證加盟店開業(yè)后不會(huì)直接虧損，甚至能在加盟商虧損的時(shí)候幫助門店扭虧為盈。

其二是加盟商關(guān)系及利益設(shè)計(jì)，品牌要清楚，任何的發(fā)展都會(huì)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，而加盟商不僅是幫品牌分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合伙人，更是一個(gè)自主出錢的創(chuàng)業(yè)者。品牌方要發(fā)揮加盟商的能力和潛力，同時(shí)也要給加盟商提供必要的指導(dǎo)，包括開店前和開店中的準(zhǔn)備及規(guī)劃、開店后的督導(dǎo)等，這套方案要標(biāo)準(zhǔn)化，也要能落地。

這方面的準(zhǔn)備可以讓總部在加盟店遇到問題的時(shí)候迅速查明原因并給出改進(jìn)方法及標(biāo)準(zhǔn)，讓門店不會(huì)自亂陣腳。

②能力開放

能力開放是賦能的第二個(gè)層次，品牌方需要保證有一定的能力儲(chǔ)備及相關(guān)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，甚至是人才共享等，比如門店如果需要財(cái)務(wù)、稅務(wù)人員，總部的相關(guān)人才則可以派上用場(chǎng)，乃至于人才的培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)，這都是總部要給門店提供的支持。

在后續(xù)經(jīng)營(yíng)中，如果當(dāng)?shù)亻T店發(fā)現(xiàn)菜單和價(jià)格需要因地制宜做更新，總部可以及時(shí)給出相應(yīng)的解決方案。

③價(jià)值共享

如果說(shuō)能力開放解決的是當(dāng)門店束手無(wú)策時(shí)總部提供的幫助，那么價(jià)值共享就是總部在遇到問題時(shí)加盟商給出的幫助，這意味著總部需要充分了解每一個(gè)加盟商的能力、潛力，做到加盟商真正為品牌所用。比如總部需要優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)人才，那么有此技能的加盟商就可以登上舞臺(tái)了，但這非常考驗(yàn)品牌方的容人度和用人智慧。

關(guān)于打好基礎(chǔ)、能力開放、價(jià)值共享的內(nèi)容及系統(tǒng)設(shè)計(jì)，它需要總部和門店能做到經(jīng)常溝通、友好溝通、知己知彼、一心為品牌。

從多方情況來(lái)看，這也意味著，所謂的加盟關(guān)系，它就是品牌總部和外部合伙人之間的充分且相互的賦能設(shè)計(jì)。

結(jié)語(yǔ)

在傳統(tǒng)加盟合作關(guān)系下，總部對(duì)于加盟商大多是強(qiáng)管控關(guān)系，而為了做到這種強(qiáng)管控，總部就得大包大攬，得有自己的培訓(xùn)師、自己的工廠以及自己的食材渠道等。

在強(qiáng)管控關(guān)系下，對(duì)于加盟商提出來(lái)的新要求，如果總部沒有這樣的資源，品牌方就會(huì)一刀切，自己做不到的，基本也不允許加盟商去做，而一些開竅些的總部，它們則是想在新需求中賺一筆，最終導(dǎo)致加盟商與總部關(guān)系的破裂。

此外，一些餐飲品牌雖然放了數(shù)百家或者上千家加盟店，但不代表品牌方就真的比所有加盟商更懂市場(chǎng)，關(guān)于經(jīng)營(yíng)和賺錢的問題，需要總部和門店共同研究，但它有兩個(gè)前提：一是加盟商和總部都對(duì)市場(chǎng)有一定的經(jīng)驗(yàn)，二是總部對(duì)于門店發(fā)展有一定的趨勢(shì)研究，比如一家門店的日流水應(yīng)該是多少、可以發(fā)展到多少。

這一來(lái)的合作及賦能就有了兩個(gè)方向：

一是加盟商主動(dòng)向總部提出需求，讓總部來(lái)完成某些經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總部對(duì)之進(jìn)行審核、規(guī)劃、輔助、落地即可。

二是總部主動(dòng)給門店賦能，其一是在定時(shí)巡店、督導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)問題，其二是監(jiān)測(cè)流水看到的問題，比如總部認(rèn)為門店客流達(dá)標(biāo)，但流水不達(dá)標(biāo)(比如門店日流水1萬(wàn)，但總部認(rèn)為2萬(wàn)才是合理的)，這時(shí)候則由總部主導(dǎo)門店來(lái)解決問題(需要有標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估列表及個(gè)性化的評(píng)估人才，不然數(shù)百、上千家門店一對(duì)一的成本過高)。

但無(wú)論是誰(shuí)先提出的需求，最好的方法都是加盟商與總部共同來(lái)解決問題，加盟是一種合作，合作本質(zhì)上就是雙方智力、資源等的共享。需要注意的是，關(guān)于門店問題如何解決，這需要總部真正到門店做調(diào)研和觀察，適應(yīng)本地的、適應(yīng)門店的才是最好的方案。

在筷玩思維看來(lái)，唯有將加盟商的智力、資源用起來(lái)，甚至將加盟商的資源作為品牌資源、將加盟商的智力作為品牌智力，有了成百上千加盟商的能動(dòng)性加入，品牌發(fā)展才能真正穿越周期。

最后回到加盟的本質(zhì)，加盟商也好、品牌方也罷，無(wú)論是開放加盟還是申請(qǐng)加盟，核心都是為了找到一份可以持續(xù)賺錢的生意。為了讓這份營(yíng)生做下去，這需要系統(tǒng)內(nèi)的參與者動(dòng)起來(lái)，所以關(guān)于品牌發(fā)展的賦能，它不僅是思考總部如何幫助加盟商，更是要做到讓加盟商來(lái)幫助總部，唯有雙方協(xié)調(diào)共進(jìn)，此中關(guān)系和品牌才能真正長(zhǎng)久。