采訪對象 | 姚榮君 君智集團總裁、撬動大學創始人

采訪撰文 | 郭為中 界面新聞高級副總裁

 

最早知道君智，大約是一年多前。

應該是個冬天。

在微信群里看到有人在轉發一篇波司登羽絨服的文章，說一個老品牌如何聚焦、如何煥然一新、甚至變成國潮品牌王者回歸的經歷，說到背后的推手是一家叫君智的戰略咨詢公司。

所以隱約記住了它。

直到幾個月前。

有兩個企業家說，去過君智的戰略課堂，反映收獲不錯。

7月份，我也有幸去聽了撬動大學的三天兩晚的課程。

課程確實令人耳目一新和贊嘆。它和別的商學院最大的不同是，所講的案例，是君智做的。“我們所說的，都是我們君智所做的。不是我們做的，我們也不會說”，撬動大學的講師說。

而且講的都是我們耳熟能詳、新近的中國企業和品牌成長故事，現場氣氛特別熱烈。學員都是企業家和他們的團隊高管，目力所及，每個人都在仔細地記筆記，似乎每個人都覺得，聽到的都可以馬上拿回公司去實踐。

案例有波司登、飛鶴奶粉、雅迪電動車、竹葉青峨眉高山綠茶、小仙燉鮮燉燕窩等等，一個接著一個。

“你們不怕別人抄襲嗎？別的咨詢公司都會把做過的案例當成機密。”

“每一個企業都是不一樣的，企業家也是不一樣的。我們即使接到新的企業咨詢業務，也會從源頭開始，從企業內外部重新梳理”。君智集團總裁、撬動大學創始人姚榮君說，“但是，我們也希望，通過撬動大學的分享，讓更多的企業家能夠獲得新的見識，如果他們能夠把這些運用到企業中，我們也很高興。因為畢竟我們做咨詢，投入的人力、時間，是遠遠不能夠服務太多的企業的。而且我們做咨詢，是從戰略開始做，然后和企業一起實施和執行，我們的資源是有限的。”

聽君智的案例和思考，總是抽絲剝筍、層層推理、步步演進，有很強的邏輯感，非常理性，有西方邏輯思辨的印記，同時，它又是中國式的，融合了中國人的智慧、經驗和對人性的洞察。

比如，在做飛鶴奶粉時，從西方式的產品分析、競爭、定位等出發思考，最后從中國式的經驗“一方水土養一方人”入手，得出“更適合中國寶寶體質的奶粉”，再做結合本土的落地實施，最終協助飛鶴這幾年實現高速發展。

波司登集團董事局主席兼總裁高德康說，君智人低調務實，極具戰略高度、服務深度。

良品鋪子董事長楊紅春說，君智有三個特征是我非常佩服的：第一，追求真理；第二，拿結果說話；第三，他們是一支瘋狂學習的隊伍。

“事實上，我們要做到的是，中國企業的事業伙伴。我們不僅出思想、出戰略，而且協助企業一起實施、甚至投資企業，最終和企業一起成長。”姚榮君說。

所以，標題本來想叫“軍師”，改成了“中國戰略咨詢領銜者”。

 

【專訪實錄（有刪減）】

郭為中：是否可以談談您的專業范疇，什么契機讓您從事咨詢領域？

姚榮君：我是浙江人，從小很受環境的熏陶，要努力，要勤奮。所以，我早期畢業了就遠離家鄉創業求學，實際上我后來慢慢地做到了企業的高管位置。

但是作為一名企業高管的話，我時常在想，到底怎樣做才能真正地做到“效率”，怎么樣才能真正提升每個人生產能力。這讓我在管理當中感到了很大的困惑，比如跟部門主管開會，他們匯報工作的時候，我認為他們已經窮盡了自己的知識和能力，但還是成效不足。所以我也不得其法，到底企業應該怎么做才是最高效的方式？

有一次遇到一個長者，推薦我學定位理論。企業的結果跟企業的外部有關系，這個讓我很心動，我迅速圍繞這個進行研究，并且找到當時中國機構投身到這份事業。

企業必須把顧客認為的差異化變成運營輸出的差異化標準，以此指引企業的運營。

 

郭為中：君智融會貫通了邁克爾·波特的競爭戰略理論、德魯克的管理理論、科特勒營銷理論等，定位理論也是其中一部分，當然也有中國傳統理論和智慧。現在君智則有一套獨特的“競爭戰略”，這套競爭戰略是如何形成的？

姚榮君：德魯克曾說企業是現代經濟的器官，我們需要整合不同的知識來理解企業。因此，我們發現“定位理論”首先用于企業外部以尋找競爭優勢，這與原本管理理論的應用息息相關。

管理理論催生了組織的效率，這一點日本以前做得非常好。但邁克爾·波特寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，這本書提到，日本很多經營主體都走向同質化，這對企業的競爭力而言則是削弱的。

如今，生產能力非常龐大，消費者的選擇難度無疑是增加的。因此我們的“競爭戰略”首先就是要解決消費者“選擇難”的問題。消費者并不是專家，他們往往通過品牌價值進行判斷。所以企業就必須要做到產品差異化，例如銷量第一讓消費者有心理安全感。因此，差異化是一個重要的競爭要素。

我們把競爭要素引進來，運用“競爭戰略”幫助客戶解決“客戶選擇的難題”。同時，把“差異化”真正賦能到企業的運營中，例如產品價格、渠道、促銷，并指向核心競爭優勢，保持企業與顧客認知一致的協同性，進而增加消費。簡而言之便是我所聽到、看到、體驗到的都是一致的。

 

郭為中：君智成立了5年的時間，這套方法論是初期就已經選擇的還是實踐中總結出來的？

姚榮君：從學習到實踐，再從實踐到學習，順著認知慢慢磨練從而感知所有。

作為咨詢公司來說，我們其實轉型比較大。有些咨詢公司只產生咨詢報告，而我們必須協同企業，真正把思維落地，與企業、市場、一線相伴左右。我們服務客戶必須要產品部、設計部、渠道建設部、傳播部等全部銜接起來，與戰略關聯并且保持一致。

 

郭為中：君智5年幫助許多企業實現戰略重塑、突破百億營收規模，例如波司登、中國飛鶴。能否為我們分享一下這5年來的成功案例？

姚榮君：君智服務的企業，每個故事都很有神奇性。事實上，我們要用正確的知識擬定正確的戰略就不能僅靠勇氣。應該說勇氣、責任心是標配，更重要的是價值壁壘（獨特的價值）。我們認為，現在的價值護城河需要從企業中脫離，真正的差異化并不在企業內部，而是在顧客關口。

我可以分享一下中國飛鶴的案例。

中國飛鶴一直以來品質都非常優異，并且整體供應鏈都是領先的。所以，它自然而然，企業稱自己為“一貫好奶粉”，就是一直都是一罐好奶粉，這對企業自身來說是非常吻合的。但是放到市場上，消費者怎么看？當時似乎并不買單。所以，我們要重新回到顧客那里去找到起錨點，找到顧客認為的差異化在哪里。

君智接手項目后，走訪市場一線得到了靈感，“一線有神靈”。我們走終端發現有一個導購很機靈，銷售業績很好，我們問他怎么做到的？他說“一方水土養一方人”，中國人體質跟西方不一樣。于是，通過認知常識的調動，我們將其轉化為更為耳熟能詳的語言“更適合中國寶寶體質的奶粉”， 迅速把顧客“策反”過來了。

短短幾年時間中國飛鶴便從行業第七一躍成為行業第一。更值得一提的是中國飛鶴市場第一的戰績是通過一個正確的戰略實現的，而不是靠打折、促銷。

由此可見，一旦被顧客選擇，那么企業（產品）一定有獨特的價值。同時，一旦顧客需求被激活，企業創造顧客，就能夠整改更好的產業鏈。

 

郭為中：君智跟客戶磨合初期必須與企業家密切溝通，你們對于企業的評價標準是什么？如何界定這是值得信任與可合作的企業？您是如何理解企業家精神？

姚榮君：一個企業家如果沒有激情、理性、追求、社會責任就不會找到君智。但凡找到君智，那他（她）一定不滿足于現狀，只是現階段還不太清楚下一步如何走。此時，我們就更偏向于提出“企業家精神”——即在顧客產生某個需求的時候，企業家是否愿意站出來去承載這個需求（即“初心”）。

 

郭為中：是什么契機讓您創辦了撬動大學？初衷又是什么？

姚榮君：我一直非常喜歡教育事業。我認為應該把我們現在所發現的真知同步、真實地顯學化。

咨詢專業的工作很難靠人工智能替代，必須依賴專業人士進行捕捉、雕刻并服務于企業。中國何其之大，若能夠找到中國企業的突破方法，我們便希望可以通過課堂的方式傳播到更大的半徑范圍，讓更多的人真切地感受到，甚至去生活中檢驗。辦校的好處就是可以讓企業少走彎路。

當企業沒有一定的知識，就不能解決差異化，最終走向同質化——顧客無法判斷產品之間的區別，而只靠價格區分進而引發價格戰。

法國經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊曾說，企業家能將經濟資源從生產力低的地方轉移到生產力高、產出多的地方。因此，沒有正確的戰略引導，便留不住人才、資源、渠道，甚至跑到競爭對手一方。對于企業家而言，僅有雄心壯志卻沒有正確的策略知識，便產生了知識斷層。

所以，我們用撬動大學的方式，把我們所做的告訴大家，幫助大家在現在的商業環境中生存下來。知識是沒有國界、界限的，也正因為知識的普及、顯學化才能避免產品的同質化，這是一個共贏的方式。

 

郭為中：您怎么看待君智和撬動大學的未來？一個是以客戶為導向、一個是以教育為導向，未來兩者是否有所側重？

姚榮君：其實是一個整體。

撬動大學所有的案例都來自于君智，君智所有項目達成后便是成功案例，這其中能夠提煉非常有效的心得體會及方法，再把精華放到大學中分享，這是賦能。未來的變化應該說不能光由我們來說，而是激發另外兩批人來分享。

第一批就是我們服務的企業家以及他的高管團隊。最近，我們服務的某品牌在課堂上分享了自己的心得體會，即品牌才是流量的護城河，引發了課堂所有企業家的共鳴。因此，我們更希望我們服務的企業，例如波司登、飛鶴來開放地分享。開放引發開放，未來我們希望從實踐中導引知識，但我們也僅選擇我們專業領域里梳理過的戰略創新進行導引。

第二批人則是我們所反哺回去的各大商學院、大學。以往高校或者EMBA、MBA課堂案例，他們所引用的很多案例源自西方國家。雖然人力資源、供應鏈領域有比較多的中國案例，但是戰略領域則鮮有中國案例。因此，我們這兩年就把實踐的中國戰略案例輸送到商學院，并且與教授們一直保持溝通交流。現在教授們授課也能夠用到最新的中國案例，學生們就更加理解企業與商業。

 

郭為中：從事業愿景來說，五年或者十年后，你們希望君智客戶數量擴大還是撬動大學學生數量擴大？

姚榮君：兩者都重要。

一個商業組織的利潤是差異化的結果，也是應對未來競爭的成本。德魯克曾說即使擔任公司董事的是天使，對賺錢毫無興趣，他們還是必須關心企業的盈利能力。在這個邏輯中，第二層更核心的價值便是賦能、顯學化，越付出收益越大。我們服務的企業匯聚起來形成數量龐大的集體，產生共同人才、資本、傳播等需求，從而形成平臺資源，擁有正確的戰略話主導思維。企業的資源半徑變放大了，君智從戰略顧問變成了事業伙伴，對企業的生發、初心、市場變化了如指掌，從而調校動態的戰略。

在這個龐大的平臺中，我們會挑選優中之優的成功標桿。我們對拔尖的標桿會用咨詢的方式去賦能。與此同時，君智如何與企業一體化？那便是成為企業的股東，我們可能會以投資的方式真正的參與企業經營。當我們對于運營有更多的把控，效率就會更高。這樣的綁定便能夠產生成功之后的品牌溢價。

 

郭為中：中國現在歷史階段，您認為君智能成長為一家偉大的咨詢公司嗎？

姚榮君：我很樂觀。中國改革開放到現在發展非常鮮明——產品時代、互聯網流量時代、品牌時代。從中不難看出，各行各業鮮有一個響當當的品牌，而是呈現分散化，甚至無數企業瓜分同一個領域。這是因為顧客已經存在，但是對品牌的價值、顧客選擇的方式還沒有被喚醒，企業的覺知度尚未完全復蘇。

撬動大學的創辦、君智案例的輸出對企業起到了一定的喚醒功能。我認為是時代的催生，今年雖然疫情來襲，但消費者的消費需求并沒有減少，只是方式發生了變化。不僅僅是線下線上的轉變，更多的是向品牌集中，品牌消費一定會成為主流。君智的工作則是創造品牌，因此君智所處的賽道非常樂觀。