文｜筷玩思維 陳嘯

3月31日，“小酒館第一股”海倫司發布了一份收入和利潤雙雙“腰斬”的年報。

據年報數據顯示，2024年，海倫司收入從上年的12.1億元降至7.52億元，收入連續三年下滑；經調整凈利潤從上年的2.91億元降至1億元。

值得特別強調的是，這份“腰斬”的凈利潤是剔除了資產減值、閉店損失以及新加坡二次上市等非經營性支出后的數據。若把上述相關費用計算在內，海倫司2024年則由盈轉虧，擁有人應占年內虧損為0.78億元。

上述這組數據折射出如下兩個核心矛盾：

①直營業務崩塌

直營酒館從255家縮減至112家，直營業務收入減少超3億元，成為營收下滑主因。

②替代性增長不足

特許經營收入雖增長85.7%至1.95億元，但僅占整體營收的25.9%，遠未填補直營收入驟降的缺口 。

熟悉行業的人都知道，海倫司的業績驟降并非突如其來。早在2024上半年，其營收就已同比減少近四成，歸母凈利潤和經調整凈利潤也均減少超五成。

在業績驟降的同時，海倫司在資本市場也面臨“失寵”。

根據《深圳證券交易所深港通業務實施辦法》有關規定，海倫司被剔除出港股通名單。在3月10日實施當天，海倫司股價大幅下跌，日跌幅達19.63%。此前于2月21日，恒生指數有限公司宣布季度檢討結果，海倫司就已被剔除出恒生綜合指數……所有境遇都和其在港股上的股價“腳跟斬”形成呼應。

截至筷玩思維發稿，海倫司在港交所股價為1.8港元，市值為22.78億港元，和2021年在港股上市時的開盤價23.05港元、收盤時市值302.95億港元相比，僅3年多時間，海倫司在港股市值已經蒸發掉280多億港元。

海倫司股價和業績均籠罩著陰霾，發起價格戰，加盟商成炮灰？

去年，在糟糕的發展態勢下，海倫司選擇在新加坡二次上市，此舉被認為是海倫司想增加全球資本市場對其的信心。與此形成鮮明對比的是，如今，海倫司被接連剔除出恒生綜合指數和港股通。

截至2024年末，海倫司門店數量從上年末的479家增長至560家，但擴張并未能帶來更多效益。

進入2024年，海倫司一二線城市門店數量進一步縮減，與此同時，其繼續開拓低線城市市場。據財報顯示，海倫司三線及以下城市門店數量從上年的252家增加至375家，而一線、二線城市門店則從38家、186家減少至35家、146家。

從同店表現結果來看，2024年海倫司同店單店日均銷售額(營業天數≥300天)為0.95萬元，較上年的1.21萬元下滑21.5%。海倫司同店表現下滑表明“薄利但沒有多銷，回頭客不多”、“單店坪效降低反映出運營模式與市場需求脫節 ”。

在商業模式方面，海倫司也搖擺不定。其先于2022年挑選部分門店轉向特許經營合作模式“試水”加盟，為了緩解運營壓力，而后于2023年6月，海倫司推出“嗨皮合伙人計劃”，主打“托管合作模式”，推出投資額更低的“精品店”店型，取消毛利抽成，把門店收益100%給到合伙人，還將已抽取的毛利全部退還。

取消抽成的確讓海倫司吸引了大量加盟商。只是一年中迅速收縮直營店、擴展加盟店，這對于經營模式來說是一次大換血，直接動搖了海倫司商業模型的根基。

“苦戰”加盟模式約一年后，2024年7月，海倫司又高調用“社區空間”概念拓展增量。不過，“社區空間”店未明顯提振海倫司業績，社區店相關數據及發展情況未在財報里有所體現。

在國內，靠門店賺錢真的是不好賺了，市場信心極度缺乏，在資本市場一挫再挫，海倫司只有大推加盟來獲得利潤，自身重資產模式的壓力借此轉移到了加盟商身上。

2023年，盡管已經是低價酒吧的一哥，海倫司仍然要在“低價”這條路上走到黑、決然地發起了“價格戰”，將9.9元/瓶的啤酒進一步降價至6.99元/瓶，讓小酒館從9元時代進入6元時代。

價格戰愈演愈烈，門店利潤進一步被拉薄，盈利難見起色，加盟商的回本周期又要拉長了。

在低價競爭中，翻臺率本就不高的小酒館客單價進一步下滑，吸引來的價格敏感型客群持續增加，翻臺率再創新低。低價的確可以搶占一部分市場，但維持低價代價是降低利潤，而加盟商天然需要更快速回本，這就和海倫司的“價格戰”相違背。

事實也證明，在已開業424家合伙人門店中，約15%存在客訴率超標問題 。

在筷玩思維看來，若加盟商管理失控導致品牌美譽度下滑，海倫司或出現大規模關店潮，極可能引發"規模擴張-口碑下滑-收入下降"的死亡螺旋 。

過度依賴單一業態、產品缺乏創新、同質化競爭加劇等是制約海倫司發展的深層次原因

業界分析人士表示，海倫司面臨產品單一(新品研發周期仍長達6-8個月，遠落后于競爭對手3個月的迭代速度 )、低價易被模仿、加盟商管理難、場景同質化、下沉市場競爭加劇等問題。過度依賴單一業態、產品缺乏創新、同質化競爭加劇等因素都制約了海倫司的發展。隨著消費升級和市場競爭加劇，單純依靠低價策略和規模效應已經難以持續。

海倫司一開始也是靠國內市場中大量消費意愿強烈的年輕群體一手捧出來的。如今這種內需力并沒有見頂，國內市場仍未釋放盈利潛力，只是海倫司已經創造不出新東西來吸引他們了，或者說已經沒有能力深耕市場、提振和穩固大本營的業績了。

加盟對于資本市場來說并沒有很強的說服力，開放加盟的海倫司也沒有獲得期待中的股價提振，反而還要加強風險管控，防止加盟模式因為不可控因素過多而對品牌商業模式成長性的負面影響。

因為在加盟模式下，加盟商各自為政，存在運營風險增加、財務透明度降低等問題，海倫司如果重押加盟模式進行擴張，往往會忽視產品品質和服務提升，而這對于小酒館業態來說則是致命的。

有圈內人士直言，“海倫司的門店經營自己都沒玩轉，搞直營體系那么多年，結果虧了那么多錢，關了大批直營門店后又寄希望于放加盟，直營的門店都不賺錢，加盟的門店能盈利的希望就更渺茫，預計接下來海倫司加盟店會迎來大規模的閉店潮”。

海倫司的高閉店率確實引起了業界和加盟商的注意，筷玩思維對大家感興趣的海倫司的高閉店率情況正在多地市場進行調研和數據分析，稍后會以一篇完整文章的形式進行公開披露。

2024年又有一多半海倫司直營門店關門，但省錢能力≠賺錢能力

截至2024年末，海倫司直營酒館112家、特許合作酒館42家，同比分別減少143家、50家。

從經營效率來看，海倫司的酒館業務總體處于下滑趨勢。2024年，單個直營酒館及特許合作酒館日均銷售額為7.0千元，同比減少0.3千元。其中，一線城市酒館為8.3千元，同比增加0.8千元，二線城市酒館、三線及以下城市酒館同比下降0.1千元和0.7千元。

如果不依賴加盟模式，海倫司的盈利能力真的不行嗎？

海倫司其實也早就開始謀求自我造血，首先就是通過直接相關的酒類與原材料等貨品盈利，特別是積極打造自有品牌來提升利潤空間。

此前曾有媒體報道，海倫司的產品矩陣為“自有品牌產品+第三方品牌產品”，其中，自有品牌產品占比近七成。據最新財報數據，去年，海倫司自有酒飲產品收入3.93億元、第三方酒飲產品收入1.53億元，同比分別下降54.25%和32.3%。

可見，即使通過發力自有品牌產品這種方式，海倫司也沒能立竿見影的扭虧為盈，而是依靠以主動關店帶來的人力成本以及其它相關成本的削減，來達到最終的賬面盈利。

據媒體報道，海倫司也在進行組織架構調整，撤銷區域和區域經理設置，以此來實行扁平化管理、提高管理效率。在此前業績會上，海倫司高層也多次提及有關提高人效的舉措，比如陸續開展了“過去一年在拼命提人效”、“增加小時工占比”、“盡量避免無效的贈送活動”等舉措。

2024年海倫司員工總數減少了37%，其中店長級人才減少比例高達45% 。

2023年全年海倫司關掉了近400家直營門店，門店經營成本明顯下降，尤其是其自有員工人數一年減少了962人，整體人力成本減少了超7億元。2023年凈利潤達1.8億元，正面業績被硬生生“省”出來。

畢竟，“省錢能力”并不能等同于“賺錢能力”，要想消除低利潤局面的長期影響、重獲資本的青睞，海倫司眼前的困難還很大。

海倫司雖然已經下沉到租金、人力成本更低的三四線城市，但三四線城市的盈利能力卻參差不齊。在當下的消費大環境面前，海倫司人均50元上下的價格，仍然不足以低到吸引到更多的消費者。

也就是說，即使是“小酒館界的蜜雪冰城”，海倫司的低客單價也不足以讓三四線城市的顧客反復高頻消費，也就難以支撐日常的店鋪運營。

結語

海倫司正經歷從“直營連鎖”到“平臺運營”的范式革命，這場轉型本質是商業底層邏輯的重構。其短期需解決“加盟擴張質量管控”與“產品創新效率”兩大瓶頸，中長期要完成“數據資產沉淀”與“生態價值創造”的能力躍遷。

在夜間經濟競爭白熱化的背景下，唯有打破“廉價酒館”的單一認知，構建“社交基礎設施”的新定位，方能實現二次增長曲線的突破。

從某種意義上來看，小酒館生意是一個尚未被完全驗證的商業模式，還需要種種試錯。大的酒吧品牌很少有去做大規模連鎖店的，如果說這是一種慣性導致，那么高調跨界去嘗試小酒館生意的奈雪的茶、星巴克、和府撈面，也都沒能成功，最終都草草收場，這說明連鎖小酒館想盈利確實困難，連老手也玩不轉。

小眾的生意要做成大眾化的連鎖，本質上是違背一般規律的。如果能保證在一定的門店數量、密度的前提下，或許還可以慢慢積累市場，一旦想要快速打造規模則必然迎來陣痛。海倫司就經歷了從“小酒館第一股”到被資本市場拋棄、自身發展屢遭困境的多重陣痛。

打上“加盟”這一針止痛針的海倫司還能走多遠，且看時間和市場給出的答案。