文|餐飲老板內參 

9天前，海底撈剛發布了盈利警告，2021年公司預計凈虧損38億元至45億元。

9天后，海底撈創始人、董事會主席兼前首席執行官張勇宣布卸任CEO職務。

我們曾指出，海底撈最艱難的時期已經熬過去了，但未來要解決的問題還有很多。

也許，這正是張勇選擇此時放手的重要原因。

01 等不及10年后交班？張勇昨日卸任CEO

3月1日，海底撈發布管理層人事任命公告，副首席執行官兼首席運營官楊利娟調任首席執行官，董事會主席兼前首席執行官張勇將繼續擔任董事會主席及執行董事；李瑜出任海底撈中國大陸地區首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區首席運營官。

熟悉海底撈的餐飲人，大多對楊利娟不陌生。海底撈創立了28年，她在海底撈任職超過27年，是創始人張勇一手帶出的“大徒弟”。

對此，市場的反應不太明朗，3月2日，海底撈開盤漲0.3%，隨后震蕩下跌，全天報收于17.840港元/股，跌1.218%。

在2020年，張勇曾發表過一封公開信，宣布將在10-15年內“退休”，除施永宏、茍軼群、楊小麗（即楊利娟）以外的所有員工，都有機會參與領導者接班計劃。

在發出這封信之后，海底撈的“接班人計劃”一直在持續推進中。

去年8月份，張勇的妻子舒萍和施永宏雙雙從董事會辭職，同時新增了七位執行董事，以及兩位獨立非執行董事。此次張勇卸任CEO的同時，還任命了兩位80后首席運營官，也與“接班人計劃”的要求相符。

一位股權專家分析道，雖然張勇卸任了CEO，但仍是董事局主席，掌握整個海底撈的戰略。并且海底撈的商標，還掌握在張勇家族的手里。

但是從“放權”的角度來看，海底撈的進度已經非常快了。想必，這與海底撈近兩年來的遭遇有關。

02 這兩年，張勇想明白了什么？

“客人是一桌一桌抓的。”這句話不僅是張勇一直掛在嘴邊的話，也是海底撈運營發展的工作信條。然而，抓一桌與抓100桌，難度不一樣，開100家店與開1000家店，難度更不一樣。

在2021年11月5日的宣布關店300家的公開信中，海底撈坦承，為了配合迅速拓展的新店運營，很多尚不能擔任店長的員工被趕鴨子上任。有海底撈員工透露，以前晉升店長要考50多個認證，而為了擴張，一些新任命的店長，只需要考20多個認證就行了。

除了張勇本人在股東會議上對于自己決策失誤的自我反思，他更想明白的是，未來的海底撈，需要新的管理方式，和新的組織文化。

因此，在看到海底撈已經度過了眼前的危機時，張勇果斷放權，給海底撈爭取一個更有想象力的明天。

03 穿越“創始人周期”，海底撈是第一個

海底撈“放權”，在國內餐飲市場，稱得上是開創性的。目前國內頭部品牌大多是近二三十年成立，還是由創始人掌舵。老鄉雞，鄉村基，西貝……皆是如此。中國的餐飲連鎖品牌，還處于創始人周期的1.0版本。

創始人周期的1.0版本有什么特征呢？

一是：企業文化有明顯特色，公司文化基本上就是創始人文化，和創始人風格密切相關；二是：創始人對企業控制力強，決策效率高。

“創始人周期”下的企業，瓶頸和天花板也非常明顯。

一方面，品牌老化，創新動作變緩，和創始人年齡變老有關。外賣、數字化、品類定位等餐飲創新，都是年輕的品牌沖鋒陷陣。隨著創始人年紀變大，對于行業的反應速度、品牌形象更新往往也跟不上。就連海底撈也被消費者詬病品牌老化。

更典型的如娃哈哈，在宗慶后7旬之后才完成了接班人交接，然而年輕人的飲料市場、線上渠道，已經被元氣森林、喜茶等新國貨品牌占領。至今娃哈哈的品牌形象仍舊難以扭轉。

另一方面，餐飲行業正處于黃金十年，靠什么支撐企業高速發展？創始人能力有限，且有風險。麥肯持續高速增長，靠的是強大的系統，職業經理人團隊的運營。不同于創始人周期的品牌，這些品牌的老板面貌是模糊的，只有企業形象凸顯。

然而，中國餐飲企業創始人普遍還撒不下手。

其實，中國餐飲人不是不想走出創始人周期，而是條件不允許。核心的原因，還是缺乏強大的系統。

而海底為什么能夠做到？就是通過這些年已經培養了一群高職業化水準的“精兵強將”。

楊利娟在海底撈27年，從一個基層的服務員做起，于2001年擔任海底撈董事。2018年1月，海底撈準備上市之際，楊利娟成為公司COO，現在成為了企業的CEO。

新任COO李瑜、王金平，分別負責海底撈中國大陸地區與港澳臺及海外地區的運營。兩人同樣是從門店一線成長起來的海底撈“老人”。

李瑜現年36歲，2007年加入海底撈，先后擔任多個地區的門店經理，曾于2015年帶領團隊在臺灣地區開出了第一家海底撈。目前，作為大區經理的李瑜，管理門店的范圍涵括韓國、日本、泰國等市場。2021年8月，李瑜被任命為海底撈的執行董事。

王金平現年38歲，2008年加入海底撈，第一個崗位是傳菜員，先后擔任過門店經理、大區經理，分管新加坡、馬來西亞、澳洲及新西蘭等市場，現任海底撈部分子公司的董事及高管。

這充分說明了，一個企業的人才成長計劃至關重要。同時，海底撈打破了家族傳承，進行的是合伙制之間的傳承，也給企業的發展留下了更多的想象空間。

“一個餐飲企業的發展歷程中，第一個階段，想跑得快就得靠創始人，但是要進入第二階段，想走得遠必須靠系統。”餐飲老板內參創始人秦朝表示。

無論如何，海底撈已經真正在“放權”。與此同時，這個企業也在逐漸在搭建起一個，脫離張勇之后，仍能有序運轉的體系。

海底撈永遠需要張勇，這是一個品牌的“精氣神”所在。但是很明顯，海底撈已經不需要張勇去“一桌一桌抓”了。