作者| 趙曉娟

編輯| 牙韓翔

在中國，多數零售消費行業的民營企業都以夫妻搭檔起家——上市公司步步高由王填與妻子張海霞共創立并經營，人人樂由董事長何金明與其妻宋琪創立，海底撈由張勇舒萍夫婦、施永宏李海燕夫婦創辦（施永宏夫婦后期退出管理）。

而永輝超市不一樣。從進入啤酒代理行業到2001年創立永輝超市，再到2010年將永輝送入資本市場，張軒松和張軒寧兄弟兩人始終作為這家公司的掌舵者。永輝超市2010年12月上市以來，兩人也一直以一致行動人的身份合體為最大股東——直至去年年底，一紙解除一致行動人公告。

12月13日永輝超市公告稱，張軒松和張軒寧在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，為避免分歧進一步加劇，影響上市公司及全體股東利益，張軒松先生和張軒寧先生正式簽署《關于解除一致行動的協議》，

《協議》稱，雙方明確依照自身意愿獨立行使股東及董事權利，履行股東及董事義務。就永輝超市股東大會及董事會的表決事項，雙方獨立行使表決權，可能形成相同或相異的表決意見，不再強求達到一致行動。

由此，創始人張氏兄弟解除了長達8年的一致行動人關系，這條公告被解讀為兄弟關系破裂，但另一種解釋是，恰恰是為了避免決裂，永輝才發布這一條公告。

張軒松也多次表示和哥哥張軒寧沒有任何矛盾。

這也是張軒寧創業20年來首次從弟弟張軒松背后走出來，把自己在零售行業的想法投射至云創公司——成立之初由張軒松管理、包含永輝各類創新業態（超級物種、永輝生活、到家業務）的子公司，獨立之后的云創和張軒寧都有了更大發展空間，也便于云創未來獨立上市——當然，這都是后話。

從賣啤酒到開超市，張氏兄弟曾如手足

確實，這對同胞兄弟創業20多年的過程中，張軒松作為永輝上市公司的董事長更為人熟知，也一直扮演了對外發言人，尤其在接見領導視察、對外發表重要演講等事務方面，而大一歲的哥哥張軒寧更多看起來像是張軒松的影子。

有多年零售行業經驗的陳平曾與張軒寧共事過，在他的印象里，張氏兄弟之間大矛盾肯定沒有，因為即便是夫妻，也有無法調和的小矛盾，更何況是兄弟。“但這個矛盾我覺得是可以調和的，在大是大非前一定是求同存異的，不然不可能從以前賣啤酒的時候就一起干到現在。”

在創辦永輝之前，兄弟二人就已經合體創業。彼時張軒松19歲，哥哥張軒寧20歲。關于他們創業的公開資料幾乎無跡可尋，但從僅有的創業故事中可以感知到早年間二十多歲的兩兄弟對生意、差異化與創新方面的理解。

在其1990年代經營啤酒代理生意時，張軒松便提出“可以電話訂貨、1小時后送貨上門”的服務，由此5年內迅速成為當地啤酒代理商三巨頭之一；在沃爾瑪、家樂福尚未進入中國市場的1995年，兄弟倆嘗試著開設了名為“古樂微利”的超市，準確地說是100平方米的小超市，并使用了價格戰的手段在競爭中站穩——這在2005年張軒寧的一則媒體采訪中再次被提起，張軒寧稱價格戰的想法主要來自對沃爾瑪的學習。

三年后的1998年擴大了規模，兄弟在福州火車站附近開設了永輝超市，此時的永輝也并不是后來增加了生鮮產品的永輝，而是擁有啤酒供應鏈優勢的永輝——張軒松兄弟在1996年入股其代理的啤酒品牌，這種涉足供應鏈上游的動作在現在的超市行業并不鮮見，但彼時頗為超前，且具有高風險——這個啤酒品牌在競爭中的倒閉套住了他們的資金，差點讓永輝超市迎來滅頂之災。

目前已經無從得知涉入啤酒供應鏈的主意是誰想出的，但因此”損失數百萬元“的危機是兄弟倆抱團共同迎接的，這種團結也支撐了他們在永輝超市的創業始終。

經歷逆境之后的張氏兄弟，未因此變得保守，反而嗅覺更加靈敏。

1999年前后的中國，是超市大賣場的起步階段，彼時德國麥德龍中國區負責人呂國滿在福州考察一周后，便確定了麥德龍落戶福州的計劃，這成了福州迎來的第一個外資零售企業，隨后沃爾瑪緊跟著來了，這被張軒松兩兄弟看在眼里。

外資零售擁有國際品牌、供應鏈建設、管理理念等方面的優勢，像之前做啤酒一樣，張氏兄弟開始尋求自身優勢。在2001年福建開始推行農改超（農貿市場超市化運作）政策，張氏兄弟迅速從中嗅到機遇。

2001年，張軒松、張軒寧分別出資60萬元和40萬元，注冊成立了永輝超市有限公司，法人代表張軒松，并以永輝之名開設了第一家具有生鮮產品的永輝超市屏西店。

農貿市場在福州進行超市化改造的另一個獲益者是當地的稅務部門，為此大力推廣生鮮超市的永輝也獲得了當地政府部門的支持，2002 年，國務院七部委聯合檢查組考察永輝超市，提倡在全國范圍內推廣永輝模式。

張氏兄弟對政策的感知力度遠超于同行，在搭乘政策快車快速拓展店鋪的同時，他們也迅速培育組建自身的農產品采購團隊，這也成為永輝在農改超政策后期得以快速拓展過程中最寶貴的資源。

依靠這些資源，僅花了3年時間，永輝第一次走出福建，于2004年進入重慶市場。上市之前另一次重要擴張是2009年進入北京市場，也就是當年，永輝的年銷售額接近100億元。

永輝背后的家族網絡

這些擴張進程中，不得不說張氏兄弟善于發現機會并迅速運用自身優勢參與競爭。更重要的是，伴隨永輝前期擴張的左膀右臂，來自張氏兩兄弟的家族親屬網。

這是家族企業的典型做法，張氏兄弟的各類親屬（姻親和血親）中，在股東之列的就包括他們共同的姨夫林登秀、舅舅鄭景旺、表哥鄭文寶、妹夫謝香鎮，此外還有張軒松的妻弟黃紀雨、與張軒寧有親屬關系的彭華生（具體親屬關系不詳）。

裙帶關系利于早期永輝開疆拓土。尤其是鄭文寶和彭華生二位，分別是永輝在重慶市場和北京市場的開拓者。

親屬關系，加上張氏兄弟慷慨的股權激勵，得以讓永輝快速在全國擴張。

伴隨著永輝超市上市，這些元老們也享受到資本市場帶給他們的回報。2012年整個永輝股權中，張軒松和張軒寧合計持有永輝超市37.8%的股份，姨夫林登秀擁有股權3.23%；鄭文寶、鄭景旺、謝香鎮各擁有2.97%股權；內弟黃紀雨擁有2.08%。

但在永輝超市的發展過程中，張軒松和張軒寧對待這些元老們的態度并不同。張軒松對待自己的親屬更為決斷，胸襟也更大，在2017年，為了給新的投資者“騰挪”董事會席位，讓4位擁有股權的元老們退出董事會，對于能力突出者加以委任。

李國便是被委以重任的例子。2019年新進入永輝董事會的副總裁李國，是僅有的與張氏兄弟沒有姻親或者血親關系的元老，而李國發跡本身也是一個底層員工逆襲的故事。

從其履歷便可以看出，他歷任福州永輝黎明店（注：該店是永輝早期的門店代表）防損部員工、組長、領班；福建永輝集團有限公司國棉店、黎明店行政辦公室主任，安全管理部經理；重慶永輝超市有限公司總經理助理、總經理，永輝超市股份有限公司副總裁。

陳平告訴界面新聞，李國的故事在永輝上下被熟知，他從一個店的防損員（保安）開始，跟著鄭文寶去開拓重慶市場，后鄭文寶回歸總部之后，是李國將重慶市場一手做大。他在擔任重慶總經理助理期間，曾在2010年接待過當時重慶市長黃奇帆的視察。

而張軒寧則一直未能徹底擺脫裙帶關系的羈絆，從另一方面也可以稱他“舉賢不避親”，2009年被派來開拓北京市場的彭華生，與張軒寧關系親密，而其從北京大區總經理，到永輝云創公司的法人代表，負責超級物種與永輝生活（一種面積在100平方米左右的生鮮超市）兩種業態。

據永輝董秘張經儀向界面新聞證實，此次云創獨立之后，彭華生亦離開永輝，專注于云創的業務。

激進的張軒寧，保守的張軒松

很大程度上，彭華生是張軒寧的堅定擁護者，也是其很多創新想法的執行者。

而身居上海的張軒寧，更多層面上是擁有“創意池”的思考者。

“對社交不感興趣”的張軒寧非常低調，百度百科收錄的張軒寧詞條中，個人簡介僅有140個字，但永輝發展過程中的幾次轉變——紅標改綠標、與京東合作、超級物種為代表的新零售實驗等，背后總能跳出張軒寧的影子。

張軒松在2017年接受《證券日報》采訪時稱，2012至2013年間，我們發展速度和節奏有點失控，布局從原來的5個省一下子裂變到16個省。但后來，我們又不斷地把它完善起來。到今日來看，這樣的發展路徑也是對的，但必須注意的是，每個時間點實施的戰略和步驟要準確，超前和滯后都會導致落后甚至“陣亡”。

而超前，則是哥哥張軒寧的標簽。一些具有實驗性質的探索雖然顯得超前，但如果沒有弟弟張軒松的認同和支持，也不一定能進行下去。

與弟弟常年在福州總部辦公不同，張軒寧大概在2013年前后就搬到上海辦公，他認為上海擁有代表中國零售未來各類創新的模式、人才，這也將決定永輝未來在創新層面的表現。

“和張軒寧聊天會腦子需要飛速運轉，稍一停滯，就跟不上他的思維了。”在陳平眼中，張軒寧是善于學習和吸取同行們的經驗的領導者。

2013年PC端購物已經非常成熟，當年4月，永輝上線了生鮮電子商務平臺“半邊天”——卻是一種通過電話進行訂購的生鮮產品套餐的服務，只接受月度與年度預定。不出意料地，2個月后，該業務被下線。

張軒寧不死心，在2014年1月在福州上線了“永輝微店”APP，該APP可以實現線上訂購、支付、送貨上門等功能服務，用戶也可線上下單后在門店進行線下提貨，或許是微店仍然缺乏流量的境地促使了永輝與京東的合作。

但與京東的合作令陳平印象深刻。不像以往新模式在福州總部嘗試，永輝與京東到家的合作首選在北京，雙方合作的基礎是，2015年8月，京東斥資43.1億元獲得永輝超市10%的股權。早期的京東到家，即便時效僅能做到對3公里用戶2小時送達，其線上到線下的模式仍然對永輝而言是非常重要的學習對象，此后雙方在生鮮供應鏈方面的深度融合是當時分析者們猜測的方向。

但直到今天，永輝與京東仍然停留在入駐京東、在京東開設旗艦店的表層合作。靈獸傳媒創始人陳岳峰在零售行業浸淫多年，他向界面新聞分析，永輝是線下零售標桿，京東是線上零售的標桿，兩家企業的掌舵者都比較自信和強勢，這樣的企業基因決定了兩家企業的深度合作很難達成。

貝恩公司全球合伙人、大中華區戰略業務主席朱永磊也有類似的觀點，他向界面新聞表示，過去5年中，傳統零售的發展模式遭遇到極大挑戰，尤其是以大潤發、家樂福為代表的大賣場業態，在流量和客單價都出現了雙跌的趨勢。在被唱衰的大環境下，零售商紛紛選擇了“抱大腿”（阿里或者騰訊）模式，而永輝選擇的騰訊模式目前看來并不如阿里系具有強大的整合力。

在騰訊的牽頭之下，永輝去年年初投資了家樂福，永輝以生鮮見長，家樂福則擁有海外商品供應鏈，借助各自的優勢可以做到效率協同，但畢竟雙方不像阿里直接并購的方式，可能整合起來需要面臨諸多挑戰。

燒錢的新零售，弟弟急了

如果說與京東不溫不火的合作，對于張軒松而言還能忍，而超級物種和永輝生活的燒錢、虧損則是他不能忍受的。

在盒馬鮮生門店開業一年之后，2017年永輝在福州開設了第一家超級物種，此后擴張到上海、北京、南京等地。

有坊間傳聞稱，侯毅在創立盒馬之前，曾找過張軒松、張軒寧兩兄弟，但雙方因為對門店大小的理解不同而未能達成合作，隨即侯毅的想法得到了阿里的認可，也就有了現在的盒馬鮮生。不過此傳聞并無人證實真偽。

云創公司的虧損加劇了張氏兄弟的分歧，2018年6月，張軒松曾在股東交流大會中表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”

陳平稱，這是外界公認的雙方分歧點。在這之前，由于新零售中的一些迎合消費者需求的變化，如餐飲業態需要壓縮，但是“超級物種基本是由張軒松拍板，具體要壓縮餐飲到什么程度，或者進行一部分其他業務的整改，他會直接去下命令，而如果軒松有意見就會單獨找軒寧溝通，至于他能否聽得進去就不得而知。”

虧損加劇可能是張軒松希望張軒寧“單飛”的原因之一——永輝超市以3.94億元的價格將其持有的永輝云創20%股權將轉讓給張軒寧，完成后，張軒寧持有永輝云創的股權比例由9.6%增至29.6%，成為永輝云創第一大股東。

根據永輝超市2018年中報數據，永輝云創旗下擁有“永輝生活”與“超級物種”共計331家，上半年度永輝云創營收9億，虧損3.88億。三季報顯示，永輝生活與超級物種的門店數量增至478家，永輝云創1-9月營收14.78億，虧損6.13億，顯然，三季度永輝云創的虧損在加大。

陳岳峰認為，云創未來具有相當大的市場空間。問題是，無論是線上還是線下，都需要找到可持續的盈利模式。永輝超市的生鮮和供應鏈優勢，目前看在云創身上并沒有得到很好的體現。

但毋庸置疑，云創的“故事”比一家傳統零售商更具想象力。有線下零售基因，創始人有過成功的管理幾百億線下零售的經驗，同時云創又有線上創新的基因，一出生就是奔著線上線下融合去的，并且已經摸索了幾年。到家和社區商業都是未來線上線下企業共同競逐的熱點，云創一直以來也是圍繞這個在布局。”此外，云創有騰訊、今日資本等機構的投資，未來可以朝著模式輸出方向發展。“陳岳峰分析道。

而永輝是中國零售企業中難得從組織架構和運營方式上有自我創新能力的企業。以其目前的體量，已經是中國零售業的頭部企業，又有自己的供應鏈優勢，很難也不可能在短時間內遇到考驗企業生死存亡的挑戰，這也是讓張軒松可以掌控的部分。

 “外界可能放大了這兄弟倆的分歧，實際上在重要投資、戰略方面，雙方即便解除一致行動，仍能達到某種默契。”陳平告訴界面新聞，其實兩人目前有更多側重點，張軒松帶領永輝進行諸多同行業的投資，包括投資武漢中百、四川紅旗，以及最新投資的家樂福項目。張軒寧則能更專注于創新，未來做大后，不排除單獨上市的可能。

對于剝離掉云創的永輝，已經進入到開展新業務的階段。去年12月永輝超市股東大會上給出的“mini店春節前開至30~40家”計劃已經開始落地。

董秘張經儀告訴界面新聞，現在mini店目前還處于試水階段，僅在福州、重慶等地布局了20多家門店，選址圍繞永輝大賣場并貼近社區，面積大于100平方米。該公司作為永輝超市的全資子公司運行，結算歸于永輝超市。至于線上業務，是否會入駐京東到家或者像永輝生活那樣再做個APP，還未可知。

而此時的張氏兄弟，早已不是近30年前的毛頭小子，他們在共經創業時艱之后，試圖走拼湊出各自心中零售本來的樣子。

（根據采訪對象要求，文中“陳平”為化名）