文|筷玩思維 李三刀

當下的競爭環境惡劣且復雜，一方面是疫情的持續影響，另一方面是競爭格局的持續演化，在這樣的情境下，創業者、經營方如何跟上市場、如何取得基業長青的可能？這類問題是近些年的老生常談，而背后的答案雖有很多種，但基本可以歸為一個詞：發展。我黨鮮明指出：堅持新發展理念，發展是解決我國一切問題的基礎和關鍵。

我們從大國政策回到民生，在餐飲業，正向的發展可以創造三類指向：其一是客群的發展，來門店消費的客人越來越多；其二是門店的發展，門店越開越多；其三是品牌的發展，品牌的聲量越來越大。從這里面的關系來看，我們可以將客群的發展歸為門店的發展，同時它于品牌的發展也是同個頻道。而在背后，我們還得關注到一個新的因素：品類的發展。

在一定程度上，品類的發展才是首位，或許正是品類內涵著相應的發展屬性，它才能真正造就門店的發展和品牌的發展。比如從奶茶到新茶飲，再比如從傳統餐飲的傳統火鍋到當下新餐飲邏輯的新火鍋，我們都可以在其邏輯變革的背后看到一個趨勢：品類的發展帶動了品牌的發展。

深入來說，一個品類就是一個細分的行業，行業發展了(品類發展了)，品牌才能發展，但這種關系不僅是推導的，更是交互的，比如品牌可以造就品類發展(品類領導者、攪局者通常會帶動品類發展)，其動作最終也還會反向賦能到品類本身(壞的發展被管控、好的發展被傳承)。

基于以上分析，筷玩思維(www.kwthink.cn)本篇文章主要是討論品類發展背后的邏輯及必要性，同時也涵蓋品類發展的路徑及影響等。

品類需要發展才能永續，但發展的背后大有學問

在市場經濟下，如果一家門店、一個品牌喪失了發展權，或者找不到發展的方向，這也幾乎等于行將衰亡。

以沙拉這個品類為例，沙拉早前曾經是一個在資本圈很熱的優勢品類，在起初的時候，它可謂光芒萬丈，資本看中了它的可標準化、有新意、有年輕客群。但由于這個品類很冷，難以被捂熱，首先是文化底蘊不夠，再者是經營者遇到問題之后的轉型不成功，因為在市場失去了發展權，這也導致該品類逐步淡出市場。

但沙拉并不是個例，其它遭遇同樣境地、步入同樣路徑的品類還有很多，比如煎餅、自助餐、烤鴨、涼皮、黃燜雞米飯、酸菜魚、烤魚、串串、肉夾饃、驢肉火燒等。

再以涼皮為例，涼皮在早前也是一個“熱品類”，其一是有傳統作為文化淵源；其二是它比較輕、開店成本低；其三是全天候屬性，可以作為正餐，也可以作為小吃；其四是它的嫁接屬性強，涼皮店可以同時賣餃子、粥、煎餅等相關品類。

雖然坐擁如此多優勢，但相關創業者和資本方在涼皮品類投入了大量的資金，最終也未能將之做起來。就好比眼前有一塊石頭，但去推動它的人卻不知道這塊石頭位于一個向上的斜坡，這就是“西西弗斯困境”。如果品類不能發展，那么給它投再多的資源，最終也只是把錢裝進一個漏底的錢包而已。

品類不能發展，經營者寄予厚望卻發展不起來，這是一個愁人的事兒，但如果品類發展是失控的，這同樣不是一件好事兒。以小龍蝦為例，它的發展過于散亂，從早前的夜宵店、小龍蝦專門店，繼而發展出了小龍蝦零售，再到各大品類都能推出特定的小龍蝦產品。

失控之下，小龍蝦專門店成了一個破碎的泡沫，雖然消費者還是喜歡吃小龍蝦，但他們已不再去小龍蝦專門店了。

在前文我們認為，門店要發展，背后是品類必須要發展。但看了小龍蝦這一樣本，結論就得從關于品類應該發展、轉入品類如何發展的新范疇探討，也就是說，我們得關注品類的發展如何與門店發展、品牌發展相對應。

品類發展需要與門店發展、品牌發展相對應，反之也同理

我們可以先梳理出一種必然的發展關系：門店的發展必然要跟品類的發展是正關聯的，但這只是其一；其二是品類的發展須落地到門店；其三，門店和品類之間的發展關系須是同一進度的。

以奶茶為例，2000-2010年奶茶品類爆火，即使是三四線城市，只要有步行街的地方基本都能看到奶茶店。

奶茶熱銷意味著奶茶門店就可以發展，第一個發展是產品的發展，因為有了更多且持續的需求，門店就可以推出更多的產品，比如從原味奶茶到各種果味的奶茶，再加上奶茶和小吃的組合；第二個發展是客群的發展，通過需求和產品的同步發展，到店的消費者也越來越多；第三個發展是門店數量的發展，但此處必須要打通一個大的關卡，那就是“將門店發展成品牌”。

有了品牌效應，門店就有了傳播力，于是連鎖就可以做起來了：門店越來越多，品牌聲量也越來越大。與此同時，門店數、品牌數的發展背后也會帶來品類的發展。

品類的發展通常指的是品類價值的發展，其背后是品類聲量、品類供應鏈質量、供應鏈完整度、人才涌入質量與效率的發展。這就是前文說的，品類的發展也會落地到門店。但這個優勢通常被兩方角色獲取，一是頭部品牌，二是有資源整合能力的后來品牌(瑞幸的發展速度就是一個例子)。

這時候，我們拉長周期、回到第一個點：門店的發展必然要跟品類的發展是正關聯的。這里面有兩個內涵，第一個內涵是門店的發展會帶來品類的發展，這個發展指的是品類聲量、區域內人才、供應鏈等的基礎結構發展(上文已說明)；本處主要來說第二個內涵：品類邏輯的再發展。

同樣以奶茶行業為例，傳統奶茶店在2000年到2010年發展得很穩當，但之后行業的發展速度就慢了下來，我們今天可以看到答案，那就是奶茶的時代過去了，而新茶飲接過了奶茶的市場。所以，如果在2015年之后還在用傳統奶茶店的思維做品牌，那必然很難有未來。這就是品類發展的天花板會導致門店發展、品牌發展進入困境。

通過品類邏輯的再發展，奶茶發展到了新茶飲，這時候傳統奶茶店轉型到新茶飲賽道，此時幾乎所有后來者都只做新茶飲，這就是第三點：門店和品類之間的發展關系必須是同一進度的。

我們用一句話做總結：門店必須要發展(不發展沒有未來)，且必須實現和品類的發展相統一(不統一則容易陷入發展窘境)，這樣意味著門店的發展、品牌的發展其實就是品類的發展。

此處再回到小龍蝦困境，大多門店都能推出小龍蝦，所以小龍蝦專門店逐步衰亡，但是，大多火鍋店、西餐店、快餐店等都推出了奶茶，但為什么奶茶和新茶飲卻不會陷入小龍蝦困境？

頭部品牌帶動品類的完整度發展，攪局者帶動品類的再造邏輯式發展

品類發展關于小龍蝦困境的背后是效率問題。比如樓下任何一家餃子館、比薩店都能吃到小龍蝦(如小龍蝦水餃、小龍蝦比薩，甚至是單獨的小龍蝦產品)，那么消費者確實沒必要去專門的小龍蝦店。而茶飲不一樣，無論是點外賣還是去外面買，茶飲店都較為方便，且在消費者看來，茶飲店的專業度更高。

如果站在品類的角度，在“品類自由意志”的邏輯下，無論是小龍蝦模式還是奶茶模式，其本質不會有太大的區別。

PS：小龍蝦模式指的是專門店衰弱，但整個品類遍地開花，如小龍蝦水餃、小龍蝦比薩、小龍蝦零食等；奶茶模式指的是門店到處有，同時餐廳也有，但兩者各自發展、互不干擾。

再如果站在門店、品牌的角度，從業者自然更傾向于主業模式，也就是奶茶模式(指的是別人可以賣，且無論別人怎么賣，都不會影響到門店的根本生意)。

這確實是兩條不同的路，而如果我們站在從業者的角度，那么當然是奶茶模式更值得研究了。基于此，我們就以奶茶模式作為脈絡、來梳理品類的根本發展邏輯。換句話說，我們只討論以門店為先的品類發展邏輯，而非以全系統觀為先的品類發展邏輯(基于實用性和現實性，我們討論的是單一的品類發展邏輯)。

還是用奶茶這個主線，我們以雙角色來說明本處討論的品類發展邏輯。

當奶茶剛發展起來的時候，門店是可以看到趨勢的，比如消費者復購率高，同類門店遍地開花，這時候的核心是門店發展，忙中不要出亂，要注意食品安全、穩固客群、發展會員、拉新和復購一手抓，接著是將門店升級為品牌，有了品牌效應，門店開始吸納人才，品牌這時候得培養研發人才、供應鏈人才、門店經營及管理人才等，之后發展直營或者發展加盟。

品類供應鏈、品類發展人才等搭建完善之后，頭部品牌效應就成立了，而有了頭部品牌，這也意味著品類進入了成熟期。成熟期是最繁華的時候，這時候就自然出現了第二個角色：攪局者。

雖然頭部品牌船大難調頭，但這也是一種保護效應，此時后來者如果只做模仿是找不到切入口的，所以后來者也會發展成攪局者，而攪局者是有優勢的，它可以用著頭部品牌搭建起來的成熟供應鏈和從頭部品牌走出來的綜合人才。

攪局者的首要任務就是“創新”，它可以去做那些頭部品牌不做的、做不了的，甚至是頭部品牌認為不能做的，比如將奶精升級為真奶、將果粉升級為真水果，再加入一些品質配料，品質做起來了，價格自然也可以做起來。

當攪局者做的是利于整個品類發展的時候，那么頭部品牌應該支持攪局者的行為，且一旦市場(消費者)接受了，頭部品牌也應該主動跟上攪局者的行為。這就是從奶茶發展到新茶飲的邏輯變革。

結語

關于品類整體的發展、品類的邏輯變革內涵，頭部品牌、后來者、攪局者、甚至是第三方等如何評估一些市場動作是正向的呢？

PS：評估的意義在于推算出創新的發展之于品類的具體價值，比如如何去評價、是否要跟進等。

我們提煉了兩個關鍵詞：品質、效率。比如說將果粉升級為真水果，這就是品質的升級，當然漲價也是(排除單一漲價)；再比如外賣和電商，外賣和電商對餐飲業來說就是效率的升級，所以當然也是允許的。

總之，只要利于品類本身、利于品牌本身、再利于消費者，那么無論后來者、市場做什么改變，其實都是應該被支持的。

什么是品類的發展內涵？我們可以總結為一句話：一個品類有正向變革的能力(品牌可以發現并推動這些變革)，且這個能力是被市場接受的(品牌能實現，消費者有依賴)。

有變革、有發展，品類才有未來，品類有未來，品牌才有未來；品類有發展，品牌才有發展。如果品類沒有發展，那么品牌就要去推動這樣的發展，而發展一旦出現，只要是有利的，那么其余品牌要做的就是去跟進。

暮氣沉沉式的正確，遠方也是斷崖。前途未卜、未來不定，才更要去做那個追風的少年。