往年蔚來汽車習慣于在年初與外界例行溝通，但今年這一節點向后順延了三個月。在這段時間里，公司內部改革動態頻傳，包括但不限于明確投入產出比指標和業績獎懲規則。

種種動作傳遞出，這家公司走到發展的第十一年，正在重新審視和梳理自身。當資本市場對造車新勢力的耐心流逝，盈利對蔚來的優先級更加靠前。

公司董事長、CEO李斌再次面向公眾之際，立下軍令狀，要在今年第四季度實現盈利。接受界面新聞等媒體采訪時，他表示如果無法如期實現上述規劃，公司的長遠發展和商業模式將承受嚴峻考驗。

外界對蔚來如何實現這一目標抱有強烈好奇，李斌許諾的前景和蔚來發展現狀尚有差距。這家汽車制造商在剛剛過去的一年營收交付雙創新高，但在外界關心的另一關鍵數字凈虧損上同比有所擴大。

相比開銷數字本身，更值得關注的是穿透后的資金投向。公司資金走向通常可以大致歸納為戰略投入和組織運營：前者屬于技術儲備和市場布局，可能在未來轉化為競爭力；后者則反映管理或業務協同效率。李斌針對這兩類情況，分別透露了蔚來的思考和動作。

蔚來的戰略投入，涉及產品技術、基礎建設和售后服務體系擴張。過去三年，這家公司的研發費用保持高位。以去年為例，130億的研發開銷不僅超過理想汽車同期研發支出20億元，也是小鵬汽車研發投入的兩倍之多。

李斌對此解釋稱，自2022年至今，蔚來攻關核心技術，圍繞芯片、操作系統等領域展開投資。據他介紹，蔚來的芯片研發成本“夠建1500座換電站”，操作系統研發成本“也能建1000多座換電站”，投入非常大。如果按照蔚來最新換電站單個建設成本150萬元左右推算，兩個項目耗資均在15億元以上。

另一項重點是換電站建設。換電模式作為蔚來汽車的核心賣點之一，需要提前布局基礎設施以打消用戶補能的疑慮。蔚來在換電業務上的投入，極大地左右了過去三年的財務表現。

此外，為新品牌樂道鋪設銷售服務體系，以及前期在歐洲采取直營模式，也是蔚來汽車近年來開銷處在較高水平的重要原因。

值得一提的是，蔚來的無形資產當前在400多萬美金，在汽車公司中不算前列。李斌稱公司不做資本化，“相比國內部分無形資產在數百億人民幣的汽車公司，蔚來所有費用當期化，對外披露的累計虧損更為顯性”。

李斌相信對技術和產品的投入將在今年開花結果，蔚來第四季度盈利的信心正來源于此。

經過前期投入，今年蔚來累計將交付多達9款產品，包括蔚來主銷車型ET5、ET5T和ES6、EC6的改款，以及三個品牌的新車。李斌預計今年蔚來整體銷量能夠在去年22萬的基礎上翻番，這些產品有希望通過性能在各個細分市場搶占份額。

具體來看，主品牌蔚來即將交付行政轎車ET9、第四季度另有一款重磅車型，子品牌樂道將分別在三季度交付L90、四季度交付L80。螢火蟲品牌則將在四月底開始交付新車。

李斌稱將在交付端吸取以往教訓，“過去我們習慣于新車生產后直接交付，但今年會將庫存累計到一定程度再交付，更有利于湊成首月銷量數據”。在當前市場競爭環境下，第一個月的交付表現成為影響新車勢能的重要指標，也會在一定程度上影響觀望者的決策。

蔚來稱將在這些新車上應用品牌最前沿的技術。以重要產品ET9為例，李斌表示這款產品從動力系統、安全冗余、硬件配置上均已達到L4級自動駕駛應具備的水準。“比如整車全域操作系統支持跨域數據交換，超低延時具備應對極限路況的能力，即便170公里時速爆胎也能保證安全。”

L4級別自動駕駛需要伴隨迭代驗證和法規完善逐步釋放。而在行業集體沖刺高階智駕背景下，蔚來近期能夠明確的動作是，爭取在4月底、5月初釋放基于世界模型的端到端方案。據蔚來判斷，傳統的端到端加上具有想象推演和重建能力的“世界模型”，才能將自動駕駛推進至下一個階段。

面向外界對于蔚來在智能駕駛上反映略遲緩的關切，李斌表示蔚來做端到端世界模型的首要任務是保證安全。“智能駕駛有兩個意義，解放精力和減少事故。我們選擇先提高安全上限。蔚來的城區端到端交付的確稍晚，但它的上限肯定比同行更高”。

在他看來，蔚來和去年第四季度開始推行端到端大模型的競爭對手差別并不大，僅在幾個月左右，“我們一旦發布，將會顯著縮小差距，加入行業第一梯隊”。

蔚來將量產上車的首顆自研智駕芯片神璣芯片，也代表著品牌將主推的核心智能競爭力。據李斌稱，蔚來自研芯片一顆即可實現四顆業界旗艦芯片的性能，能夠完全平替英偉達最新一代Thor-X。

這家公司在換電領域的布局，也有可能成為帶動產品提升銷量的引擎。李斌稱已經能夠明顯觀察到換電基建帶來的網絡效應，打通各個縣域補能帶來的推動作用較強。一個例子是，蔚來能源總部所在地湖北，實現去年銷量增長53%位列第一。

蔚來日前還官宣了與寧德時代的換電合作，李斌稱合作不僅限于資本層面，還包括技術和服務體系。當換電網絡進一步擴大，消費者對換電模式車型的消費心智可能受到影響。

開源以外，蔚來同步進行節流，在組織管理能效上發力。李斌在這場交流上最常提到的一個詞匯，是“算賬”，明確每筆開支的目的與實際成效。

蔚來已在內部推行基本經營單元，意在提高全員經營意識，提高投資回報率。一個例子是NIO HOUSE門店的經營，過去人員精簡由公司決定，在推行基本經營單元制度后，市場端人事變動改為由一線人員負責。當門店總負責人自身承擔經營結果，就會主動計算人力成本以優化資源分配。

另外，蔚來借鑒蘋果，建立了一套“透明供應鏈”管理系統，即了解供應商與其相關的所有成本細節，包括人員、場地、能耗，所有數據實時接入。李斌將其概括為，“將供應鏈打開、把錢掙在明處，減少資金浪費”。配合上述方案，蔚來在去年成立了單獨的成本審計部門，以控制合理的利潤水平。

類似精細算賬的情況，還出現在換電基建、企業傳播、海外經營等業務上。蔚來在去年啟動了加電合伙計劃，這一模式下合作方建站、蔚來負責租用和運營，目前公司已經和中石油、中石化、中海油等眾多國企合作，在加油站布置換電設施。李斌介紹稱，今年換電站建設的大部分資金不需要蔚來支付，通過與合作方協同，能夠削減資本開銷。

海外新增市場，蔚來將不再沿用高成本的自營模式，轉為采用代理制度，目前進入簽約狀態的已經有十余個國家，考核標準與經營狀況強掛鉤，即進入首年要實現利潤和現金流為正。若部分市場代理針對當地特殊天氣、路況等提出定制需求，蔚來將會收取相應的開發成本。

智能技術進化本身也是降本的積極推動因素。李斌表示，通過集成度更高的設計，蔚來主力車型2025年改款和樂道產品與此前相比，大概每輛能省1萬到1.5萬元。電池部分今年也有降本空間，“如果每個電池包降3000元到5000元，將節約幾十億”。

李斌預計全年蔚來品牌能夠達到20%的毛利率，樂道在15%至17%之間。瞄準高端小車細分市場的螢火蟲，銷量相對有限，預計將實現合理的毛利率。