以下為蔡之本先生演講實錄：
我來自中國臺灣，2006年來到上海。在大陸這么多年，我最遺憾的事情是有一件東西一直沒有買，大家猜猜是什么？是車牌。臺灣的車牌是無需花錢的，到了上海才發現一個車牌要四萬塊人民幣。雖然我念了商學院，但是這個事情想不通，始終沒有買，到后來才后悔得不行。這個事情告訴我們什么？價格認知有時候是很難打破的。我們安踏在做品牌升級的過程當中，也遇到了很多這種事情，到底是品牌升級還是降級，消費者對我們的認知到底在哪里。
分享的一個問題，黃金周大家出國旅游的有多少？我朋友圈出國旅游的朋友相當多，我們注意到，現在，中國人到新馬泰以及日韓旅游所發的朋友圈數呈現出大幅度下降，基本上不怎么去了，朋友圈也不太發了。另外一定要去神秘的國家，或者去一些歐洲、中東等地的小國，朋友圈會發得非常起勁。通過這些事件和現象，我想表達的是，消費升級和品牌升級，都已經是一個既定的事實，而且正在不斷細分化。但是有時候消費者的價格認知又很難被打破，他們愿意為你的品牌付多少價格這一固有認知很難改變，這又為品牌的升級帶來了一定困難。正是在此背景下，我想要做一個簡單的分享。
安踏是一家非常年輕的公司，從成立到現在也就是二十八年的時間，但是我們已經成長為市值破兩千億港幣的公司。2015年安踏營收突破百億，現在我們已經排名世界上體育用品行業里面市值前列。如何在這么短的時間內完成這件事？面對行業激烈的競爭，我們采取什么樣的策略？
短短這些年，安踏集團已經擁有了諸多品牌，形成多品牌矩陣。多是不是代表不聚焦？其實不是的。“單聚焦、多品牌、全渠道”這幾個關鍵詞基本闡述了安踏集團未來最核心的戰略思維。我們永遠專注于體育用品鞋服行業，這是我們不變的唯一聚焦，會永遠聚焦在所處的運動行業，因為我們清晰地了解這個行業。
多品牌，隨著市場不斷升級和細分，靠單一的品牌已經很難滿足大眾消費者的需求。我們早在2009年的時候就已經意識到這個方向，所以集團采取了一系列的戰略收購舉措。
全渠道也是一樣，是為了滿足消費者消費的場景不斷變化和豐富的需求。
我們需要打造一個更加多元化的品牌矩陣來滿足消費者在體育運動上的不同需求，。比如，聚焦到具體某一個消費者，我們希望在他少年時期剛開始打籃球時在安踏選購一雙籃球鞋；當他長大之后開始轉向其他運動，比如愛好滑雪等戶外運動時，同樣可以在安踏旗下找到適合他的產品。由此可見，我們在盡可能延長消費者的消費生命周期。
我們將安踏品牌定位為大眾專業體育用品品牌，FILA、迪桑特以及始祖鳥這些則是針對高端消費者的品牌。集團旗下品牌根據不同的定位，分為專業運動、時尚運動、戶外運動三個不同的品牌群，同時共享集團零售、集團供應鏈及集團共享支持三大平臺。為了要支持這些品牌，我們需要建立強大的化共享平臺。未來，我們希望以非常高效的能力在全球化的市場上服務更多的消費者。
“單聚焦、多品牌、全渠道”，面對中國甚至全球這樣龐大的運動市場，這是我們競爭的模式。
接下來我想展示一組數字。2018年安踏的市值突破1800億港幣，近期，安踏市值突破2000億港幣，安踏實現了非常快速的增長、取得了非常高的市場價值，鞋服產品、門店數等各個方面都有很不錯的表現。
2019年上半年，我們集團有了歷史最好表現，收益增長超40%、經營溢利增長超58%。市場上有很多聲音會說安踏在收購了亞瑪芬之后會不會出現一些風險，但是現在看起來安踏已經形成了相當成熟的多品牌管理能力。
安踏希望能夠通過單聚焦、多品牌、全渠道的戰略，在2025年實現流水超過千億的目標。當我2015年剛剛加入安踏時，我們營業額才剛剛突破百億。那個時候老總就開始和我們聊千億目標，當時我心里面是打了一個問號的。但是現在看起來真的很接近，我們現在對千億目標抱有相當樂觀的態度。
當然，這種樂觀也來源于我們對所處運動行業的信心。我們從運動人口、人均健身中心的使用量、場館使用面積等等各方面對整個中國運動行業的未來增長進行了分析，可以看出來在消費升級的背景下，我國體育運動市場還擁有著龐大的增長潛能，擁有相當龐大的市場。
這是我們總結出來的運動行業的新動力、新機遇、新商業、新格局，我們自己為什么堅持聚焦運動行業？就是因為我們這個行業現在仍有相當大的潛力還沒有被挖掘。
接下來，我想詳細講述安踏細化到籃球這一個品類里面的戰略，從我們的品類戰略也可以看出我們面對中國消費者品牌升級、消費者細分以及消費者看重價值和體驗這個趨勢時的舉措。
安踏在籃球領域對年輕消費者的調研可謂是“無所不用其極”的，我們希望通過各種渠道更深刻地了解中國年輕消費者，他們到底想什么、要什么。而且我們拿到這些調研數據之后，我們會做細分，這個是每個行業都會做的。即使我們在描述消費者定位的時候也是盡可能用消費者的原話描述他，讓整個公司能夠透徹地理解。比如說定位專業運動的消費者告訴我們“我需要一雙籃球鞋提高他的運動表現，即使只是看起來”。最后半句話是消費者補充說明的，但是這個話對我們所有的產品研發、設計都有至關重要的影響。消費者的話語常常藏在這些語句里面，我們希望能通過大量調研，把這些數據盡可能具像化，而且讓設計人員能夠感知出來。
再比如崇尚運動生活的年輕人說：“我懶得換鞋了，我希望有一雙全天候都可以打籃球的籃球鞋。”這樣的數據往往能夠幫助我們明確后面產品開發和營銷工作的方向。
過去，年輕消費者想到安踏時第一個提及的詞匯是“性價比”，我們公司內部在討論性價比這個事情的時候，其實出現了大量的爭議和討論。性價比在以前給大家的感覺就是低價，但是現在我們提出了“性價比2.0”的概念，消費者買的東西到底是什么，價格代表一個產品嗎？不一定。所以在商品力創新上，我們每年研發投入占銷售成本比率5%以上，以及我們現在有超過200名外籍設計專家，并在全球布局了5大研發中心。
用很簡單的話代表我們的戰略思維，就是要讓消費者從“買得起”到“想要買”，我們希望通過一個穩健的戰略發展，能夠在局部讓消費者也愿意為安踏產品支付高價格。比如我們有兩款籃球鞋，售價都是999塊人民幣。這兩雙鞋在美國發售時，在舊金山也引發了排隊購買的現象。我們這樣做的目的是什么？就是希望通過話題性的商品，能夠讓年輕消費者認識到中國品牌也是可以生產出相當好的產品，讓人們也愿意為中國品牌支付更高的價格。
同時，我們也在不斷進行零售終端形象的升級。零售是我們這個行業里面非常根本的一個版塊，需要以此形成顧客體驗、并轉化成銷售，所以我們在零售店鋪的創新和提升上，也是付出了巨大的努力。一般國際品牌他更換一個零售的門店形象，可能需要三到四年時間，但是在安踏基本上每一兩年就更新一次零售的形象。
接下來想講一講平臺協同能力，這跟供應鏈戰略是類似的。消費者不但要買“好”，還要買“快”，他希望盡可能地享受消費帶給他的愉悅，這個背后代表的就是我們在物流上面的戰略投資。
電商也是我們這幾年快速增長背后的相當大的引擎，運動戶外在整個天貓的交易指數上也是排名在前幾名的行業。特別在籃球領域，電商上的籃球鞋在過去很長一段時間是屬于紅海情況，但是隨著電商這幾年的發展，我們發現這個市場其實還有很多沒有被挖掘的地方，于是現在開始大力挖掘這一塊的潛力。安踏籃球鞋在去年的雙十一得到了111%的增長，KT系列的消費者中70%都是年輕群體。
所以在營銷和商品上，我們不斷在圍繞年輕潮流消費者做商品驅動，力求提供給他們更好的產品體驗。
我舉一個例子，我們在今年推出了一雙KT全明星戰靴，售價999人民幣，共發售20000雙，開售當天全部售罄。消費者購買這樣一雙球鞋，他消費的到底是什么？在這樣一雙球鞋上，總共附了約40個標簽，消費者自己可以按照自己的想法隨意組合、擺放這些標簽，店鋪里面還有其他一些限量的標簽，消費者可以挑選獨一無二的標簽裝飾在自己的鞋子上。這看起來是一個非常簡單的小創新，但是卻催生了巨大的消費者購物需求。消費者購買這么一雙鞋，除了鞋子本身，他還買到了設計感和購物體驗。作為一雙明星鞋，它還具有明星效應，消費者同時也買到了一個故事，以及我們整個營銷所帶出來的整體效益。所以僅僅是這么一雙鞋，背后代表著整個安踏在營銷商品上的見解和思路。
面對中國以及龐大的全球市場，透過單聚焦、多品牌、全渠道，我們把品牌分成三大群：專業運動群、時尚運動群和戶外運動群，通過三大平臺：供應鏈、零售、數字化支持，利用高效的管理來為消費者創造價值、為公司創造價值，這是對我們整體戰略的一個陳述。我們一直堅信，消費者是要不斷研究的，因為人的需求感知始終處于變化之中。
最后，安踏集團希望在未來能夠成為代表中國的運動品牌走向世界！
