文｜融中財(cái)經(jīng)
從日均10單到年交易額10億美元，一群95后中國(guó)留學(xué)生如何用八年時(shí)間在海外外賣(mài)市場(chǎng)撕開(kāi)萬(wàn)億缺口？
前段時(shí)間，全球領(lǐng)先的本地生活服務(wù)平臺(tái)App外賣(mài)平臺(tái)熊貓外賣(mài)完成5500萬(wàn)美元的D+輪融資，由Mars Growth Capital和Liquidity Group領(lǐng)投，老股東Perwyn、Kinnevik、83North和Felix持續(xù)參投。本輪資金將用于進(jìn)一步開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并為海外亞裔及廣泛少數(shù)族裔社區(qū)提供多元化服務(wù)。
熊貓外賣(mài)成立于2017年，是一家專注于海外中餐外賣(mài)配送的平臺(tái)。熊貓外賣(mài)的送餐服務(wù)始于英國(guó)諾丁漢，憑借廣泛的市場(chǎng)覆蓋和快速的拓張，熊貓外賣(mài)已遍及英國(guó)，法國(guó)，意大利，美國(guó)，加拿大，澳大利亞，新西蘭，日本和韓國(guó)9個(gè)國(guó)家，超過(guò)100座城市。熊貓外賣(mài)在2021年登上德勤“英國(guó)增長(zhǎng)最快科技公司50強(qiáng)”，并憑借2017年-2021年2,435%的增長(zhǎng)排名第十六，同時(shí)也是榜單里唯一的一家外賣(mài)服務(wù)平臺(tái)。
作為熊貓外賣(mài)的創(chuàng)始人，劉科路是一個(gè)正宗的95后，這招外賣(mài)平臺(tái)的“反向出海”又帶給整個(gè)行業(yè)什么樣的啟示呢？
“留子”與外賣(mài)
曾經(jīng)有這么一句段子，說(shuō)留學(xué)生回國(guó)就業(yè)別的不行，但這兩個(gè)方向一定行：廚子和司機(jī)。
本意是用來(lái)調(diào)侃留學(xué)生就業(yè)難以及外國(guó)的公共交通不夠便利，“白人飯”更是很難吃逼得學(xué)生們不得不學(xué)習(xí)開(kāi)車(chē)和做飯。
沒(méi)想到，有一個(gè)95后安徽留學(xué)生，不想當(dāng)廚子，倒是創(chuàng)立了自己的外賣(mài)品牌——熊貓外賣(mài)。
熊貓外賣(mài)成立于2017年，是一家專注于海外中餐外賣(mài)配送的平臺(tái)。熊貓外賣(mài)的送餐服務(wù)始于英國(guó)諾丁漢，憑借廣泛的市場(chǎng)覆蓋和快速的拓張，熊貓外賣(mài)已遍及英國(guó)，法國(guó)，意大利，美國(guó)，加拿大，澳大利亞，新西蘭，日本和韓國(guó)9個(gè)國(guó)家，超過(guò)100座城市。熊貓外賣(mài)在2021年登上德勤“英國(guó)增長(zhǎng)最快科技公司50強(qiáng)”，并憑借2017年-2021年2,435%的增長(zhǎng)排名第十六，同時(shí)也是榜單里唯一的一家外賣(mài)服務(wù)平臺(tái)。
創(chuàng)始人劉科路的創(chuàng)業(yè)故事始于一次文化錯(cuò)位的洞察：當(dāng)國(guó)內(nèi)美團(tuán)、餓了么掀起千億級(jí)外賣(mài)大戰(zhàn)時(shí)，英國(guó)主流平臺(tái)上的中餐供給率不足5%，海外華人群體長(zhǎng)期面臨“想吃一口宮保雞丁卻只能找到左宗棠雞”的窘境。
帶著幾名同學(xué)和從小到大父母一直教給自己的“敢想敢干”的家訓(xùn)，劉科路將中國(guó)成熟的O2O模式反向移植到海外。創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)擠在出租屋里，首日投入7名騎手卻只接到6單的慘淡數(shù)據(jù)，也抹去了一些伙伴的熱情，唯有劉科路堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)，在焦慮中死磕市場(chǎng)缺口。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2021年，熊貓外賣(mài)以5500萬(wàn)澳元收購(gòu)了澳大利亞華人外賣(mài)中餐平臺(tái)EASI。不過(guò)這個(gè)勝利還沒(méi)來(lái)得及被慶祝，外賣(mài)市場(chǎng)就趕上了需求下降的周期。2022年，海外外賣(mài)需求驟降，用戶的平均月單量，從15單一下掉到了4-5單，單個(gè)用戶的價(jià)值降了很多，熊貓外賣(mài)從每年150%的增長(zhǎng)放緩到30%-40%。
劉科路當(dāng)時(shí)做了一個(gè)決定——收縮。他在一段采訪中提到“最痛苦的是2023年，熊貓外賣(mài)增長(zhǎng)放緩，大家比較情緒化。那個(gè)節(jié)點(diǎn)連投資者都是迷茫的，說(shuō)實(shí)話當(dāng)時(shí)的我也不知道2024年、2025年會(huì)演變成什么樣子。但是作為公司的CEO，我不能表現(xiàn)出來(lái)。”
大概是2017年底、2018年初，熊貓外賣(mài)剛開(kāi)始不虧損劉科路意識(shí)到，熊貓外賣(mài)的節(jié)點(diǎn)到了，他們需要資金的支持來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張和鋪路。這個(gè)過(guò)程并不順利，第一筆投資在2018年底、2019年初才有眉目。但到了中期，越來(lái)越多投資機(jī)構(gòu)加入進(jìn)來(lái)，他們來(lái)自英國(guó)、瑞典、美國(guó)、以色列等不同國(guó)家。
站在2025年回望，這只“饑餓的熊貓”已不僅是外賣(mài)平臺(tái)。劉科路正在搭建的是一套橫跨四大洲的中餐生態(tài)系統(tǒng)。那些曾被質(zhì)疑“過(guò)于理想化”的戰(zhàn)略，正隨著650萬(wàn)注冊(cè)用戶和10萬(wàn)家合作商戶的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)變成現(xiàn)實(shí)——從配送一碗麻辣燙到輸出整套商業(yè)操作系統(tǒng)，這個(gè)95后團(tuán)隊(duì)用七年時(shí)間證明：文化的反向輸出，需要的不是生硬復(fù)制，而是對(duì)每個(gè)市場(chǎng)毛細(xì)血管般的洞察與敬畏。
國(guó)內(nèi)與國(guó)外的外賣(mài)市場(chǎng)
在2025年全球外賣(mài)市場(chǎng)的劇烈變局中，中國(guó)與歐洲的外賣(mài)市場(chǎng)，正在踏入不同的河流。
當(dāng)京東以“0傭金”策略高調(diào)殺入國(guó)內(nèi)萬(wàn)億級(jí)外賣(mài)市場(chǎng)時(shí)，其宣布為騎手繳納五險(xiǎn)一金的社保新政更引發(fā)行業(yè)地震——這場(chǎng)由資本驅(qū)動(dòng)的軍備競(jìng)賽背后，折射出中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)從“流量廝殺”向“價(jià)值重構(gòu)”的深層轉(zhuǎn)型。
國(guó)內(nèi)5.45億用戶構(gòu)筑的龐大生態(tài)正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性裂變：一二線城市滲透率逼近天花板的同時(shí)，縣域市場(chǎng)年均復(fù)合增長(zhǎng)率超40%，全聚德等老字號(hào)通過(guò)外賣(mài)衛(wèi)星店實(shí)現(xiàn)月銷千單的突破，而“拼好飯”模式通過(guò)取消起送門(mén)檻，使云南玉溪的洪記涼米線日均訂單激增130單，這種“毛細(xì)血管級(jí)”的下沉創(chuàng)新正推動(dòng)外賣(mài)覆蓋全國(guó)2000余縣城。但繁榮背后暗流涌動(dòng)，超千萬(wàn)騎手大軍中僅745萬(wàn)美團(tuán)騎手就需年均近20%的增速維持運(yùn)力，社保成本分?jǐn)傠y題與即時(shí)零售6500億市場(chǎng)規(guī)模帶來(lái)的協(xié)同壓力，迫使平臺(tái)加速AI調(diào)度系統(tǒng)研發(fā)，試圖在28分鐘配送時(shí)效與騎手安全之間尋找平衡點(diǎn)。
相較于中國(guó)市場(chǎng)的密集攻防，歐洲外賣(mài)市場(chǎng)則呈現(xiàn)出“群島式”生態(tài)特征。
荷蘭Takeaway以25%市占率領(lǐng)跑西歐，而Delivery Hero通過(guò)覆蓋28國(guó)的廣域布局形成差異化優(yōu)勢(shì)，Uber Eats在法國(guó)獨(dú)占40%份額的割據(jù)局面，這種分散格局源于76%城鎮(zhèn)化率與3.5公里人均配送距離的地理特性。政策環(huán)境的復(fù)雜性更構(gòu)成天然屏障：歐盟推行的“零工勞動(dòng)法”要求將騎手納入正式雇傭體系，法國(guó)2024年新政使人力成本飆升至45%，倒逼Wolt在赫爾辛基試點(diǎn)自動(dòng)駕駛配送車(chē)降本28%，而德國(guó)市場(chǎng)75%份額持有者Lieferando面臨Uber Eats“0歐元配送費(fèi)”的補(bǔ)貼沖擊，折射出歐洲玩家在3-5歐元配送費(fèi)常態(tài)下的生存焦慮。
文化差異加劇競(jìng)爭(zhēng)維度，Statista數(shù)據(jù)顯示2023年德國(guó)平臺(tái)配送營(yíng)收僅占餐廳直送的7.4%，消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)金支付的偏愛(ài)與平臺(tái)綁卡支付要求的沖突，迫使企業(yè)開(kāi)發(fā)代爾夫特藍(lán)陶樣式配送箱等文化符號(hào)增強(qiáng)黏性，這種“高客單價(jià)低頻率”的消費(fèi)習(xí)慣，與北美市場(chǎng)20美元均價(jià)引發(fā)的“外賣(mài)通脹”形成共振——達(dá)美樂(lè)披薩因銷售額下滑7%被迫收縮戰(zhàn)線，Doordash則通過(guò)“波峰波谷定價(jià)”算法將午間配送費(fèi)提升1.8倍調(diào)節(jié)運(yùn)力。
全球外賣(mài)巨頭的戰(zhàn)略分野在2025年愈發(fā)清晰：美團(tuán)以“閃電戰(zhàn)”突襲中東，獲得成功的背后是免配送費(fèi)、超時(shí)高賠付、首單五折的激進(jìn)策略，其計(jì)劃三年覆蓋海灣六國(guó)的藍(lán)圖，直指2030年400億美元市場(chǎng)蛋糕。
這與Delivery Hero的“持久戰(zhàn)”形成對(duì)照——這家歐洲巨頭以“中心倉(cāng)+衛(wèi)星站點(diǎn)”模式將生鮮損耗率壓至3%，更在沙特與Talabat的拉鋸戰(zhàn)中驗(yàn)證了38億歐元現(xiàn)金儲(chǔ)備的資本耐力。
在這場(chǎng)跨越大陸的味覺(jué)革命中，技術(shù)迭代正重塑競(jìng)爭(zhēng)維度：京東研發(fā)的AI視覺(jué)品控系統(tǒng)將撒漏投訴率壓縮，而瑞典Foodora的餐盒掃描算法使保險(xiǎn)理賠成本下降40%，預(yù)示著行業(yè)從“人力密集型”向“智能精細(xì)化”的轉(zhuǎn)型。環(huán)保議題成為新戰(zhàn)場(chǎng)，Deliveroo調(diào)研顯示67%歐洲用戶愿為無(wú)餐具配送多付1.5歐元，這催生了Too Good To Go等反食物浪費(fèi)平臺(tái)，與中國(guó)美團(tuán)推行可循環(huán)餐具形成東西呼應(yīng)。當(dāng)“外賣(mài)衛(wèi)星店”與“景點(diǎn)美食盲盒”模糊著餐飲與零售的邊界，即時(shí)零售2萬(wàn)億預(yù)期市場(chǎng)規(guī)模正將戰(zhàn)場(chǎng)延伸至生鮮、醫(yī)藥、美妝等領(lǐng)域，這場(chǎng)始于宮保雞丁配送的商業(yè)革命，終將以城市基礎(chǔ)設(shè)施的形態(tài)，重構(gòu)全球消費(fèi)者的生活圖譜。
外賣(mài)，還能怎么做
在即時(shí)零售邁入萬(wàn)億規(guī)模的時(shí)代，外賣(mài)品牌的競(jìng)爭(zhēng)已從簡(jiǎn)單的配送速度之爭(zhēng)，演變?yōu)楹w技術(shù)滲透、場(chǎng)景重構(gòu)、價(jià)值共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)博弈。
2025年數(shù)據(jù)顯示，全球外賣(mài)市場(chǎng)滲透率突破35%的同時(shí)，頭部平臺(tái)用戶增速已降至5%以下，這意味著存量市場(chǎng)的深耕與增量場(chǎng)景的開(kāi)拓將成為制勝關(guān)鍵。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)的效率革命正在重塑外賣(mài)行業(yè)的底層邏輯。
瑞典Foodora的智能調(diào)度算法使騎手人效提升至日均35單。更深度的技術(shù)融合應(yīng)著眼于動(dòng)態(tài)定價(jià)模型——Uber Eats在巴黎推行的“波峰波谷定價(jià)”機(jī)制，通過(guò)午間配送費(fèi)上浮1.8倍引導(dǎo)20%用戶錯(cuò)峰下單，成功將運(yùn)力利用率提升30%。
場(chǎng)景化服務(wù)生態(tài)的構(gòu)建正打破傳統(tǒng)外賣(mài)邊界。比如，美團(tuán)提出的“十六大生活場(chǎng)景”戰(zhàn)略，將外賣(mài)服務(wù)滲透至家庭陪伴、夜間置物、甜蜜約會(huì)等細(xì)分領(lǐng)域，其“住著玩”酒店場(chǎng)景營(yíng)銷使相關(guān)訂單量增長(zhǎng)50%。
更具想象力的創(chuàng)新在于時(shí)空維度的延伸，比如達(dá)美樂(lè)推出的“車(chē)載披薩柜”服務(wù)，讓用戶在自駕游途中可通過(guò)定位自動(dòng)接收餐品。這種“場(chǎng)景即服務(wù)”的理念，要求品牌構(gòu)建分鐘級(jí)響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈，如叮咚買(mǎi)菜開(kāi)發(fā)的“熱鏈即烹”技術(shù)，使半成品菜肴在配送途中完成最后烹飪工序。
品牌價(jià)值升維需要突破流量依賴轉(zhuǎn)向心智占領(lǐng)。舉例來(lái)看，曼玲粥通過(guò)“粥品+點(diǎn)心”的復(fù)合產(chǎn)品策略，將客單價(jià)提升28%的同時(shí)復(fù)購(gòu)率達(dá)60%，印證了品類創(chuàng)新的溢價(jià)能力。更具穿透力的品牌建設(shè)應(yīng)聚焦文化符號(hào)塑造——荷蘭Thuisbezorgd將配送箱設(shè)計(jì)成代爾夫特藍(lán)陶樣式，使品牌辨識(shí)度提升37%，這種視覺(jué)效應(yīng)在信息過(guò)載時(shí)代尤為關(guān)鍵。
供應(yīng)鏈韌性構(gòu)建是應(yīng)對(duì)不確定性的核心壁壘。美團(tuán)閃購(gòu)建立的“中心倉(cāng)+衛(wèi)星站點(diǎn)”網(wǎng)絡(luò)，將生鮮損耗率極度壓縮，這種分級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)體系可借鑒至預(yù)制菜領(lǐng)域。更具顛覆性的創(chuàng)新在于反向供應(yīng)鏈建設(shè)：盒馬通過(guò)用戶飲食數(shù)據(jù)指導(dǎo)農(nóng)場(chǎng)定制化種植，使黃瓜、番茄等時(shí)令蔬菜的滯銷率下降。
用戶體驗(yàn)的原子化拆解正催生精準(zhǔn)服務(wù)范式。餓了么開(kāi)發(fā)的“情緒化推薦”算法，能根據(jù)用戶實(shí)時(shí)心率數(shù)據(jù)推薦減壓餐品，這種生物數(shù)據(jù)與消費(fèi)行為的融合標(biāo)志著個(gè)性化服務(wù)進(jìn)入新階段。針對(duì)特殊需求群體，健康監(jiān)測(cè)外賣(mài)成為新藍(lán)海——某平臺(tái)推出的糖尿病定制餐服務(wù)，通過(guò)連續(xù)血糖監(jiān)測(cè)設(shè)備數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)整餐單，使用戶血糖波動(dòng)降低40%。
商業(yè)模式的重構(gòu)需要突破平臺(tái)抽傭的路徑依賴。達(dá)達(dá)集團(tuán)試水的“訂閱制外賣(mài)”模式，用戶支付199元/月即可享受無(wú)限次免配送費(fèi)；更具革命性的探索在于數(shù)字資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，餓了么將用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可交易的“美食NFT”，持有者可享受獨(dú)家菜品預(yù)售權(quán)，這種Web3.0時(shí)代的價(jià)值共創(chuàng)模式正在重塑用戶關(guān)系。
熊貓外賣(mài)的融資歷程，是海外外賣(mài)市場(chǎng)一件重要的事件，更是整個(gè)外賣(mài)賽道的新故事的開(kāi)始。