文｜大摩財經
海底撈（6862.HK）的震蕩仍在繼續，已遠超外界感知的程度。
3月1日晚間，海底撈發布管理層人事任命公告，楊利娟調任首席執行官，張勇將繼續擔任董事會主席及執行董事；兩位年輕的80后高管：李瑜出任海底撈中國大陸地區首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區首席運營官。這意味著，一手創辦了海底撈的張勇卸任了CEO的職位。年輕的管理者們掌握了海底撈的核心位置。
在此次人事巨變之前，海底撈已經連續一年處在動蕩之中，股價則是在2021年2月攀上85.8港元的最高峰后一路下跌，一度跌至15.86港元，最新市值994億港元，距離高點已經蒸發3700多億港元。圍繞海底撈掌舵者張勇的評價，也從一致的贊譽摻入了更多情緒。
2018年9月，海底撈在港交所敲鐘上市，伴隨激進的擴張戰略，其業績一路走高，帶動股價上漲，海底撈在資本市場的優異表現也推動張勇的個人聲望到達高峰。
然而，正是由于上市，張勇及妻子舒萍已經加入新加坡國籍的事情也不得不向公眾披露，這為張勇近乎完美的企業家形象籠罩上了一層陰影。更大的爭議發生在2020年5月，彼時張勇及原始創業團隊減持4700萬股股份，套現15.6億港元。而就在不久前，海底撈剛剛向銀行申請了21億元貸款以應對疫情危機。
張勇夫婦變更國籍、創始團隊高位套現、公司貸款求生，張勇極具情懷的企業家形象開始出現裂縫。但是在海底撈節節攀升的股價面前，質疑逐漸被掩蓋。
而如今，海底撈跌入谷底，張勇在公司面臨巨虧、業務亟待整合之時卻卸任CEO一職，更加惹人遐想。
從海底撈公司的視角來看，張勇于此時選擇卸任CEO，或者意味著海底撈內部的組織變陣告一段落。但擺在海底撈新管理層面前的問題是艱巨的：激進擴張導致各項運營指標下降并出現巨額虧損后，海底撈如何恢復元氣？擴張過程中暴露出的管理問題如何修復？如何與海底撈過去的價值觀做銜接和融合？最重要的是，海底撈還能挽回投資人和消費者的信心嗎？
擴張狂魔
2月21日，海底撈披露了一份盈利預警公告，給投資者心底再添一瓢涼水。2021年度，海底撈預計營收400億元，同比增漲40%以上，但卻陷入巨虧困境，年度預計虧損38億至45億元。
復盤今日海底撈之困境，過于激進的門店擴張被列為主要誘因。但門店擴張究竟對海底撈帶來了多大的拖累，以及門店擴張導致危機的本質原因究竟為何，還需做進一步剖析。
先來看看海底撈自2020年下半年猛然加速的門店擴張，究竟處在其發展歷史上的什么水平。
根據招股書及歷年中報、年報披露的數據，從有數據可查的2015年開始，海底撈就始終處在高速擴張的軌道上。
2015年，海底撈在中國大陸的總門店數為139家，到2016年，變為167家，同比增長20%。2017年，中國大陸總門店數同比增長52.1%至254家。到2018年6月30日，其大陸總門店數增長至316家，半年凈增62家。
上市之后，海底撈的擴張步伐加快，2019年6月30日，海底撈在中國大陸的總門店數達到550家，同比增長74%，2019年年底，大陸地區門店數量增加到716家，半年凈增166家。半年后，再次凈增152家門店至868家。
2020年下半年，海底撈進入擴張高峰，半年凈增337家門店，2020年年末大陸地區門店總數達到1205家，同比增長68%。此后，海底撈的擴張步伐有所放緩，到2021年6月30日，門店總數凈增286家至1491家。
由于2021年年報尚未披露，尚無法得知海底撈目前最新門店數量信息，但根據此前的盈利警告披露的信息，其2021年下半年關停了300余家餐廳，可以推測其大陸地區門店數量應當遠低于1491這個數字。
梳理了海底撈自2015年以來的門店擴張情況可以看出，2020年下半年門店凈增數量雖然為史上之最，但其同比增速卻只能排在第二位，低于2019年上半年門店數量的同比增速。
2020年下半年擴張帶來嚴重負面影響的一大外部原因是疫情，疫情持續反復影響了市場消費預期，餐飲行業整體下行，海底撈于此時逆風而行，自然更加吃力。張勇曾在2021年6月的海底撈投資者交流會上復盤，其在2020年中錯誤的判斷了疫情走勢，對餐飲市場產生盲目自信，因此做出了加大擴張的決定，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”
疫情之下加速擴張的決定，當然有錯判形勢導致的“抄底”心態，但結合海底撈一直以來的擴張步伐可以看出，海底撈其實一直都是擴張狂魔，只是近兩年由于門店基數越來越大，因此市場對其門店擴張的感知也越來越強烈。
推動海底撈加速擴張的原因在于這是提升業績最簡單粗暴的方式，而支撐海底撈擴張的底層邏輯，更在于其對于市場的判斷。
海底撈曾在招股書中對市場做出過如下判斷：收入增加及生活節奏日益加快會推動一線城市人民外出吃飯的需求增加，且偏好提供優質食品和良好氛圍的餐廳；同時，非一線城市及農村地區愈加富裕和城鎮化加速，這一市場同樣有龐大增長潛力；此外，非一線城市及農村地區的市場規模已且預期將繼續占中 國整體火鍋餐廳市場約 90%，因而存在龐大的增長空間。
基于這樣的判斷，海底撈管理層曾在投資者交流會上隱約透露自己的目標：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會有更多的新人群和新市場。”
對市場的判斷不僅提速了海底撈擴張的節奏，也影響了其擴張的結構。根據其披露的門店數量可以看出，從2015年到2021年年中，海底撈三線及以下城市的門店擴張尤為迅猛，在2015年，其三線及以下城市門店數量為18家，到2021年6月30日，這一數字已膨脹至611家，增長近43倍。與之對比的是，一線城市門店數量在2015年是50家，到2021年6月30日是287家，增長不到6倍。
以上數據中，2018年及此前年份數據來自招股書
海底撈吃到餐飲市場更大蛋糕的意圖顯而易見，而其之所以能在過去幾年實現高速擴張，源于兩大因素的支撐。
膨脹的秘密
首先是成熟的內部人才培養機制。
作為勞動密集型產業，餐飲業的核心資源是人，對于以服務為主打賣點、擁有完善供應鏈和考核標準的海底撈而言，服務員、店長的素質是影響門店表現的關鍵。海底撈曾經有引以為傲的人才培養機制，其在招股書中對此作了詳盡闡述。
總部擁有餐廳管理的關鍵職能（食品安全、采購、IT、財務），總部還有決定運營水平的教練團隊（共12人），總部之下實行抱團小組制，每一個抱團小組通常包括5-18家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），以有能力的組長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任組長。海底撈上市當年，共有41個抱團小組，涵蓋超過350家餐廳。
其中，海底撈獨創的師徒制管理方式是驅動其發展的一大設計。海底撈將店長薪酬與餐廳的業績掛鉤，而店長有兩個薪酬方案可選擇。
選項 A:其管理餐廳利潤的 2.8%；或
? 選項B:
- 其管理餐廳利潤的 0.4%；
- 其徒弟管理餐廳利潤的 2.8% 至 3.1%，視乎徒弟餐廳的位置而定;及
- 其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。
海底撈鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，其中包括后備店經理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址（事實上每個店長背負兩年開拓一家新店的業績要求）。通過利益綁定的方式，優秀的店長擁有了培養徒弟的動力（合格的徒弟可以開新店，作為師傅便有了更大的分紅基數），教練團隊作為大腦中樞，負責把控整體制度的健康運行。
如此組織架構和管理方式設計使得海底撈有效解決了勞動密集型產業人才培養和留存的問題，成為海底撈能夠持續擴張的一大基石。
海底撈擴張的另一大基石是資本，這得益于其2018年成功的上市。
招股書披露，按照2018年的水平，海底撈每開一家新店的成本為800-1000萬人民幣，新店達到收支平衡的平均時間是1-3個月。這意味著在擴張期，海底撈需要雄厚的資金作為后備支持。2018年9月，海底撈成功登陸港交所，募資約67億港元，這使得海底撈有了充足的資金儲備以支持其野心勃勃的擴張計劃。
對市場前景的樂觀判斷，以及制度和資金的儲備，給了海底撈持續擴張的勇氣。但這個看上去無懈可擊的戰略，并非毫無弱點。
一個容易被忽視的問題是：三線及以下城市是否真的需要海底撈？
海底撈認為其目標市場的90%份額集中在三線及以下城市，因此也將之作為擴張重點，但海底撈真的能夠滿足三線及以下城市的消費者需求嗎？
根據招股書及財報披露的信息，2019年，一線、二線、三線及以下人均消費分別為110元、98.4元和94.8元，到2021年上半年，分別為114.9元、104.6元和99元。三線及以下城市的人均消費明顯要低于一二線城市。
反映在營收上，根據2021年中報，海底撈三線及以下門店611家，是一線門店數量的兩倍多，但其營收只有69.3億元，占比為35.5%，一二線門店數量分別為287家和593家，營收分別為37億元和76.6億元，占營收比重分別為19%和39.2%。
門店雖多但難賺錢，這既與三線及以下城市的經濟發展水平相關，也與市場的消費習慣相關。
海底撈的主打牌是服務，羊毛出在羊身上，消費者實際上通過相對較高的人均餐飲消費，為這些隱形的服務成本買了單。一直以來，海底撈的口味和性價比都算不上突出，服務或許可以留住價格不敏感的一線城市消費者，卻未必能夠俘獲更追求口味和性價比的低線城市消費群體。
在海底撈加速下沉后，小紅書等社交網絡上開始出現海底撈隱藏吃法、海底撈優惠、海底撈省錢攻略等內容，例如點清水鍋后用免費的自助小料調出相應鍋底來省錢的吃法便很受歡迎。這些內容反映的現實是海底撈在下沉市場遭遇了認同問題。
如果消費者不認同高服務、低口味、低性價比的模式，海底撈的商業模式便會難以持續，而這樣的困境已經在現實中上演。
另一個問題事關體制。師徒制是海底撈成長為餐飲龍頭的秘籍，但早在2011年出版的《海底撈你學不會》中，就指出了師徒制的最大弊端——傳幫帶這種人與人間的交流容易在實際中走樣變形，與制度相比，存在難以標準化的問題。如何平衡人與流程、制度的關系，是擺在海底撈面前的一大考驗。
根據《財新》報道，此次海底撈遭遇的擴店危機，一部分原因便在于曾經靈光的抱團小組模式過于抱團——店長權力過大、師徒連帶利益、開發環節腐敗，師徒之間緊密利益驅動開店，標準參差不齊，令餐廳在裂變過程中蘊積了風險。例如不達標準的餐廳也開了起來，開店距離的紅線被突破，出現了一公里內三四家餐廳、2公里內七家餐廳的現象。內部分流，互相奪食，最終導致整體業績下降。
2021年中報披露，海底撈翻臺率已經從高峰期的接近5次/天，降到了整體翻臺率3.0次/天，逼近盈虧平衡的臨界點。
危機當前，海底撈緊急大規模閉店，短時間內關停300余家門店的舉措雖然帶來了巨額虧損，但也避免了情況持續惡化的后果。然而與深藏在業績之下危機相比，閉店已經算是容易做的事情，品牌形象、制度流程、核心競爭力的重塑，才是海底撈需要面對的硬石頭。
如何修復金身？
對于海底撈存在的問題，創始人張勇的認知始終清醒，其在2021年6月的投資者交流會上曾經說過，海底撈業績下降的核心問題是管理問題，“內部管理始終存在，無論上市前還是上市后，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。”
在疫情下的擴張暴露了海底撈的管理短板后，海底撈開始糾錯。
糾錯的第一步是調整組織架構。
2021年6月，海底撈將區域統籌教練模式改為大、小區管理模式。目前中國大陸的海底撈門店按所處位置劃分為五個大區，各大區經理由原部分區域統籌教練和資深家族長擔任。大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作。每個大區內分設多個小區，小區經理從資深家族長中選拔，他們直接對各自區域內門店進行現場巡視、考核和輔導。
與此前架構相比，新架構的最大變化是將門店擴張的權力從店長向大區經理集中，根本目標是為了避免抱團導致餐廳標準、開店距離等標準未被嚴格執行。
糾錯的第二步是老人退位，新人接班。
2021年8月，海底撈發布公告，施永宏辭任公司執行董事，楊利娟獲委任為公司副首席執行官，此外，公司成立企業管治委員會。同時，舒萍由于內部組織架構調整，請辭本公司非執行董事及審計委員會成員之職。施永宏是同張勇從最開始打拼起來的聯合創始人，舒萍則是陪伴張勇一路創業做大的結發妻子。兩位元老的離任，預示著海底撈管理層交接的加速。3月1日晚，海底撈公告創始人張勇卸任CEO一職，楊利娟接任，至此，海底撈的老人幾乎全數退出核心管理位置。
組織架構改革與管理層更迭是海底撈的一次豪賭，其將解決企業深層問題的期望寄托在了更年輕的管理層上。然而短時間內的內部劇變可能會引發強烈的動蕩。
例如，大區經理統籌各區域內門店拓展工作的另一面是店長權力的削減，由于店長的權力范圍與其實際利益掛鉤，因此在新制度下，店長的工作積極性和穩定性有可能受到影響，而前端服務團隊的動蕩會反映到餐廳服務品質上，進而影響消費者觀感。牽一發而動全身，海底撈需要小心平衡各方利益。
另外，由于過去一段時間激進開店和閉店帶來的動蕩，海底撈在二十多年間苦心經營出的服務形象遭遇挑戰，對于以服務立足的海底撈而言，這是核心價值的消耗，海底撈需要付出更多代價來挽回消費者的信任和依賴。
對于廣闊但更加注重性價比的三線及以下城市市場，海底撈還需要思考更加適配目標市場的擴張戰略。畢竟，過去的實踐已經證明了海底撈的下沉算不上成果。
盡管挑戰重重，對擴張的渴望卻已經刻進了海底撈的血液里。
張勇曾經表示，"進一步，退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今后依然是常態。如果這次我僥幸過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發生，因為當我整合好這1000多家店之后，我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。"
而如今，整合的工作尚未完成，張勇已經提前撤退。海底撈能否走出谷底、涅槃重生，答案仍舊在風中飄。