文|空間秘探 李荇

近日，萬豪國際集團董事長J.W. “Bill” Marriott宣布計劃于今年5月退休，由其子David Marriott接任。自1956年進入家族企業全職工作以來，Bill Marriott已經為萬豪奮斗了66年。加上去年2月新上任的第四位首席執行官Tony Capuano，萬豪頂層領導團隊的迭代將會在5月正式告一段落。再來看同樣開啟接班潮的本土酒店集團，家族成員與職業經理人，誰才是酒店創一代心目中的優選？

萬豪董事長退休，家族企業迎新繼承人

在創立95年之際，萬豪國際集團迎來了自己的第三位董事長——來自Marriott家族的David Marriott，將于5月正式上任。至此，這個家族企業完成了權力的新一輪更替。

實際上，David Marriott掌管萬豪一事，早在一年前就已經埋下伏筆。2021年3月，萬豪任命時任美國全服務酒店業務總裁的David擔任其董事會成員。對此，有媒體評價到此舉是為了接替父親Bill Marriott于2022年出任集團董事長一職。事實證明，的確如此。

49歲的David Marriott，是Bill Marriott四個孩子中最小的一個。同時，Daid Marriott26歲才進入萬豪工作，是最晚加入家族企業的孩子，目前已在萬豪服務了22年。初入萬豪之際，就有不少外人覺得David Marriott的個性和祖父約翰最像。

個性之外，對于這22年的工作表現，Bill Marriott也在此前的一份聲明中給出了評價，“雖然萬豪這個姓氏為他打開了第一扇大門，但他在萬豪21年的工作經歷證明，他是紀律嚴明的運營商，是我們的所有者和特許經營者的體貼合作者以及對我們文化充滿熱情的管家。董事會將從他的經驗和洞察力中受益。”

從接班的年齡來看，這一輪權力更替來得更早一些。1986年，在其父親John Marriott去世不久后，53歲的Bill Marriott上任成為萬豪集團的董事會主席，比今日的David Marriott年長4歲。

對于萬豪這類典型的家庭企業而言，權力在家族內部的交接不足為奇。在萬豪95年的歷史中，除了一直由 Marriott家族中擔任的董事長一職外，首席執行官大膽啟用家族之外的人才，是令人刮目相看的突破。

2012年，萬豪任命Arne Sorenson為第三任首席執行官（CEO），成為首位非Marriott家族的CEO。Arne Sorenson在任的9年間，萬豪股價上漲242%。在Arne Sorenson因胰腺癌去世之后，2021年萬豪的第四任CEO，曾任萬豪全球開發、設計和運營服務集團總裁的Tony Capuano，同樣不是Marriott家族成員。

為什么要啟用不論政治、宗教信仰、公共角色等都與Marriott家族有諸多不同的“外人”？Bill Marriott在對Arne Sorenson委以重任之際，答案早已明了。有媒體評價道，“深思遠慮、直率、謙遜、聰明絕頂是這兩人共同的特質”。而這些品德，也都能在萬豪歷任董事長與CEO身上看見。

從集團內部的權力分配來看，萬豪權力皇冠依舊穩穩戴在Marriott家族的頭上。不過，緊緊擁護在家族身邊的“外人”也開始扮演著越來越重要的角色。

本土酒店，正迎來新舊交替

據相關調查顯示，超80%的中國私營企業是家族所有制企業，因為企業所有權與經營權都需要完成代際轉移，酒店行業也不例外。不過，基于客觀環境條件，本土家族所有制酒店集團大多成立的時間不久，且創始人年齡層集中于50-60歲之間，尚處于掌權階段，鮮少經歷數代家族內部的權力交替。

更常見的是，擁有多元化業務的地產企業，在權力交替的過程中，二代掌門人對酒店板塊業務的革新等動作。綜合這兩類企業，空間秘探遴選部分酒店集團/酒店業務傳承案例如下。

2019年，遠洲旅業創始人盧誠將經營了22年的公司交給了兒子盧文揆。對于1997年的盧誠而言，當時最大的挑戰是如何帶著沒有任何酒店經營經驗的團隊學習怎么做一家酒店。這項挑戰，盧誠完成得很出色，打造了浙江臨海當地最高規格的臨海遠洲國際大飯店，很好地響應了政府“建一家當地規格最高酒店”的號召。”

對于90后的二代掌門人而言，盧文揆面前的難題是將遠洲旅業前22年苦練的內功，轉化為進入全面鋪開的2.0時代的助動力。為此，在原有的Anandi、遠洲酒店、廬境的三大品牌基礎上，創辦主打年輕人群的生活方式酒店“逸廷酒店”，借助新物種的能量，實現品牌與年輕消費群體的對話；與攜程旗下品牌“麗呈”達成戰略合作，加速規模拓展……林林總總的動作，讓過去一直以低調和穩健著稱的遠洲旅業增加了曝光度。

同樣選擇將酒店業務交由家中子女的還有中南集團和世紀金源。2019年，世紀金源創始人黃如論將正式創立于1991年的家族企業交班給兒子黃濤，其中就有高奢系列酒店品牌世紀金源。2020年，中南集團董事局主席陳錦石徹底將家業交到了女兒陳昱含手中。這份龐大的家業中就包含了中南置地酒店管理公司。

開元旅業集團創始人陳妙林做出了與上述三個家族企業不同的選擇。在2017年65歲生日的當天，將開元的大旗正式交給跟了自己三十年的職業經理人，公司第二大股東陳燦榮。選擇職業經理人而不是家族成員，陳妙林這一舉動，被業界視為開創了浙商企業掌門人向職業經理人交棒的先例。

因此并非所有的家族權力皇冠都會流向家族成員。對兒女生活品質的關心、對家族成員能力的顧慮以及兩代人之間的思想理念等方面構成的隔閡等等，都會成為擺在老企業家面前的難題。“內”還是“外”，這道單選題顯然沒那么簡單。

對陳妙林而言，于公他認為“不一定非得二代接棒，如果有好的職業經理人團隊，未嘗不是傳承的好途徑。”比起企業最高領導權，他更關心企業如何成為“百年老店”。于私，創業時十幾年沒吃上一口熱乎年夜飯，陳妙林覺得“辦企業太苦了，舍不得女兒走上這條路”。盡管如此，陳妙林的雙胞胎女兒之一，陳俊依舊選擇了進入開元并主管開元森泊品牌。

對繼承者生活品質的溫情關懷之外，能力表現和穩定的情緒也是老企業家關注的又一焦點。

Bill Marriott的4個孩子中，二兒子John Willard Marriott III（其祖父名為John Willard Marriott）走了一條典型的“繼承者之路”——15歲進入萬豪，先后任職酒店總經理、餐飲總監、財務總監、銷售執行副總、北美區總裁。從職位晉升路徑來看，能力毋庸置疑，但是長期的高壓生活讓二兒子情緒不穩并長期服藥等等，最終被排除在萬豪繼任CEO的候選名單外。

盡管存在多重顧慮，但是需要肯定的是，最高領導權掌握在家族成員手中存在諸多利好。以當下的處境為例，當經濟發展周期進入低谷，家族企業的表現會優于同行。因為家族企業注重韌性而非短期表現，即近年來一直倡導的長期主義。

大膽選用外來接班人，的確是家族企業強大和成熟的開始的標志之一，代表著企業堅持了“人才優先”的用人法則。而且這些職業經理人不僅在企業管理、領導力、跨文化運營以及人才培養等方面，擁有更加規范化和完備的經驗儲備。同時，職業經理人身上所具備的一些其他非酒店行業的從業經驗，也有助于品牌方從不同的切面思考酒店發展。

需要注意的是不同于家族成員，酒店企業對職業經理人少了一份感情，多了一份要求。面對一個錯誤的決策，一般家族企業的常規做法是“家族買單，低調處理。”無論是地產或是其他行業，這樣的例子舉不勝舉。而職業經理人在進場之際，家族企業就為其制定了業績指標，一旦不能完成便會面臨問責，決策失誤更是難辭其咎。

而且，家族企業中掌握最高權力的依舊是家族，而非職業經理人。“戴著鐐銬跳舞”，成了職業經理人工作的常態。家族與職業經理人一旦在經營管理方面發生了有關業績的矛盾沖突，一場人事變動就不可避免了。而且，隨著這些職業經理人的出走，企業經營的困境也會暴露在公眾視野中，如獨裁式的管理風格、混亂的財務體系、任人唯親的用人制度等。所幸的是當下的酒店行業這類人事變動不算頻繁，但是在地產行業卻已有幾家房企被戲稱為“職業經理人的墳場”。

國際酒店的“守業之道”

事實上，無論是家族成員接班或是職業經理人進入，為的都是守護家族企業，讓曾經的榮光能夠一直持續。不過，也有企二代持反對意見，他們認為家族企業可能壓根就沒有“守業”一說，因為父輩走到今天靠的正是不斷的自我變革。但是，無論是守業或是變革，都非易事。好在，從一些已傳承數代的國際酒店家族企業的“守業之道”中，本土酒店集團無論是從“內”或是“外”選擇接班人，都可以借鑒參考一二。

01 厘清接班的本質

管理學大師彼得·德魯克指出，家族企業的核心是“企業”，而不是“家族”。當企業為家族服務時，家族企業一定難以長久；反之當家族為企業服務時，家族企業才能源遠流長。誠然，在精神層面的傳承之外，做出決定性的貢獻，啃得下硬骨頭同樣是接班人需要完成的重要使命。

尤其是正在或即將接班酒店集團的家族成員而言，不同于白手起家的一代創始人，他們一開始就得駕馭一艘大船，一開始就站在這個商業文明與價值的大平臺上。這是巨大的幸運，但也是巨大的挑戰。因此，在這艘巨輪正式完成移交之前，清楚“航標”才是最關鍵的首要任務。

02 詮釋企業的全新意涵

二代們大多成長于一個全球化的互聯網時代，且擁有留學海外的經歷，浸淫于數字化時代之中，對未來的商業語言有著自己的理解。而且，基于迥異的成長環境，這些企業二代們有人務實，有人文藝，有人著眼于細節，有人更在乎戰略，在經營企業時有著不同的思維和性格。

意大利傳奇酒店Hotel Il Pellicano創始人的女兒Marie-Louise Sciò，在對家族一座已有幾百年歷史的老酒店進行浴室和泳池的改造，既保留了難以復制的舊時代酒店風格與規則指導，還為其升級了更城市化的體驗。無疑，推新品牌，制定新發展戰略，聯姻其他品牌，以及收并購等等，其中既包含了酒店二代們對商業市場詭變的應對，也顯露出其對企業意涵的重新界定與詮釋。

03 警惕矛盾的“內向爆破”

“歸國二代不聽老子”故事數不勝數。部分家族企業由于治理問題或內部沖突，很難傳承到第二或第三代。雙匯家族的父子反目戲碼，讓父與子的角力再次成為了代際傳承的關注焦點。家族與職業經理人之間的矛盾，更是如此。其背后暗藏的矛盾與差異既有可能演變成企業增長的力量，也有可能演變成潛在的裂隙，促使企業在整個的生命周期中由盛轉衰。因此，需要提前干預矛盾，警惕其“內向爆破”。

為了確保權力的平穩交接，Bill Marriott的做法是提前框定繼任CEO的人選范圍。實際上，這也是大多企業的做法，從地產二代的繼承路線便可明了。同時，一些成功的家族通過強有力的治理架構、定期溝通和做好繼任規劃來保持凝聚力，對處理沖突早有準備。畢竟，“傳承是家族企業最脆弱的時刻。”

《管理梯隊》的作者徐中認為，一家企業至少要提前10年開始籌備自己的接班人體系，這樣才能度過更多的企業生命周期。無論是選用家族成員，或是啟用職業經理人，如何在留給繼任者足夠的舞臺和閃光燈的同時，也能讓老一代創始人的退場同樣星光熠熠，將會考驗著每一家進入代際傳承的酒店集團。