界面新聞記者 | 馬越
界面新聞編輯 | 許悅
海外業務高漲的情勢之下，泡泡瑪特調整組織架構的靴子應聲落地。
4月14日，泡泡瑪特國際集團董事長兼CEO王寧發布《組織架構全面升級，推進集團全球化戰略目標》全員信，宣布即日起啟動全球組織架構全面升級。
整體來說此次組織架構調整的核心是圍繞區域戰略——在大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區設置區域總部，泡泡瑪特國際集團高級副總裁文德一將兼任集團聯席COO，與司德共同負責集團在全球業務的管理及運營工作。架構顯示，文德一負責亞太區和歐洲區運營與管理，司德負責大中華區和美洲區運營與管理。
王寧此前曾多次提及調整組織架構、設立區域總部的想法。
“隨著整個海外業務越來越大，我希望海外的組織也做一些迭代，這是對公司管理的一種挑戰。”王寧此前在訪談書《因為獨特》中談到，原來海外業務規模很小的時候，海外組織非常獨立。為了不影響它的發展，基本讓它自己管理，自己招人，自己做市場、做拓展。
但這家公司海外高漲的業績表現，也讓王寧開始重新審視海外團隊的組織管理，用更高的管理標準進行調整，既要做到足夠本土化，也要讓他們與國內團隊更好地協作與融合。
2024年年報顯示，這家公司港澳臺及海外收入達到了50.7億元，同比增長375.2%，收入占比達到38.9%。與2023年同期的16.9%相比，占比繼續提升。
“不管是營銷團隊，還是運營團隊，都需要一些整合和調整，包括一些人才的迭代。類似一支獨立的編外軍要融入主力部隊，主力部隊也要給它賦能。現在編外軍已經發展成一支很強大的部隊，怎么讓他們相互融合，我覺得這是個挑戰。”王寧說。
事實上，一些關鍵區域市場被單獨設置區域管理，并且在管理上抓得很緊，已經在泡泡瑪特過去一年的表現中有所體現。
譬如這家公司要在今年重點進攻的北美市場，在此番調整中被升級成了美洲區總部進行管理，這也意味著它有可能在美國等核心市場之外，繼續開拓拉美市場。
2024年泡泡瑪特的北美市場營收7.2億元，收入占海外及港澳臺地區營收的比例為14.3%，同比增長556.9%。按照王寧的估計，2025年美國門店數將不低于50家，北美營收也要沖向25億元左右的目標。
王寧曾提到他之前的做法，是將美國業務從海外業務中分拆了出來，交給國內團隊來運營。而在3月26日的財報業績溝通會上，他表示還在持續探索海外哪種管理模式更好。
“我們當初雖然找了一個國內的VP（副總裁）過去，但實際上整個北美團隊，比如運營、市場、渠道、人力等等所有高管都是美國人。因為他們對市場足夠熟悉，當然也倒逼我們學習怎么跟大家進行溝通和管理。”王寧在回答界面新聞采訪提問時說。
而泡泡瑪特首席運營官司德表示，北美線下幾乎已經是一個完全本土化的團隊，而線上還是以中國團隊為主。所謂中國團隊來管，更多是將國內成熟的經驗、知識和標準轉移到美國去，再根據美國團隊做一些本土化落地。
這其中也也包含泡泡瑪特的中國高管們頻繁到海外巡店和交流。交流會現場，司德稱他第二天就要飛去美國，和供應鏈團隊一起。“我們也不斷邀請美國同事到中國來，讓他們去看我們的工廠，去看我們的不同的門店，參加我們的很多活動，通過交流來落地成泡泡瑪特美國團隊的管理基因。”
泡泡瑪特建立區域總部，一方面可以優化資源調配空間，通過更加扁平化的組織架構，提高集團管理和協同效率。
而另一方面，泡泡瑪特在本土化的過程中也在向更有效率的方向進化。在泡泡瑪特出海過程中的一個關鍵性策略，就是無論在產品開發、IP運營還是門店管理上，都要足夠貼近當地消費者的喜好。
譬如泡泡瑪特會在全球發掘和簽約藝術家，其熱門IP CRYBABY的藝術家Molly來自泰國，而在美國受到歡迎的PEACH RIOT的作者是美國人Libby Frame。而泡泡瑪特原有的大熱IP也會根據不同市場的文化特征推出限定款，比如LABUBU在新加坡有了魚尾獅造型，MOLLY的MEGA產品在中國臺灣推出珍珠奶茶款等等。
從當前的組織架構來看，包括品牌市場、品牌視覺、IP授權、門店空間設計、供應鏈等中臺部門得以強化。在此之前，泡泡瑪特其海外和中國業務在門店、市場等方面都有各自獨立的團隊。如今組織架構調整后，這些人才資源也會重新整合。
值得注意的是，過去無數跨國企業在發展過程中，隨著海外市場的壯大，在當地建立區域總部或是獨立經營的公司，已經是一套成熟的企業管理模式。一定程度上，這種做法也能提高對當地市場的響應速度和應對能力，更好地適應不同地區的政治、經濟、文化環境，降低地緣政治波動帶來的潛在風險。
而在近些年來中國消費品企業大規模高調出海的過程中，相應的組織管理模式也開始被頻繁討論。但實際上，由于不同的企業在行業、市場規模、商業模式和發展階段有所差異，它們的做法也各有不同。
界面新聞獲悉，被外界視作泡泡瑪特潛在競爭對手的名創優品，此時尚未啟動海外區域總部的模式。名創優品集團2024年海外業務收入同比增長41.9%至66.8億元，為名創優品集團貢獻了39.4%的收入。
在海外市場，名創優品沒有使用中國的加盟模式，而是采用“直營+代理”模式。在代理模式下，代理商有較強的自主權，能根據當地實際情況進行產品企劃、定價等，名創優品總部只需做好后端工作，如快速響應需求開發商品、供貨，并輸出國內經驗。
而就發展情況差異更大、市場更分散的餐飲行業來說，不同的企業更是有多樣化的做法。
早在2012年于新加坡克拉碼頭開出第一家店的海底撈，則將其海外業務“特海國際”拆分單獨在港股和美股上市。截至2024年12月31日，特海國際共在14個國家經營122家海底撈餐廳。
海外業務單獨上市，意味著特海國際擁有單獨的董事會和管理團隊，在公司治理和決策，以及財務和資源配置上有更高的獨立性。特海國際在2019年-2022年處于虧損狀態，而分拆上市有助于將海外業務的財務壓力從母公司剝離，優化公司的整體表現，同時也能讓海外業務獨立融資和擴張。
另外在現制茶飲賽道較早出海的喜茶，目前也尚未設立海外區域總部。
喜茶在2018年到新加坡開出第一家海外門店。但目前喜茶的海外門店分布較為分散，在新加坡、英國、加拿大、澳大利亞、馬來西亞、美國、韓國、日本8個海外國家，以及中國港澳地區，累計開出超80家門店。從眼下的發展階段來看，在總部較強的管控模式下，各海外市場之間的聯系也相對獨立，還難以形成集中的區域市場來支撐海外總部的設立。