文|伯虎財經(jīng) 唐伯虎

幾天前，海底撈發(fā)布了盈利預警，2021年海底撈凈虧損約38億元至45億元。這是海底撈上市以來的首次虧損。

眼瞅著海底撈跌入“海底”時，創(chuàng)始人張勇卻離它而去。

3月1日晚間，海底撈發(fā)布人事任命公告，張勇卸任CEO職務，將繼續(xù)擔任董事會主席及執(zhí)行董事。而楊利娟則從公司副首席執(zhí)行官兼首席運營官調(diào)任為公司首席執(zhí)行官。

屬于張勇的海底撈時代，落幕了。而楊利娟接過棒，剛剛開始。

01 “最強服務員”接棒

張勇的退休，來得很突然。時間撥回2年前，他還不是這樣想的。

2020年4月，海底撈發(fā)布接班人選拔計劃，意在尋找“愛海底撈、業(yè)務熟練、又能洞察人性”的候選人。同一天，張勇提到，自己將在10年~15年內(nèi)完成退休。

僅僅過去兩年，就任命自己的得力干將為“一把手”，這項令人愕然的決策被外界歸因為：張勇在為自己的錯誤決策買單。

“我對趨勢的判斷錯了。”

2021年6月15日交流會上，張勇直面失誤，“去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應的時候已經(jīng)是3月份了。”

疫情期間，張勇選擇大舉擴張。2020年海底撈瘋狂開店超500家，2021年上半年繼續(xù)擴店約300家。

這一錯誤舉措，導致海底撈在2021年底緊急關停300余家餐廳，多數(shù)餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑，最終虧損超33億元。

不過，張勇咽下苦果的方式，是用自己的退場，換新人上場。

楊利娟，是跟了張勇20多年的“得力干將”。

1994年，為了幫家里還債，楊利娟早早輟學來到四川簡陽，在餐館里干起了服務員。因為勤快伶俐，張勇十分賞識，并以一個月160元的高薪將其挖走。彼時，楊利娟的月薪為120元。

楊利娟也不負期望，19歲時，楊利娟就成為海底撈在簡陽第一家門店的店經(jīng)理，21歲就獨自到西安運營海底撈跨區(qū)經(jīng)營的第一家門店。2012年起，楊利娟全面掌管海底撈所有門店運營。

2014年，楊利娟帶頭對管理制度進行革新，提出“連住利益，鎖住管理”，在實操層面實行師徒制和計件工資。 

而去年底，為擴張計劃收拾“爛攤子”的也是楊利娟。2021年11月，海底撈宣布開展啄木鳥計劃：持續(xù)關注經(jīng)營業(yè)績不佳門店，強化內(nèi)部管理和考核機制，收縮業(yè)務擴張。這項計劃的負責人正是楊利娟。

從過往的經(jīng)歷來看，楊利娟可謂張勇手把手扶持起來的心腹，對海底撈及張勇本人的忠誠度都較高。而除了有扎實的實踐經(jīng)驗、對海底撈的運作十分熟悉外，楊利娟也不斷提升自己的專業(yè)能力，如2016年9月，就已完成中國企業(yè)CEO/金融CEO課程。

也難怪，在其接棒之際，外界稱之為“最強服務員”。

戲劇的是，接到楊利娟手中的，卻不是最強的海底撈了，它很“燙手”。

02 “燙手”的海底撈

海底撈的危機是從什么時候開始的？是從關閉300余家門店的時候嗎？

不是。

從引以為豪的“服務”不再是神話時，海底撈的危機就開始了。其過度的服務成為消費者“甜蜜的負擔”，在社交媒體上一度引發(fā)群嘲。

進一步而言，海底撈雖最先引領了“優(yōu)質(zhì)服務”的潮流，但服務根本上還是一個低門檻的特點，如今模仿海底撈的優(yōu)質(zhì)服務模式越來越普遍，單憑服務很難以撐起海底撈的核心競爭力。

服務褪去光環(huán)時，海底撈的優(yōu)勢也變得不明顯了。

價格漲不動，是危機出現(xiàn)的第二個信號。

由于受到疫情及成本上漲的影響，2020年4月，海底撈將菜品價格提升10%。然而，這一漲價決策引發(fā)大范圍爭議，消費者認為海底撈在疫情期間漲價有失妥當，其次，多數(shù)消費者認為海底撈的價格本身就貴，再漲就不合適了。

之后，海底撈不得不公開道歉，并表示漲價是公司管理層的錯誤決策，傷害了海底撈顧客的利益，將恢復到原價。

漲不動的背后，一個難以忽視的事實是，海底撈越來越?jīng)]有吸引力了。

近幾年，和“漲價”一樣頻上熱搜的，還有海底撈的食品衛(wèi)生、缺斤少兩問題。

去年11月，海底撈因豆花過期被罰兩萬元。處罰文書顯示，執(zhí)法人員在現(xiàn)場抽查時，在廚房配菜區(qū)的出菜機中查見一盒過期“撈派豆花”，上述過期食品未標明不再使用。

而再往前，10月份，有消費者在海底撈點了一份200克的毛肚，然而上桌的毛肚實際只有138克。彼時，質(zhì)疑海底撈缺斤少兩的聲音流傳網(wǎng)絡。海底撈回應稱，因員工提前擺盤后放入凍庫保存，產(chǎn)品特性導致水分流失，屬操作失誤。

近兩年，海底撈在熱搜中的形象，幾乎完全換了模樣。如果說，再往前，海底撈上熱搜還多是因為貼心到位的服務、略帶社交屬性的話題。那么，這兩年，海底撈可以說幾乎要把自己“玩壞了”。

讓人社死的服務、被抵制的漲價、食品安全問題……哪一項都是“好感度直線下降”，更別說還是一套“組合拳”了。

而2020年疫情下的大肆擴張，或許是上述“癥狀”的主要病因。據(jù)其2020年財報顯示，海底撈平均翻臺率從2019年的4.8次/天，下滑至2020年的3.5次/天。

海底撈得以快速擴張，師徒制是一大“武器”。海底撈的招股書曾揭露其運作模式——師徒制+家族制。

其中，海底撈獨創(chuàng)的師徒制管理方式是驅動其發(fā)展的一大制度。海底撈將店長薪酬與餐廳的業(yè)績掛鉤，而店長有兩個薪酬方案可選擇。第一種為，其管理餐廳利潤的2.8%；第二種為，自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數(shù)量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數(shù)量*徒孫餐廳利潤1.5%。

也就是說，如果自己運營一家海底撈，每月有100萬利潤，那么店長可以得到2.8萬的獎金；但是如果帶出了2個徒弟店（也按100萬月利潤算），則徒弟店的利潤分成可達到6.2萬。

師徒制的優(yōu)勢顯而易見，但早在2011年出版的《海底撈你學不會》中，就指出了師徒制的最大弊端——傳幫帶這種人與人間的交流容易在實際中走樣變形，與制度相比，存在難以標準化的問題。如何平衡人與流程、制度的關系，是擺在海底撈面前的一大考驗。

現(xiàn)在，這個問題由張勇交給楊利娟了。

03 換帥，海底撈能“撈得動”嗎？

張勇在海底撈最危險的時刻退場，某種程度上，是張勇在放權，讓更專業(yè)、更年輕化的高管團隊進入決策層，試圖讓海底撈變革成一個新的更健康的組織。

在管理模式上，海底撈已經(jīng)做出改變。去年6月重新啟用大、小區(qū)管理模式，店長權利被削弱。

據(jù)了解，目前中國大陸的海底撈門店按劃分為五個大區(qū)，各大區(qū)經(jīng)理由原部分區(qū)域統(tǒng)籌教練和資深家族長擔任。大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)籌各區(qū)域內(nèi)的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區(qū)內(nèi)分設多個小區(qū)，小區(qū)經(jīng)理從資深家族長中選拔，他們直接對各自區(qū)域內(nèi)門店進行現(xiàn)場巡視、考核和輔導。

在組織架構上，元老級員工開始讓位。

2021年8月，聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏辭任公司執(zhí)行董事，海底撈成立企業(yè)管治委員會。同時，張勇的妻子舒萍也請辭本公司非執(zhí)行董事及審計委員會成員之職。如今，加之張勇卸任CEO一職，海底撈的創(chuàng)始團隊幾乎全面退出核心位置。

此次，除了楊利娟接任CEO，還有兩位年輕的80后高管，其中，李瑜出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區(qū)首席運營官。

業(yè)界對于這一變革思路，普遍予以贊同，認為雖“傷筋動骨”，但改變來的還不算太晚。

隨著高層管理團的大換血，許多新的問題也接踵而至。其中就包括，追隨張勇20多年的楊利娟，和其他同樣在師傅帶領下走出來的徒弟們，能否打破師傅的風格，給海底撈注入新的動力。

張勇退場背后，是海底撈已從“打江山”時代進入“守江山”時代。如今，這個江山已經(jīng)開始搖晃。等待海底撈年輕人的，可能是重返輝煌，也可能是分崩離析。

“海底大戰(zhàn)”，正式開始了。

參考來源：

1、電商在線：“最強打工妹”接管海底撈，手里捏了哪些牌？

2、大摩財經(jīng)：市值蒸發(fā)3700億港元后，海底撈告別張勇時代

3、伯虎財經(jīng)：關停300家門店，海底撈和它跑不起來的快餐生意

4、藍媒匯：海底撈告別張勇時代