文|巨潮 李芳
編輯|楊旭然
新冠疫情已經(jīng)延續(xù)到第三個年頭，大量曾經(jīng)成功的企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉。
零售百貨業(yè)是其中受災的重點。包括擁有230多年歷史的英國零售業(yè)巨頭Debenhams、擁有118年的歷史美國百貨連鎖企業(yè)J.C.Penney、德國最大百貨公司集團Galeria Karstadt Kaufhof先后宣布破產(chǎn)。
航空公司也有多起重磅的破產(chǎn)、重組案例。包括南美洲規(guī)模最大的拉塔姆航空、全球歷史第二的哥倫比亞航空，美國阿拉斯加州最大航空公司RavnAir Group等等。
另外，服飾品牌由于有大量門店資產(chǎn)受到疫情影響，也是陷入破產(chǎn)重組的重災區(qū)，名單包括了J.Crew、Ascena Retail Group、英國阿卡迪亞集團(Arcadia)、維多利亞的秘密等等。
但與此同時我們看到，運動服飾品牌卻幾乎沒有受到疫情的任何影響，同時也罕有競爭對手冒頭——行業(yè)仍然是兩超、多強的局面，疫情對于強勢企業(yè)幾乎形不成沖擊，而且不僅是國際，國內的行業(yè)格局也同樣穩(wěn)固。
歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020年中國運動服飾行業(yè)CR5達70.70%，遠高于服裝行業(yè)整體10.4%的水平。運動鞋由于科技含量更高，消費者需求更趨于集中、粘性更強，運動鞋的市場集中度更是超過運動服品類，2016年運動鞋CR5從64.2%提升至2020年73.4%。
截至2020年，耐克(25.6%)、阿迪達斯(17.4%)兩家的市占率就達到43%，且主要占據(jù)中高端市場。再加上國內李寧、安踏兩家企業(yè)“得隴望蜀”，留給其他小品牌的空氣越來越稀薄。
為何運動服飾品牌集中度會如此之高，且地位穩(wěn)固?我們看到，這不能僅用一句輕飄飄的“品牌壁壘”就能概括，其背后還有更加深刻的產(chǎn)業(yè)根源。
01 供應鏈協(xié)同壁壘
優(yōu)質供應鏈資源在運動服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。
觀察頭部運動鞋服品牌企業(yè)的股價，會發(fā)現(xiàn)基本上都是持續(xù)性的、長期上漲，并且基本上都是業(yè)績驅動，不存在嚴重的泡沫情況。那么，運動品牌領域為何長牛眾多?
巨潮將此歸結于三個主因：高壁壘、高集中度、高利潤空間。而且這三個原因互相影響、不斷強化。
高壁壘中很重要的一部分原因，在于優(yōu)質供應鏈資源在運動服飾產(chǎn)業(yè)中屬于較稀缺資源，通常已經(jīng)被大牌廠商所掌控。
通常人們會認為一流運動品牌都是營銷高手，而生產(chǎn)依靠外包似乎并不那么重要。但實際上，優(yōu)質的供應鏈資源并沒有想象中那樣能面向市場無限量供應，誰能夠掌控現(xiàn)有的優(yōu)質產(chǎn)能，誰就更有機會占據(jù)市場強勢位置。
再好的品牌理念或設計創(chuàng)新都離不開生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)質且經(jīng)濟的供應商/代工廠，是運動品牌能夠長期成功的強大后盾。面對頭部企業(yè)對代工資源的占據(jù)，其他三、四梯隊或者新品牌從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)開始就已經(jīng)掉隊了。
頭部企業(yè)都會與核心供應商體系/代工廠形成長期合作關系，一方面，大供應商/代工廠無暇接納，也不需要其他品牌的訂單，就足以滿負荷運轉、獲得高收益;另一方面，有的合作關系具有排他性，即大供應商/代工廠的生產(chǎn)線和車間都是專門為某些大品牌定制生產(chǎn)。
另一方面，在供應鏈關系中，品牌方是否強勢、是否具有定價權，最終會直接影響到產(chǎn)品的表現(xiàn)。例如，2005年，露露檸檬決定拓展瑜伽褲以外的產(chǎn)品類別，為了保證產(chǎn)品供給，其選擇投資入股一家生產(chǎn)服裝廠，以保障其生產(chǎn)供給的穩(wěn)定。但到2011年，露露檸檬終止對服裝工廠的戰(zhàn)略投資并精簡供應商。自此后的很長一段時間里，它都陷入了較為緊張的供應鏈關系中。在一定程度上，限制了其創(chuàng)新品類的快速拓展。
強如露露檸檬尚且如此，其他小品牌在供應鏈中的待遇就可想而知了。
更深一點看，作為供應鏈體系中的運動鞋服商/代工廠行業(yè)，本身也具有高壁壘、高集中度、高利潤率的屬性，包括規(guī)模、研發(fā)、品控、生產(chǎn)和交期等都存在明顯壁壘。有些工廠還同時具備強大的技術實力、新品開發(fā)的協(xié)同能力，不僅能夠快速響應頭部品牌方的訂單，還能在生產(chǎn)層面提出創(chuàng)新支持。
比如，2012年耐克推出針織跑鞋鼻祖Flyknit Racer時，申洲國際專門為耐克購入多臺昂貴的新設備，并新建工廠和設計工作室，小工廠極難進行同等投入。
完美協(xié)同之后，供應商/代工廠也與品牌方共享成長，在市值、營收規(guī)模、凈利率等多個維度都變得更強，甚至超越一部分甲方。
例如國內最大的服裝代工廠申洲國際，市值高達2000億港元左右一度超出過李寧，在營業(yè)收入、利潤率等重要指標上也不虛李寧。2021上半年李寧營收101.97億元人民幣，申洲國際營收113.69億元人民幣。2017年至2021年上半年，申洲國際平均凈利率達22%以上，高于李寧同期平均凈利率9個百分點。
類似申洲國際的ODM代工廠，從來不是簡單的縫紉廠，而是要負責聚集各類面料廠、印花廠、紗線廠、染織廠、縫制廠、輔料廠、制衣廠等等產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過采購最優(yōu)質的原料后生產(chǎn)樣品，再通過大規(guī)模量產(chǎn)，降到成本。
能夠把這些產(chǎn)業(yè)資源匯聚在一起并使其效益最大化并不容易。在運動鞋服領域，代工廠的技術含量可以說被普遍低估了。
除了與強大的外包供應商牢牢綁定，有的頭部運動品牌還會向供應鏈上游拓展。例如2018年，李寧首次在廣西自建體育用品制造基地，負責原材料、運動鞋服等的研發(fā)制造，產(chǎn)能規(guī)模占李寧總體量的30%左右。
曾有代工廠商向巨潮透露，他們做過一組產(chǎn)品原料市場調研：從市面上買到的高品質的大品牌運動服，幾乎無法找到同樣品質面料的生產(chǎn)制造商，因為很多大品牌其實是在通過控制原料去控制產(chǎn)品的獨特性。
因此對運動新品牌而言，從出生一落地就需要直面運動鞋服行業(yè)供應鏈體系的強大護城河，然后才是渠道、營銷等其他方面的競爭。
02 細分市場也不是避風港
搶食既有成熟市場難有勝出者，中小品牌勝出的突破口通常在細分市場，但運動服飾的情況有些特殊。
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克(Peter F. Drucker)在其《旁觀者》一書中，寫到自己曾觀察那些杰出企業(yè)家，發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同特點：就是充滿著對世界的好奇，通過洞察、把握，總是能發(fā)現(xiàn)出每個人、每一處與每件事的獨特之處。
其實，德魯克所言的就是一種企業(yè)家的商業(yè)直覺，尤其是發(fā)現(xiàn)獨特的差異化市場的商業(yè)直覺。
面對強勁的頭部對手，新品牌生存最可行的路徑就是找到差異化的細分市場。本質上就是找到某個細分領域，自建一個有獨特性、有差異化的細分王國。典型代表包括“聚焦專業(yè)運動”的安德瑪，瑜伽第一品牌露露檸檬，國內“高爾夫服飾第一股”比音勒芬。
一直定位在“輕奢運動時尚”的比音勒芬股價表現(xiàn)堅挺。其實它線下門店營收占總收入比重達90%以上，但在疫情沖擊下還能逆勢創(chuàng)收。2021年上半年，比音勒芬實現(xiàn)營收10.22億元人民幣，相較于去年同期的7.66億元人民幣增長33.1%。
自2003年成立以來，比音勒芬營收和凈利潤就保持穩(wěn)定上漲，這與品牌客戶粘性強、復購率高等有密切關系。公司有70%收入來自高粘性、低價格敏感度的中高端客戶。近十年來毛利率都保持60%以上且持續(xù)上漲。2020年毛利率和凈利率分別為69.12%和24.74%，2020年扣非后的凈資產(chǎn)收益率為21.10%。
由于運動領域的獨特性，很多細分運動服飾對面料的要求非常高，而普通運動品牌很難獲得國際領先的優(yōu)質(功能性)面料資源。比音勒芬長期與伊藤忠、戈爾公司等國際優(yōu)質面料供應商保持穩(wěn)定的合作關系——優(yōu)質功能性面料的充足穩(wěn)定供給，是比音勒芬敢于給自己定位高爾夫品牌的有力保證。
同樣的例子還有主打“差異化”定位的運動科技專業(yè)品牌安德瑪。
1996年，安德瑪創(chuàng)始人凱文?普朗克新研發(fā)了一種能讓運動員在劇烈運動中保持身體清爽和輕盈的新型材料，歷經(jīng)19年發(fā)展，安德瑪憑借速干衣產(chǎn)品登陸了美國紐交所。
直至今日，人們對安德瑪?shù)恼J知都是“顛覆想象”的“科技+專業(yè)”的革新運動品牌代表。創(chuàng)始人凱文?普朗克也曾表示，差異化產(chǎn)品是安德瑪贏得客戶認可的核心。
由此可見，在運動行業(yè)的競爭中，基于運動種類的差異化是新品牌、小品牌最可以倚仗的。
不論是競技運動或是大眾運動，運動種類浩如煙海。人們對于細分運動服飾需求，正是基于對細分運動品類的喜愛。
面對國內外運動鞋服品牌的高壁壘，“小而美”的垂類領域適合獨辟蹊徑。安德瑪和露露檸檬等品牌不是試圖與阿迪、耐克雙雄角逐，搶奪既有市場，而是在拓展未被滿足的細分市場。所以新品推出市場后會很快獲得消費者的認可。
但細分運動市場容量有限，往往只能容納一家品牌跑出來。因此我們只能看到安德瑪和露露檸檬占據(jù)速干衣和瑜伽褲市場，基本上沒有第二家強勢品牌。
但強勢的大品牌卻可以憑借品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，相對順暢地進入細分運動領域，例如耐克、阿迪達斯、安踏的瑜伽褲產(chǎn)品同樣會被消費者認可，耐克也有專業(yè)的高爾夫運動業(yè)務線。
這對于聚焦細分垂類的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、小品牌來說不是好消息：其競爭對手包括了露露檸檬這種細分賽道強勢品牌，以及大品牌在這項運動里的業(yè)務線。最終市場往往會拋棄掉大多數(shù)小品牌，只留下一個細分品牌。
即便是成功生存下來的垂類品牌，也要隨時面對被大品牌收購的命運。例如，被安踏收購的品牌中就包括了在網(wǎng)球領域中強勢的威爾森(Wilson)、高端滑雪品牌迪桑特(DESCENTE)。
整體上看，大多數(shù)細分運動賽道規(guī)模有限，缺乏大品牌形成的土壤。即便是有企業(yè)能順利生存，也往往會被大品牌利用自身優(yōu)勢搶食，甚至是直接收購。
03 總結：強者更強
細致分工和規(guī)模優(yōu)勢早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。
與零食、日化、餐飲、快消飲料等行業(yè)，呈現(xiàn)的品牌快速更迭、新品牌彎道超車、后浪居上等競爭故事截然不同，在運動品牌領域，頂尖品牌都是沉淀了十多年、幾十年甚至是上百年。
即便是近些年開始備受關注的細分龍頭品牌如露露檸檬、安德瑪、菲樂等品牌也是如此——真正意義上的“全新品牌”，跑出來的寥寥無幾。
盡管分析師、咨詢師們都在強調差異化、品牌化的重要性，但并非所有企業(yè)都能做到。如前文所說，這其中涉及到包括供應鏈、運動賽道、高額營銷投入等方方面面的問題，只有強勢企業(yè)能夠做到贏者通吃。
運動鞋服行業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展成為相當成熟的市場，尤其是“大而全”品類的市場蛋糕早已瓜分殆盡。整個產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的進入壁壘都已較高，其中運動鞋的技術壁壘更高——其剪裁設計、生產(chǎn)加工鏈條更為繁瑣和精細，至今仍然是少數(shù)幾家品牌商的天下，連代工廠的市場格局也非常穩(wěn)固。
并且在新的市場機會面前，不光是新勢力們會盯住各個細分賽道里的蛋糕，運動大牌也在不斷拓展自己的邊界和可能性。比如安踏加大科技研發(fā)的力量，推出短道速滑服、競速服、針織滑雪服等科技運動服飾產(chǎn)品，李寧在去年底孵化全新的高端運動時尚的獨立品牌“LI-NING 1990”，主要對標就是安踏FILA。
這些運動大牌們心知肚明：自己在供應鏈和渠道上的優(yōu)勢，能把產(chǎn)品做得比其他品牌更好，賣得更遠。打下顧客所需的細分品類可以幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長，也可以消滅潛在的競爭對手。
亞當·斯密在其名著《國民財富的性質和原因的研究》中，描述了他參觀一個針廠的情況。亞當·斯密所看到的工人之間的專業(yè)化分工，及其引發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟給他留下了深刻的印象：第一個人抽鐵絲，第二個人拉直，第三個人截斷，第四個人削尖，第五個人磨光頂端以便安裝圓頭。
細致分工和規(guī)模優(yōu)勢早已徹底改變了工業(yè)生產(chǎn)的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數(shù)工序之后，壁壘變得高不可攀。運動鞋服這一成熟市場已將“規(guī)模經(jīng)濟”發(fā)揮到極致，并演化成了頭部企業(yè)強大的競爭力。
能夠預見的是，未來的運動市場依舊廣闊且競爭激烈，但有多少空間可以留給新品牌，只是未知。