文|空間秘探 鄭豫舟
近日，拈花灣文旅的新項目“葭沚老街”正式開街。從第一個項目誕生，到如今又一處落地，以及其簽約數量的進度來開，拈花灣正推動文旅目的地項目從重到輕的行業實踐，而“輕”的特質往往伴隨一些連鎖特性，比如“可自我復制”。縱然本土文旅目的地項目及品牌一直以“獨特”為核心優勢，而拈花灣卻對“可復制”持開放態度，成為本土目的地品牌中為數不多“可復制倡導者”，經過近幾年的實踐，它所探索的可復制范式，是文旅新樣本，還是商業夢想的泡沫？本土文旅的可復制之路價值何在，危險何在？
拈花灣的“擴張”之路
近幾年的本土文旅目的地項目中，不乏異軍突起的新勢力。阿那亞是販售生活美學的綜合性文化地標、良渚文化村是“理想主義試驗田”、拈花灣·禪意小鎮則是對“生活禪”的全新詮釋。
2015年，拈花灣·禪意小鎮在無錫靈山景區同質化競爭、游客量下滑、亟需產品升級的大背景下，劍走偏鋒，應運而生。項目圍繞靈山的“禪文化”，借用佛經中“佛祖拈花，伽葉微笑”的典故，命名為“拈花灣”。此外，參照唐風宋韻，又融入江南小鎮特有水系的獨特建筑風格，以及沉浸式的夜間光影演藝項目，使得拈花灣·禪意小鎮一炮而紅。
有數據統計，2016年拈花灣的客流量為148.7萬人次，當年門票收入為7675萬元，而住宿餐飲等二次消費收入達到了1.31億元。在二次消費收入構成中，酒店住宿收入占比98%。
伴隨著拈花灣的發展，拈花灣文旅加緊實現在華北、華東、西北、華中、西南、華南等區域的全國布局，旗下擁有了拈花灣·禪意小鎮、拈花灣·金陵小城、靈山勝境、尼山圣境、興漢勝境、芝罘仙境等多個項目。
可見，相比起諸多文旅項目對于自我復制與擴張的糾結，拈花灣顯然對此表現出了頗為開放的態度。
2018年，無錫靈山小鎮拈花灣主創設計師毛厚德在一次線上社群分享中坦言，拈花灣并不存在不可復制性，只要在觀念、資金、資源相對具備的情況下，開發模式是完全可以復制的。但主題千萬不要復制，還是要確保唯一性和排他性的原則。
兩年后，拈花灣探索出了一條“以輕補重”的運營新路，在一系列輕資產項目，如崆峒勝境、煙臺芝罘仙境項目中的朝陽街、所城里等項目的打造過程中，實現了自我復制的嘗試。
自我復制之路并不易走
數據顯示，2021年拈花灣景區購票入園人數145萬，實現收入3.67億元，分別恢復到2019年的61%和74%，比全國的數據要好一些。同時，2022年，拈花灣文旅還新簽約了南京、伊犁、臺州、淄博等項目，在江蘇、浙江、廣東、四川等地還有高質量儲備項目10余個，操盤項目總投資額達到1000億元。
在自我復制的道路上，拈花灣文旅顯然已開始大步走。但復制的困境，也已在道路上悄悄設下路障。
一方面，經典目的地之外，旅客是否會買單，成為一個未知數。最近開街的葭沚老街，線下湊熱鬧的人不少，在臺州本地的論壇上討論度不低，但評價也褒貶不一。有夸景觀漂亮的，但也不乏挑剔的本地旅客認為人造建筑毫無特色，預約制過于麻煩，清場時間過早等。
另一方面，項目流量的遞減，將對文旅品牌自身帶來挑戰。以相似模式再打造的拈花灣項目，幾乎再也沒有超越過原始項目的關注度。從小紅書搜索來看，幾乎所有的“拈花灣”，指向的都是無錫的禪意小鎮，單獨搜索禪意小鎮的筆記有6800+，尼山圣境的筆記為2200+，金陵小鎮則為1400+。關注度背后，是目的地最終能觸達多少旅客，實現多少門票收入。
同時，大型的文旅項目，所需花費的時間與精力，是否會因“復制”而成為“低配版”，也被打上一個問號。無錫靈山文化旅游集團董事長吳國平曾在2017年的一次公開發言中指出，拈花灣的未來要打造超強IP度假旅游目的地，就是要把目的地景區+目的地商業+目的地住宿這些事情真正做好?，F在拈花灣還沒有真正做好，還有很多問題，養成的過程需要3-5年時間。我們希望在拈花灣的住宿、商業業態、演藝以及活動等各個方面都要探索出新的模式。
縱觀本土驚艷的文旅項目，均是時間與人心賦予的杰作。如今的拈花灣，已有了成熟的開發模式，但異地處之，將會產生什么樣的結果，仍需見證。
此外，拈花灣的特有的仿古建筑風格，也屢屢受到爭議。每一個項目純人造的仿古建筑背后，是否足夠撐得起所要傳達的文化，是否能規避同質化？葭沚老街的仿古建筑，設計者保留了臺州地域經典風格，如屋脊裝飾采用臺州地域樣的蠣灰堆塑，但不少本地游客卻并無感觸，而是感覺“千篇一律”。
誰在制造自我復制困境？
拈花灣文旅的復制困境，幾乎也是每一個文旅項目的復制困境，若深入來看，這些困境的制造者，既有大環境，也有文旅品牌自身。
吳國平將2021年的旅游業市場概括為“五個沖擊”，分別為生存沖擊、經營沖擊、規模沖擊、心態沖擊、人才沖擊，而沖擊之下還伴隨“四大難點”——收款難、轉型難、創新難、突圍難。從外部來看，受整個旅游較為低迷的大環境影響，一次完美的自我復制并非易事。
去年，拈花灣一季度凈虧損超5500萬元，一度被業內看衰。有媒體援引業內人士說法，或許正解釋了大環境帶來的困境：“仿古景區需要持續的創新力，而現在商業地產為主的企業都不景氣，都缺錢，很難把更多資金投在研發上?！?/p>
另一方面，國內文旅項目跟風成性，缺乏獨立且深度的思考。吳國平曾在回答“靈山為什么要做拈花灣”時指出，中國一旦有好的產品出來，大家都跟風。如果大家都造古鎮，都復制古鎮，這樣可能沒有希望。幾乎所有大熱文旅項目背后，都是基于對行業、對客群的調研，經年累月的琢磨，產品自有靈魂。
無論是阿那亞還是拈花灣，都曾接待過一批又一批文旅從業者，但這些人回去，卻再怎么做也做不出另一個阿那亞與拈花灣。零碎的模仿與表面的復制，必然遭遇困境，正如毛厚德指出，如果把復制理解為照搬一個建筑的樣式和風格，那么任何一個風格都是不可復制的，復制都有風險，而且風險很高。
盡管優秀的文旅項目無法被輕易復制，但浮躁且混亂的市場環境，卻無形中為想要自我復制的項目，增設了壁壘。
而從文旅項目內部來看，復制困境則來自于以下兩點。
一是重資產模式拖住擴張腳步。無錫拈花灣有著接近50億重資產大資金的投入，去年，則被曝出負債13億，單季度虧損5500萬，出售20%股權。有業內人士分析指出，景區的虧損，并不是虧在運營上，而是在于資產每年的折舊上。而國內文旅項目，尤其是文旅小鎮，也不止拈花灣一個項目面臨著困境。前兩年，中青旅2020年“血虧”2.32億元的年報成績，暴露了其名下的古北水鎮在抗風險能力上的尷尬處境。
有知名投資人表示，拋開疫情這個不可抗力的因素之外，這些重資產文旅項目能否產生復合吸引力，以及產生長期的運營收入，對項目未來的發展很重要了。如果擴張太快，更容易捉襟見肘。
因此，疫情后的拈花灣文旅迅速轉向了輕重并舉的新思路，重資產項目運營在復雜的外部環境中砥礪前行的同時，在輕資產輸出上，則加足馬力，為自我復制提供了可能。
二是產品與文化打磨不足，仍經不起“異地顛簸”。知名文旅品牌策劃人田海成指出，每一個文旅項目都是手工活，開發者的想法、情懷和意志力提前決定了這個手工活能多走遠。開發者的性格，就是文旅品牌的性格。即使是阿那亞，從海邊走向山里之后，項目氣質也跟著要找到另一套思路。
盡管拈花灣·禪意小鎮被視作死磕產品的代表，甚至連拈花灣的竹籬笆都要花30萬請兩位70多歲的日本竹籬笆師傅來做，每個小景觀也要用青苔裝點意境。而在臺州葭沚老街的文化與產品的打磨上，雖有不少網紅書店、餐飲店，吸引了一批年輕人打卡，卻也輕易被本地游客揪了“小辮子”——比如臺州的“臺”，無論簡體繁體，都寫作“臺”，在老街的一塊霓虹墻上，卻被寫成了“臺州”。
什么樣的文旅項目才能走上自我復制之路？
縱觀文旅項目的“復制史”，大致可分為三個時期。
第一個時期，我們將其稱為“混亂復制期”。這一時期，并沒有所謂的“自我復制”或“借鑒復制”，一旦哪個文旅項目走紅，隨即就會有大批模仿者一擁而上，紅利消失后，留下一地雞毛。古鎮古城熱，便可視為這一時期產物。
第二個時期，則誕生了一批幾乎不可復制的文旅項目。如阿那亞、良渚文化村、烏鎮等，這些項目，經歷過主理人曠日持久且嘔心瀝血的打造，成為一件“孤品”。阿那亞操盤者馬寅曾在采訪中指出，阿那亞確實不是一個傳統文旅地產項目，它不能復制，它不是一個流水線產品。別說讓我再建一個阿那亞了，我重建這件事都成不了。
第三個時期，則是在輕資產大趨勢的促使下，文旅品牌在經過新的思考，摸索出“自我復制”的道路。品牌能夠以一脈相承的精神，差異化的思路打造有相似內核的“復制品”，但對于其他人來說，復制這一項目，卻依然困難重重。
那么，什么樣的文旅項目適合自我復制呢？從一系列知名且開始步入輕資產輸出的文旅項目品牌的特質上，我們能夠獲得以下3點特質。
01 產品經得起長期考驗
隨著時代變化，當下再時興的文旅產品，也會過時，唯有那些擁有IP，且能不斷創新、更新的產品，才具備跨越時間的能力，得以不斷延續復制。
世界上最為成功的文旅項目，當屬幾個頭部的主題樂園，如迪士尼、環球影城，兩者均有超過半個世紀的漫長歷史，且經久不衰，深受世界各地游客青睞。以迪士尼為例，其本身就是一個巨大的IP，依托于IP衍生的產品，不僅僅是那些獨有的游樂項目，更是不斷更新壯大的人偶團隊，創造童話的服務與體驗。
正如毛厚德曾指出，我認為做項目最重要的是找到他的“靈魂”，而這個項目的靈魂，也可以稱之為“IP”。
02 項目以地域為規劃導向
自我復制與擴張，是一個不斷“出走”的過程。從“誕生地”出走，從原有的地域文化出走。我們可以推演方法，延續文化，傳遞理念，構建體系，但產品往往因地域環境不同、資源配比不同，既獨特又一脈相承，并為當地文旅帶來新的觸點。
如麗江復游城是要打造以麗江地域核心文化為依托、高端旅游度假功能為項目核心、創新麗江文化的度假新模式。太倉復游城則以阿爾卑斯為主題，把阿爾卑斯最核心的五大自然元素—”雪山、湖泊、山谷、森林、村莊“以及生活方式帶到度假區的體驗中。
03 自我運營能力到位
成功的文旅項目，往往是天時地利人和的共同造就，無需強行復制。自我復制要做的，應是對其運營模式的總結與運用，是學“魂”而非學“神”，再創造出無數差異化但有相同內核的產品。
去年，代表阿那亞從從渤海灣向東海灣進發的“阿那亞·象山海岸”項目簽約，是阿那亞的又一濱海項目，對于項目團隊而言，更易駕輕就熟地將經驗運用到象山。
阿那亞的吸引力，既來自于經營項目、藝文活動等內容運營，也與其建筑的精神性、儀式感和自然環境形成呼應不無關系。50 萬平方米的土地上，對望大海的孤獨圖書館、禮堂、沙丘美術館等，成為了重要的文旅名片。
而據阿那亞控股集團創始人馬寅介紹，經過阿那亞的精心設計、改造和運營，相信海岸酒店、海岸圖書館、日出觀測所、海邊音樂廳、海邊美術館等一批場館，將成為長三角地區又一個藝術的“遠方”。
文旅項目，應自我復制，還是造就孤品，取決于文旅品牌自身的需求，并無對錯，也絕無優劣，關鍵只在于，是否能持續根據目的地，打造出最具創想的產品。正如吳國平接受采訪時提到，哪一天停止思考、停止創新，拈花灣就完蛋了?！俺阶晕?、超越期待”，這是我們的使命。