文 | 趣解商業 郝文

“若銷量達不成目標，我就下課！”在2024年廣州車展上，樂道汽車總裁艾鐵成曾許下這樣的軍令狀。不到半年，這句話就成了現實。

4月2日，艾鐵成在樂道APP發表文章宣布“下課”離職，不再擔任樂道汽車總裁和蔚來高級副總裁。與此同時，蔚來公司宣布將由原能源業務負責人沈斐擔任樂道汽車總裁，全面負責樂道銷售工作和區域公司管理，并向蔚來聯合創始人、總裁秦力洪匯報；而樂道的研發、供應鏈、質量部門將向蔚來創始人、CEO李斌匯報。

圖源：微博截圖

艾鐵成還表示，樂道L60這款極具競爭力的車型并未達到與產品力相匹配的銷量，自身作為團隊負責人暴露了很多短板，也必須為此承擔責任。

正如艾鐵成所言，樂道L60作為品牌推出后的首款重磅車型，雖在產品層面贏得了不少好評，但市場反饋卻未能如預期那樣迅速轉化為銷量。盡管李斌對于樂道寄予厚望，但依然無法改變其在激烈市場競爭中的現實困境。

繼去年9月份樂道首車L60上市，到如今換帥，只用了不到7個月的時間；而隨著艾鐵成離職、沈斐接手，樂道目前正處在一個關鍵的轉折點。樂道的成敗，不僅關乎自身的市場命運，還關系到蔚來多品牌戰略的成色與可持續性。

01.并不意外的“下課”

艾鐵成的離開，其實并不讓人感到意外。

在去年11月廣州車展期間，艾鐵成曾經當眾立下“軍令狀”：樂道的目標是2024年12月單月交付破萬、2025年1-2月沖擊1.5萬臺、3月交付破2萬，“完不成的話，大家可以督促我艾鐵成下課了！”

這句話曾一度被視作對樂道銷量信心的表達，但現實證明，它更像是一顆“定時炸彈”。根據蔚來公布的官方數據顯示，2024年12月，樂道品牌交付量達到10528輛，剛剛達到破萬目標。

但進入2025年以來，樂道1月、2月品牌交付新車分別只有5912輛、4049輛，距離1.5萬臺的目標相差甚遠；而3月樂道品牌交付新車為4820輛，與當初設定的2萬交付目標更是遙不可及。

截至2025年3月31日，樂道品牌累計交付新車共計35542臺。這個談不上理想的數據，對于一個尚處爬坡期、品牌急需建立用戶信任的新品牌來說，是極其危險的信號。

圖源：公眾號截圖

因此，“下課”成了艾鐵成必須兌現的承諾。

值得一提的是，今年3月，當有媒體追問艾鐵成是否會兌現“下課”承諾時，他的回應饒有意味：“一走了之是最容易的，但若現在談放棄，格局就太小了。” 當時輿論場中不乏有支持者贊其“有擔當”，但仍有不少反對者則嘲諷其“輸不起”。

直到此次官宣，雖然蔚來官方并未明確將本次人事調整與銷量表現直接掛鉤，但在這個以銷量為王、節奏為本的新能源時代，沒有人會相信這是普通的“正常輪崗”。

當然，艾鐵成作為樂道汽車總裁，已經為樂道打下良好的產品基礎，也完成了從0到1的品牌搭建；但同時也必須指出，他所構建的這套體系，在組織、節奏和渠道方面存在明顯短板，未能形成有效的轉化機制。尤其是在樂道銷量與品牌認知尚未形成閉環時，艾鐵成就貿然提出高增長目標，其實本身就帶有一種“理想主義的沖動”，而理想主義的代價，在市場上從不便宜。

“20萬級家庭智能電動SUV”，這是樂道L60的定位口號。然而，口號喊得響不代表戰役打得贏。從產品定義來看，L60本身并不差，甚至在底盤調教、空間舒適性、智駕體驗等多個維度上達到了同級領先水準。

圖源：樂道官網截圖

但問題是，用戶并不會因為“產品力”這三個字就掏出錢包，他們還需要價值感、歸屬感，以及一個明確的選擇理由。很遺憾，L60似乎沒有成功給出這些。

早在L60剛剛發布時，就有網友指出，“車身強調了耗電低、智駕系統、性價比、三電系統、還重點介紹了車內的冰柜、車內空間舒適度、還給帶寶寶的媽媽安排了媽媽包。但這輛車給我一種‘別人有的我都有’的感覺，并沒有明確的定位和賣點。”

在短暫的幾個月上市時間里，樂道L60從“產品力極強的平替Model Y”到“又一款被高估的新勢力車型”，輿論風向幾經變化。市場的信心在搖擺，渠道的壓力在累積，而品牌對外所傳遞出的敘事，也漸漸從“破局者”變成了“追趕者”。

顯然，艾鐵成的“下課”，是樂道既定戰略路線無法跑通的自然結果，而他留下的命題，也將由沈斐來繼續解答。

02.蔚來加速“換血”

艾鐵成的離職或許不只是一次人事調整那么簡單，對于蔚來而言，這似乎是一次信號強烈、影響深遠的“換血行動”。

值得一提的是，在3月23日蔚來舉辦的媒體溝通會上，李斌表示，過去十年間，讓主動走人的副總裁有20多位。這句話背后傳遞的不僅是高層流動的常態化，更是蔚來在經歷快速擴張后，對組織體系和戰略執行力所進行的一次深度“變革”。

圖源：微博截圖

蔚來如今正在全公司范圍推進組織變革，并落地了一個名為CBU（Cell Business Unit）的經營機制。李斌表示，“CBU 基本經營單元的核心是提高全員經營意識，該省省、該花花。只說省，不說花，也不行。ROI（投資回報率），省就是省 I，但還是要看 R，要看回報。我們要看投資回報率，看經營的成果。”CBU將在二季度全面落地，三季度會顯示出成效，為四季度盈利打下管理基礎。

在這一背景下，再來看艾鐵成的離任，其意義就不再是簡單的“軍令狀兌現”，而是蔚來對于團隊能力和組織體系的重新思考，推動團隊廢除慣性，要求提升經營意識，實現經營目標；一旦銷量未達預期、品牌營銷未跑通，管理層也必須為結果負責。畢竟，現實市場環境已經容不得慢半拍的玩家，尤其是在“價格戰+交付戰+心智戰”三線齊下的2025年。

與此同時，蔚來的業績壓力也在與日俱增。根據近期公布的業績顯示，2024年，蔚來全年汽車交付量達221970輛，同比增長38.7%；收入總額為657.316億元人民幣，同比增長18.2%。

盡管交付量與收入保持增長，但虧損也在進一步擴大。2024年，蔚來全年凈虧損224.017億元人民幣，同比增長8.1%；若扣除股權激勵費用等非經常性因素，經調整后全年凈虧損為人民幣204.732億元。

圖源：蔚來財報截圖

更關鍵的問題不僅體現在財務報表上，還體現在蔚來內部資源的調配效率和品牌裂變策略上。

據“趣解商業”了解，在蔚來內部，過去一年多品牌戰略的推進速度遠慢于預期。與此同時，品牌之間的資源分散和節奏混亂問題，正在對組織效率造成反噬。而在主品牌NIO本身尚未盈利的背景下，大量投入到新品牌的嘗試，更像是一場“沒有后路”的豪賭。

而這正是蔚來必須啟動“換血行動”的現實邏輯。雖然蔚來是一家以“長期主義”為身份標簽的汽車公司，但管理層或許已經意識到，僅靠理想主義和技術信仰，已經無法支撐一家體量龐大、持續虧損的汽車企業穿越周期。在當前的行業背景下，蔚來不再擁有犯錯的空間，甚至連“試錯”的成本都在被快速壓縮。

3月份，李斌重申了蔚來最核心的任務—— 今年四季度必須實現盈利。“今年蔚來的九款新產品將陸續交付，到四季度，我們的銷售服務網絡和換電站的建設也會基本完成階段性布局。在這樣的情況下，如果我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠發展、商業模式都將是非常大的考驗，所以我們必須實現四季度盈利。”

而未來幾個月，樂道是否能實現銷量止跌回升，將直接影響蔚來對“多品牌戰略”是否繼續推進、如何推進的判斷。而這個答案，不再來自PPT、媒體采訪或者營銷視頻，而只來自一個指標：月交付量。可以說，這同樣也是新任樂道汽車總裁沈斐最重要的KPI指標。

據“趣解商業”了解，沈斐是蔚來早期草創階段的核心管理成員之一，也是管理體系最資深的高級副總裁。沈斐曾從零起步創立蔚來充換電體系，在全國各地落地3239座換電站與2757座超充站，推動蔚來建成全球最大的換電網絡；他擅長體系化建設與資源統籌，也是被視為蔚來內部少數真正具備“落地力”和“組織執行力”的高管。

正如艾鐵成離職之際所說的那樣：“下一階段的樂道，最需要的是直面挑戰的勇氣、富有章法的行動、敏捷精準的變化。”這不僅是對他個人階段性工作的反思，也是給李斌、給沈斐留下的一句提醒和忠告。