文|零售商論
2月21日，海底撈發布2021年盈利警告，過去一年錄得凈虧損約38億～45億元，這是海底撈上市以來首次年度虧損。
擴張，是海底撈上市后的主戰略標簽，在過去幾年中，海底撈猶如脫韁的馬匹，將旗幟插遍大江南北，憑借多年品牌影響力，初始階段勢如破竹、開城不斷，但隨著余量市場被擠壓、各路火鍋玩家瘋狂涌入以及疫情動態反復，海底撈在無序擴張中，遭遇到市場反噬。
海底撈選擇一路高歌的增長路線，多少有被資本裹挾的意味。即便作為火鍋一哥的海底撈，說到底也只是切入飲食的單一品類，而且還是立足在一二線城市的品牌，單純依靠品牌熱度以及“海底撈式服務”，怕難以撐起千億市值。
截止2月22日收盤，海底撈總市值僅剩1054.6億港元，相較于去年2月創下的4544.75億港元高點，跌幅接近80%，蒸發約3500億港元。
如今，海底撈商業路徑被糾正，虧損或許不代表其賺錢能力以及經營模式存在問題，但海底撈確需反思，面對本土適配的縣城經濟，精細化管理運作，或許才能與當地市場共榮共生。
01 “抄底”不成，擴張反噬
2020年，疫情來襲，全民居家抗疫，對線下餐飲行業來講，疫情帶來近乎毀滅的沖擊。海底撈立判于當下形勢，與其它餐飲品牌反道行之，加快擴張步伐，全年新開門店544家，全球門店增加到1298家。
隨著新開門店增多、各地門店數量加密，顧客被分流，海底撈全年整體翻臺率降至3.5次/天。2021年上半年，海底撈繼續新開門店近300家，期末門店總數達到1597家，翻臺率則降至3.0次/天，三線城市甚至已跌破3次/天。
根據2021年半年報，在內地，三線及以下城市已經成為海底撈門店數最多的地區，從2020年上半年的267家門店，迅速增長至611家，而截至2021年上半年，海底撈一、二線城市門店數分別為287家、593家。也即是，在不到一年時間里，海底撈在下沉市場開拓門店數直接翻番。
事實上，海底撈激進的擴張策略確有其述求，疫情加碼開店是對疫情影響面的對賭。一則，可以與物業方簽訂優惠協議，通過租金減免、幾年內不遞增租金等方式，實現低成本擴張；
二則，其它品牌勢力忌憚于環境壓力，在沒有充足資金扶持，難有膽魄跟進海底撈承接大盤，特別是在三四線等下沉市場，海底撈開店成本將更低。
然而，海底撈也沒想到，疫情進入循環反復階段，對線下零售市場更是持續性打擊，即便步入后疫情時期，前期投入巨額虧損，讓海底撈不得不思考戰略執行的可行性。
最直接的體現，在于單店營收數據上，海底撈2021年上半年在三線及以下城市下滑最為明顯，同比下滑4.8%，而這一數據在一、二線城市則分別為-3.3%、-0.01%。
2021年11月5日，海底撈在港交所發布公告稱，將于2021年12月31日前，逐步關停300家左右經營業績未達預期的門店，海底撈將關店緣由歸結于疫情影響、部分門店選址失誤以及缺乏優秀門店經理。
同時，公司副首席執行官楊利娟下場，全權負責“啄木鳥計劃”，監督經營不佳門店，并采取果斷措施，收縮集團擴張計劃，至此，海底撈“擴張”戰略啞火。
零售商論認為，海底撈“抄底”政策失策，除去疫情上下波動影響，另外則是海底撈尚未真正對于三四線城市居民生活的“參透”。
一方面，小鎮群體在“服務隱形價值”的消費述求上，遠不如一二線城市，導致“海底撈式服務”并沒有太多人群買單；另一方面，海底撈的消費規格普遍高于當地其它品牌，在本就不多的人群流量上，價格方面基本無優勢。
02 縣城折戟，虧損加劇
根據極海品牌監測數據顯示，在海底撈持續9個月的逆市擴張中，在四五線城市開店速度最快，四線城市新開近80家門店，門店數量翻番還多，五線城市更是增長12倍。
縣城經濟被譽為商業第二道增長引擎，在一線以及新一線城市覆蓋面積密度高、競爭壓力大的商業環境 ，越來越多品牌們將目光瞄準縣城。
從理論層面來看，三四線縣城所代表的下沉市場，確實符合當下企業在大城市增長乏力的新補充勢力，諸如新式茶飲品類喜茶、奈雪，社區團購類美團優選、多多買菜等，紛紛進駐縣城，企圖用基因復刻的方式，對下沉市場流量收割。
但實際上，大部分企業對縣城經濟普遍存在認知誤差，一方面，隨著城鎮化改造，農村人群逐步向縣城流動，三四線人流量得到有力“補充”，但對于外出就餐、高消費局（相對）而言，收入平平的小鎮用戶未必會買單；
另一方面，對于類似火鍋等飲食習慣，年輕用戶群體接受程度更高，而且對于品牌也更加認可，但縣城天然年輕群體少，在人流量本就不大的縣城，慘淡經營也屬正常。
再者，開設線下門店很大程度依托于店內運營，一位合格的店長，將為企業減少諸多不必要的損耗，海底撈短期內快速擴張帶來的人才短板，勢必引發企業管理問題。
海底撈創始人張勇就曾坦言優秀管理人員缺位現象，“疫情前沒有體現出店經理的真實能力，而如今快速增加了500多家新店。這些新成長店長沒有經驗，出了問題不知道怎么辦?！?/p>
擴張之下，各項成本也在增加，據海底撈半年報數據顯示，2021年上半年海底撈原材料及易耗品的成本達85.02億元，同比增長95.5%，員工成本達71.61億元，同比增長75.8%。
物業租金及相關支出達1.98億元，同比增長125.2%。此外，業務擴張導致其2021年上半年資本負債率達75.4%，較2020年上半年同比增長約一倍。
市場容量壓縮、管理人員缺位、虧損額度加大，在過去的一年里，海底撈無疑陷入投錢砸空響“三重奏”中。
零售商論認為，對余量市場研判、縣城本地化適配以及擴張節奏的把控不足，直接導致海底撈折戟縣城。
一方面，在消費需求并不充足的縣城生態中，缺乏火鍋消費基因，加上對本地城區精細化運營底子缺失，海底撈品牌優勢并不明顯；另一方面，海底撈其核心優勢在于強大供應鏈，從而擁有對上下游的品牌溢價權，而置身于縣城中，供應鏈也受限于地域。
03 期許過高，揠苗助長
根據中國烹飪協會發布的《2021年中國餐飲市場分析及2022年市場前景預測》顯示，2021年，全國餐飲收入46895億元，與上年相比由負轉為正增長18.6%，兩年平均下降0.5%，還未恢復至疫情之前的2019年水平。
不可否認的是，火鍋已經成為當代年輕人重度飲食愛好，海底撈一哥的位置，依舊有許多企業“惦記”，在后疫情時代，后起之秀的火鍋品牌依舊融資不斷。
2021年6月，巴奴火鍋完成5億元的新一輪融資；8月，重慶火鍋品牌周師兄完成億元融資；9月，粵式火鍋連鎖店“撈王”向港交所主板提交上市申請。同時，火鍋的投資熱度也傳導到火鍋食材供應鏈，鍋圈食匯、懶熊火鍋、查特熊三家企業從去年2月～8月共完成了4次融資。
在競爭愈演愈烈的形勢下，餐飲業愈加認識到新模式創新發展的必要性，當下具備一定發展潛力、優質的連鎖品牌餐飲，相繼獲得資本加持，寄希望于再造一個千億市值海底撈。
而海底撈也意識到危機，從2020年伊始，海底撈相繼推出面食快餐“佰麩私房面”和“十八汆”、 主營土豆粉的“喬喬的粉”、賣炒雞的“苗師兄炒雞”等快餐子品牌。試圖從子品牌跑出一條新增長路線，但囿于產品受眾廣、市場成熟且標化可復制，火鍋一哥也未能如愿。
另外，為了豐富海底撈品牌周邊品類，給予消費者更多選項，自2021年起，海底撈也積極布局快餐賽道，核心產品覆蓋蓋面、蓋飯、冒菜三大類別，以高性價比切入市場。
同時，海底撈開始將餐飲業務延伸至正餐、休閑餐飲、火鍋外賣等領域，通過收購方式吸取外部餐廳運營經驗，但在短期內，未見效果。
在消費飽和的競爭態勢下，各路玩家都開始開源節流，同樣為火鍋頭部企業的呷哺呷哺亦在2021年關閉虧損門店，實行外賣、呷煮呷燙、茶飲等為新增長點的策略。
海底撈內部也進行大刀闊斧改革，從去年上半年開始，海底撈調整組織構架，從區域統籌教練模式，變為大、小區管理模式。
將門店拓展、工程、選品、定價等，放權給各大區經理，小區經理負責各區域門店的巡視、考核。各區域門店，可根據當地消費者的喜好調整菜品組合，實現更本地化的就餐體驗。
事實上，海底撈選擇高歌猛進的增長路線，也是市場過分期許其在商業市場的結果。一方面，認可其經驗理念以及商業模式，以至于將海底撈作為商業創新、客戶服務至上的理念作為其商業直接動脈，過分高估品牌影響力；
另一方面，海底撈的邊界被過分拔高，火鍋市場在飲食領域只是作為單一品類，在一線大城或許能作為新時尚飲食經濟的代表，而同一套范式放諸于不同城區，便失去其商業的參考標系。
擴張無序，縣城經濟折戟，歸結于戰略層面的失足更為貼切，但不可否認的是，在逐步同質化服務之下，“海底撈式服務”或許不再獨屬于海底撈。
想要保住火鍋界“頭牌”招牌，海底撈還需更堅硬的故事后盾。