文｜動脈網
2021年歲末，曾是亞洲地區最著名的腫瘤專科醫院之一的廣州南洋腫瘤醫院宣告破產。
值得關注的是，這并非第一家宣告破產的民營醫院。山東新華醫療、六盤水市涼都醫院、四川沐川中醫醫院等陸續宣告破產。
熬過疫情“寒冬”的民營醫療似乎進入了一邊上市、一邊破產的兩重天。
在多家民營醫院宣布破產的同時，海吉亞、宏力醫療等民營醫院已掛牌上市，三博腦科成功過會上市在望，陸道培醫療集團、樹蘭醫療、武漢亞心等數家頭部醫療機構，都開始了沖刺A股的準備。
數據來源：根據公開媒體報道整理
比起有財政資金支持的公立醫療機構，民營醫療機構面臨著更大的運營壓力和資金流轉壓力。
而隨著公立醫療體系下沉，優質醫療資源在基層中逐步普及，中小型民營醫院若沒有特色醫療服務、強大醫生資源進行支持，其生存空間較容易被擠壓。這樣的擠壓并不是由于市場小，而是由于醫療服務能力不能跟上發展要求，不能對公立醫院形成有效補充，也就很難具有市場及資本競爭力，獲得進一步發展，甚至被淘汰。
在如此行業環境下，民營醫院走出來的路徑是什么？從三博腦科、龍城醫院、武漢亞心等成功案例的發展中，我們或許可以窺見一二。
注銷數量達600余家，民營醫療機構為何遭遇融資難？
據天眼查相關數據，在2019年注銷的民營醫院共有347家，而在2020年，這一數字飆升到了685家。
數據來源：根據公開媒體報道整理
背后原因，或與資金鏈斷裂有關。
據此前證券日報報道，相關人士分析稱，資金鏈吃緊，是大部分民營醫療機構面臨生死考驗的關鍵。
與公立醫院經營性質不同的是，民營醫療機構的經營性質更像是開餐館，開門迎客才會有現金流。疫情之下，一些民營醫療機構不能正常營業，導致現金流吃緊，迫使其經營者們尋求接盤者或資金支持。
但與民營醫院經營者們尋求融資的迫切相反的是投資者們的冷靜。
根據動脈橙發布的《2021年H1全球醫療健康投融資報告》顯示，中國市場生物醫藥領域以228起交易、471億人民幣高居榜首，器械與耗材以200起交易緊隨其后，數字健康排位第三，醫療服務比醫藥商業略高，以25起交易、39億人民幣的總融資額排位第四。
數據來源：動脈橙
值得注意的是，民營醫院雖然是醫療服務行業中的主體，但也只是醫療服務行業的一部分，所以民營醫院投融資數據占比會更小。民營醫院的融資事件和融資金額與熱門賽道生物醫藥、數字健康有很大的差距。
這一情況的出現并不僅僅是因為疫情。根據動脈橙2019年及2020年投融資報告，2019年，中國醫療服務以144.3億元、81起融資事件位列第三；到了2020年，中國醫療服務投融資熱度相較于2019年驟降，融資金額為58億元，融資事件數為35起。
數據來源：動脈橙
這既有深刻的歷史原因，與整個行業的屬性有關，也與公立醫療處于主導地位、優秀醫生流向民營醫院困難、民營醫療信譽度不足、社會監管復雜而多變等等有關。
當今的辦醫者，可以分作幾類，一是政府辦公立醫院，二是大型國企或國資辦醫院，三是私人或民營企業辦醫院。
公立醫院是我國數十年來的醫療主體，在醫療市場上具備無可替代的壟斷者角色，盡管其擴張受到政策限制，仍然呈現了極大的擴張態勢。隨著國家推行現代醫院管理制度，未來公立醫院在醫療、管理、運營、服務等領域的改革會分流一部分民營醫院的“流量”，當然也會帶來一部分“流量”。
而后二者，則大部分是醫療市場的新進入者。較早的是大型國有企業或事業單位、學校舉辦的集體所有制醫院，如大學的校醫院，航天工業系統的諸多醫院等；近幾年則出現了以華潤、中信、北大醫療、陽光保險等為代表的國有資本投資的醫療機構。
民營資本或外資進入醫療行業，早期是私人集團如莆田系等；之后民營醫藥企業或房地產等行業的企業介入醫療行業，如復星、泰康，甚至萬達、恒大等；少數是外資舉辦的醫療項目或醫院，如上海的和睦家、重慶的來福士、成都的鵬瑞利。
總體上看，后二者都處于較難的境遇。盡管我國政策支持社會辦醫的基調從未變化，國家對社會辦醫的定位一直為公立醫院的補充，不斷釋放政策以促進民營醫院的發展，促進民營醫院提供的醫療服務對應多層次、差異化、具備特色的醫療服務。而民營醫院發展到今天，也已經在數量上超過公立醫院，但大部分醫院的診療數量、質量，包括醫療收入、人才、技術、設備，以及資金、品牌口碑等都還與公立醫院有著較大差距。運營及資金流轉的壓力讓不少民營醫院只能看顧眼前，無法做出長遠的考慮和布局。
但隨著公立醫療體系下沉，優質醫療資源在基層中逐步普及，中小型民營醫院若沒有特色醫療服務、強大醫生資源進行支持，生存空間只能進一步被擠壓，也很難具有市場及資本競爭力，不能獲得進一步發展，甚至被淘汰，形成惡性循環。自身造血能力不足，在遭遇疫情的“黑天鵝”時也就幾乎沒有承壓力，停業、倒閉、破產也就不足為奇了。
破產潮的另一極是上市潮，這些民營醫院做對了什么？
在倒閉的另一端，是不少民營醫院陸續上市或擬上市。從內歸因，民營醫院自身的建設，包括人才、管理、技術、設備、服務、品牌等自身造血能力的強大，才是民營醫院的“護城河”也是“敲門磚”。這一點，我們從成功案例，如三博腦科、龍城醫院、武漢亞心、海吉亞等民營醫院的發展可以窺見一二。
回歸醫療看病救人本質，重視人才體系建設
9月15日，據深交所披露，三博腦科醫院管理集團通過上市委會議，上市在望。
三博腦科的成功突圍與其“醫教研”體系分不開關系。在醫生人才的問題上，三博腦科堅持“醫教研”一體的策略，即“博醫、博教、博研”，這也是“三博”名稱的由來。
具體來說，三博腦科依托旗艦院區北京三博（目前已是首都醫科大學直屬醫院）的技術實力、人才輸送、管理和服務經驗，通過自建、合資、改制等多種方式，三博腦科在云南、重慶、福建等地區成功實現了擴張布局。
在這套“醫教研”體系里，三博腦科解決了困擾很多民營醫院的科研、教學和職稱晉升等問題。招股書顯示，北京三博碩士及以上學歷人數超過全體臨床醫師的75%，這與公立醫院體系相比，也是表現優異的。
在此前全國多學科醫療協作體云平臺舉辦“社會辦醫高質量發展（沙龍）”醫療器械專場會議上，首都醫科大學三博腦科醫院黨委書記、副院長王保國教授表示，基于三博腦科的“醫教研”體系，三博腦科的人才隊伍穩定，并且可以培養研究生及博士人作為人才儲備。
根據開源證券報告，公立醫院醫生看重民營醫院的要素主要為:薪資及福利激勵、人才培養體系、實操機會、科研水平、晉升機制、可用資源(包括培訓、技術、設備等)。
而通過對比國內主流大型民營醫療機構情況，可以發現以上大多要素是大型民營醫療機構皆具備的，但各家民營醫療機構也存在創新模式。例如通策醫療的團隊接診模式、信邦制藥的首席專家負責制能夠為年輕醫生提供更多實操機會，錦欣生殖的醫療品質控制及科研發展委員會能夠助力提升科研水平。
從2021年半年報情況來看，民營醫療機構憑借以上獲醫優勢引入優質醫生加速。以海吉亞醫療為例，海吉亞醫療于2021H1新引進醫療專業人員844人，同比2020年底增長33%其中引進主任醫師及副主任醫師共128人，同比2020年底增長43%優質醫療團隊得到大幅度擴充。錦欣生殖則在2021上半年新引入4名知名專家，專家豐富的醫療經驗能夠增強錦欣生殖醫療服務實力及能力。
除了引入優質醫生，民營醫療機構也加速人才培養進程。例如海吉亞醫療通過教學研究院培養復合型人才，愛爾眼科成立愛爾視光產業學院等，與中科院計算所簽署“聯合培養博士后人才合作協議”，擴充后續人才儲備。
在醫改大環境下，醫生市場化趨勢正在增強，民營醫院努力完善人才吸納、管理、培養、晉升等機制，能夠引進人才、留住人才才是長久發展之道。
“選擇比努力更重要”，找準定位，走出特色
定位清晰，走專科化、特色化道路是民營醫院發展的又一大條件。有投資人士認為，現在綜合性民營醫院的機會寥寥。也意味著，對于民營醫院來說找準自身發展定位，是非常必要的。
該人士透露，目前投資民營醫院，主要是基于民營醫療市場大，目前滲透率低，增速快。主要投資邏輯是，一是與公立醫療機構構建差異化、或基礎設施強于公立醫院；二是專科獨立性強，對其他科會診的依賴低；三是標準化程度高，可復制性強，適合連鎖擴張，集中度將提升，成長性好；四是在發展路徑上可以向上下游科室延伸，比如輔助生殖機構可以有產科、兒科等。
深圳龍城醫院，經過18年的發展，從一間日門診量只有200人次的一級醫院發展為深圳市規模大、設備全的三級甲等康復專科醫院。
這主要得益于深圳龍城醫院在2006年確定了走康復醫療之路。康復醫協體中心深圳龍城醫院副院長張志凌在會上跟大家分享了深圳龍城醫院確立自身定位的思考。
張志凌院長說到，龍城醫院的定位確立主要是深圳龍城醫院院長王玉林在實踐中的發現，當時在深圳只有為數不多的三甲醫院有康復科，其床位也是非常有限的。社會上有大量的康復需求患者，醫院提供的康復醫療服務卻十分缺乏。同時從后往前看，無論是國家的政策還是康復醫療的發展態勢都充分說明了康復醫療是一個不錯的風口。
“在某種程度上，選擇比努力更重要。我們跟公立醫院的錯位的發展，直接決定了我們目前在深圳和廣東能夠獨樹一幟。”張志凌院長表示。
同樣，三博腦科的定位也非常精準，專攻神經專科。據介紹，三博腦科累計完成神經外科手術量居全國前列，且80%為難度最大的四級手術，技術實力全國領先，于2011年與天壇、宣武的神經外科同批成為北京市首批原衛生部國家臨床重點專科，2017年復評后再次獲批。
武漢亞洲心臟病醫院則長期以來專注心臟醫療領域技術研究，現已發展成為一家開放床位750張、年手術量超2.9萬例的三級甲等心臟病專科醫院。截至2020年底，醫院成功實施各類心臟手術35.7萬余例。
海吉亞醫療以腫瘤醫療為主業。公開資料顯示，海吉亞醫療經營管理著7個城市的10家以腫瘤科為核心的醫院網絡。2020年，海吉亞醫療于港交所掛牌，發行價18.5元，開盤報22.8港元，上市后股價一路攀升。
專科發展已經成為民營醫院形成差異化競爭，與公立醫院形成互補的重要路徑。
國家政策也表明民營醫院或非公立醫療機構是我國醫療服務中一個不可忽視的補充方式。
2021年9月29日，國務院辦公廳發布未來幾年醫保工作的重要綱領性文件《“十四五”全民醫療保障規劃》，明確到2025年，實行按疾病診斷相關分組付費和按病種付費的住院費用占全部住院費用的比例預計達70%。
中信證券報告指出，近年來國家出臺多項政策加快推進DRGs的落地，預計DRGs推行后將驅動公立醫療供給端調整（如術前和術后檢查從住院轉移至門診）、發展門診業務（不受DRGs管控）等，差異化醫療服務需求有望加速向優質民營醫院轉移。
而如何確立自身定位，有專家給出建議，一是思考自身服務人群是誰？精準畫像是什么？二是考慮這些人群需要解決哪些問題？會遇到什么樣的困難？三是醫院提供的服務能不能滿足他們的需要、解決他們的痛苦、幫助他們化解困難；四是思考在醫院能涉及到的區域范圍內，醫院具不具備唯一性，如果不具備唯一性，我們應該通過哪些方法來增強競爭力。在此過程中，也要觀察行業發展動向，緊跟政策步伐。
從細小處著手，醫療器械設備管理不能丟
作為醫療服務中的工具，醫療器械設備也是評價一家醫院的重要指標。而對醫療器械設備的管理不僅是一家醫院管理能力的體現也是一家醫院醫療服務質量提升的必然要求。在會上，張志凌院長分享了龍城醫院在醫療器械設備管理上的心得與建議。
張志凌院長在會上提出民營醫院在醫療器械管理上的三大痛點。第一，采購環節追求低價，后續維保跟不上。
民營醫院對醫療器械的定位與公立醫院不一樣，民營醫院對醫療器械的定位更傾向于滿足臨床醫療基本需求、打造特色、物美價廉，這也使得民營醫院對投入產出敏感性更高，普遍采用多方比價、實控人親自談判的方式將投入壓下，這導致維保期后的維護費用出價低，廠家維保響應不足，甚至導致醫院自己去解決設備維保問題。
第二，醫生流動性大，設備更換頻次高，浪費現象嚴重。不同的專家對于設備品牌、型號等的要求不同，而民營醫院醫生流動性較大，這既導致設備的更換頻次過高，造成不必要的資金浪費，也使得設備使用培訓頻繁而易與設備廠家產生不必要的摩擦。
第三，缺乏系統管理理念，設備定期保養不及時。不少小的醫療機構，信息、設備、采購等職能合并在一個部門，主要靠廠家維護保養，沒有專職人員，設備保養維護清單混亂，這使得設備的保養可能不定期不及時，安全隱患多，而有專職人員和部門的醫療機構，很少有信息化系統進行科學管理。
針對痛點問題，張志凌院長提出四個解決方法。在設備采購價格問題上，張志凌建議加強社會辦醫醫療機構間的交流，協會組織帶量采購降低成本，廠家也可薄利多銷。
在設備維護上，張志凌建議引入第三方服務商解決，可由設備管理分會組織，通過會員推薦，專家評選，推薦能力強、水平高的第三方設備維保機構，承接各設備的維保。廠家也可以參與其中，解決專業工程師不足的問題。
在設備更新培訓方面，一是醫院或協會分會將廠家及專家的培訓教程上網，員工更換直接線上學習，培養，不合格不上崗。二是重視員工工作交接，形成清單和注意事項提醒降低設備使用風險。三是依靠廠家，開展定期交流培訓
在使用信息系統管理設備耗材方面，形成專人負責，采購價廉物美的設備耗材管理系統。一是及時掌握設備現狀；二是及時保養、維修和報廢各類設備器械；三是清晰耗材進銷存。
近幾年，國家和政府從宏觀層面提供了政策支持、降低了準入門檻、融洽了社會辦醫環境，但醫院微觀層面如何吸引患者、留住人才、提高技術水平、提升服務能力、促進可持續發展等深層次的問題卻不是政策出臺就能輕松解決的，更需要社會辦醫投資者、醫院經營管理者、醫療行業從業者等結合實際，一起一步一步摸索出來。
會上，王保國教授也不免感概，“民營醫院的話語權近幾年在不斷增多，不管是國家課題項目申請還是醫療、學術平臺的開放都相對于過去好很多，民營醫院的話語權在不斷增加，國家政策也積極主張非公立醫療機構或社會團體進入一些國家科研項目。”民營醫院積極參與國家項目課題、積極參與落實國家政策是提升社會辦醫話語權的重要舉措。
張志凌院長也談到，民營醫院應積極建言獻策，參與政府醫療服務。以龍城醫院為例，通過建言獻策，龍城醫院與政府一起首創了工傷康復的專家鑒定模式。包括在醫保償付方面，龍城醫院通過建言獻策獲得了政府很大的支持。
即使在融資困難的疫情期間，三博腦科仍然完成了超8億元人民幣的B輪股權融資，成為近年來醫療服務領域最大的交易之一。
并且在此前媒體報道中，三博腦科董事長張陽曾透露，即使沒有該輪次融資，三博腦科哪怕在什么事情都不做、旗下所有醫院都停擺的狀態下，依然能夠給員工發兩到三年的薪酬。
據招股書披露，2017至2019年，三博腦科實現營業收入分別為8億元、9.4億元、10.2億元，經營業績穩步增長。2020年，盡管受到新冠疫情影響，公司仍然實現營業收入9.9億元。
醫院的經營管理是一項系統工程。民營醫院在發展過程中既要關注主要因素，也不能忽略次要因素，更要關注因素與因素之間的聯系。每家醫院都有屬于自己的特征，只能充分了解自己所面臨的機遇和挑戰，才能從自我體驗、他人經驗和先進管理理論中找出一條適合自己的道路。總的來說，民營醫院從自身建設出發，強化自身造血能力、打磨自身承壓能力才是上策，先做強，才能做大。