文 | 觀潮新消費

想要快速進入一個新的領域，最有效的方式是什么？

「批量重（復）做（制）爆品+極致性價比+渠道協同」，是三只松鼠在近日展示出的答案。

第十屆中國快消品創新大會上，三只松鼠宣布推出60款硬折扣單品，全面進軍飲料賽道；要用產品品質差異化、包裝體驗年輕化、產品價格折扣化來再造飲料行業爆品，以改變行業當前產品單一、價格虛高、渠道僵化的痛點。

事實上，三只松鼠飲料業務已初現規模，根據2024年財報，其旗下“甄養”堅果乳系列在8個月內售出2.5億罐。但這一系列產品尚在「堅果周邊」的范疇，此次官宣“全面進軍”飲料界，則是主動撕掉了「堅果」的單一標簽。

這或許是三只松鼠在「全品類全渠道全域協同的生態經濟平臺」的新定位下邁出的標志性一步，但并不是容易走的一步。將開篇這個成功公式帶入三只松鼠時，會發現它的每個因子都在經受挑戰。

帶60款新品，勇闖風暴眼

飲品是當代快消的風暴眼。

從市場端來看，據尼爾森數據，2024年度飲料行業的熱度回升顯著，軟飲整體銷售額攀升5.5個百分點，全渠道銷售收益在眾多食品類別之中增幅居前。

與此同時，飲品也是“卷王”扎堆的賽道，從產品到渠道，再到營銷，翻開每個環節都書著大寫的“卷”。

數據統計，飲料行業一年3000款新品中月銷破百萬的只有81款，2024年上半年，這一數據更是只有36款。這意味著，97%以上的新品都在茫茫大潮中銷聲匿跡了，甚至沒有獲得上桌被消費者評判的資格。

大浪淘沙，沒有人能給出一個100%正確的爆品公式，性價比和確定性最高的辦法就是沿著已驗證過的路線前進。

對于這一點，三只松鼠也毫不諱言。談及這60款產品的研發布局邏輯，三只松鼠稱主要有四個維度的考量：市場上存量高、近年增長率快、消費者有新需求的產品、可以做到明顯質價比優勢。

翻譯一下就是，沿著飲料爆品史把當前市面上所有大熱品類重做一遍，再給到足夠吸引人的價格：9.9元/L的100%橙復合果汁，6.9元/4瓶的鈣鐵鋅AD鈣奶和9.9元/升的毛尖茶啤。

這價格對比胖東來14.5元/L的100%橙汁、10元/500mL的金星毛尖啤酒，確實具備明顯優勢；但5元/600mL的今日初榨益正元復合果汁、4.56元/4瓶的娃哈哈AD鈣奶等先行者們早已將“性價比”的門檻拉到了極致。

很難說三只松鼠的這幾款主推品能扛著“質價比”的大旗順利殺出重圍，更何況對手們早已有爆款光環加持。

但這已是三只松鼠能找到的最優方案，畢竟其“原創”路線的嘗試早在幾年前就以失敗告終。

2018年9月，三只松鼠創始人章燎原在“中國堅果健康周”論壇上發布了“第二大腦”系列飲品，宣布跨界飲料行業，只不過以混合堅果咖啡乳與混合堅果發酵乳為代表的“第二大腦”由于定價高、定位模糊、線下渠道弱勢等諸多原因，在次年就逐漸淡出市場。

今年3月，“第二大腦”得以重啟，并定位在近年來飛速上漲的咖啡賽道。章燎原還在經銷商大會上透露，咖啡品類將依托現有渠道和品牌勢能，三年內實現20億元的銷售額目標。

但不是所有人都能理解這份雄心壯志，尤其是瑞幸星巴克庫迪大戰如火如荼，農夫山泉、Costa、NeverCoffee、隅田川、永璞、三頓半等在即飲和精品咖啡賽道上卷生卷死的當下。

當然，三只松鼠也不會把產品當做唯一的王牌。早在三只松鼠2024生態大會上，章燎原就給出判斷：“產品競爭是最低級的競爭，在未來會越來越凸顯；過去我們所謂有競爭優勢的并不是產品，而是渠道的壟斷。”此外，他還表示，“不是產品決定了市場和渠道，而是市場和渠道決定了你的產品。因為產品屬于（企業）內部，可以改變，而市場和渠道不會改變。”

由此，就可以清楚地理解為何三只松鼠一邊以不同產品迎合市場、適配各類渠道，一邊收購愛折扣、愛零食等線下業態，這正是其推崇渠道價值的直接表現。

優勢，還是短板

然而，讓三只松鼠引以為傲的渠道和品牌真的已經能成為其底牌了嗎？當它們以“優勢”的名義被擺上臺面，就必然會受到更加嚴格的審視。

作為品牌，過往13年，“堅果零食”是唯一與三只松鼠牢牢綁定的標簽，這使得其品牌力能否順利向其他食品飲料領域遷移成為一個未知數，至少目前還沒有出現一個具備說服力的案例。

作為渠道，線上起飛的三只松鼠，在線下渠道布局上，還很難與真正的大流通渠道抗衡；更不用說具備山姆、胖東來等強勢渠道對產品的強背書能力了。

去年10月底，三只松鼠公告宣稱，公司全資子公司安徽一件事創業投資有限公司擬合計投資不超過人民幣3.6億元，收購湖南愛零食科技有限公司、未來已來（天津）科技發展有限責任公司、安徽致養食品有限公司的控制權或相關業務及資產。

圖片來源：視頻號@三只松鼠章老師

這一交易涉及的前兩個對象分別是擁有1800家門店的新型量販零食品牌“愛零食”和擁有80家門店的“愛折扣”（聯商網發布的《2023年度折扣連鎖TOP20》榜單數據），此后這兩個名字就成為「三只松鼠章老師」視頻號的常客。

據悉，愛零食還控股了成都本地連鎖零食品牌“恐龍和泰迪”，全資收購貴州量販零食品牌“胡衛紅”，控股陜西品牌“零食泡泡”，為3年打造3000家門店的目標而努力。

借助愛零食與愛折扣，三只松鼠的線下布局終于實現了跨越性的突破。要知道在此前，盡管其一直努力布局直營的松鼠投食店、加盟的聯名店等店型，但直到去年上半年，也只有國民零食店209家，原有店型116家；最新數據是自有品牌社區零食店在全國突破150家。

殘酷的是，即便收購交易順利完成，2000+門店的數量在量販零食領域也并不夠看。頭部的鳴鳴很忙系與萬辰系都已是突破15000家門店的巨無霸。且目前行業彌漫著“市場飽和、無序擴張”的反思。這種市場環境下，三只松鼠想進一步在渠道層面獲取規模優勢已是難上加難。

當然，直營系統、區域超市、折扣渠道、餐飲特渠等全渠道也都是三只松鼠飲料戰略的覆蓋目標，但以“品牌商”而非“零售商”的角色進入渠道深水區時，終歸還是要解答“競爭優勢”的核心問題；也終會發現，飲料與零食雖是近鄰，但跨越賽道時該付出的努力并不會因此減少。

靠什么撐起200億？

2022年底，三只松鼠提出“高端性價比”戰略，在供給端實施“一品一鏈”供應鏈管理模式，在需求端實施“全渠道”自有品牌經營模式。簡單來說，就是通過供給端的提質增效，讓利消費者，終局是自有品牌。

從這點上來看，這次進軍飲料行業采用的產品邏輯正是這一策略的延伸。遺憾的是，當三只松鼠的品牌力尚不足以在飲料領域承擔“高端化”“高質價比”的形象背書職能，又以“抄爆款”作為核心思路，就與“價值感”或“品質感”背道而馳，被迫為自己貼上“平替”的標簽。

如若能由此借價格優勢和極致效率走上“飲料界蜜雪冰城”的道路，也不失為一條康莊大道，但這又對三只松鼠的供應鏈提出了巨大的挑戰。這也是章燎原數次強調的重點，“第二個層次的競爭是供應鏈之爭，要把整個供應鏈全部重構，每個行業真的可以重做一遍。”

堅果零食是三只松鼠的基本盤，在這條賽道上：制造端，三只松鼠已經自主投資建設每日堅果、夏威夷果、碧根果、巴旦木等示范工廠；采購端，與行業全球知名企業或農場直接合作，實現規模集采；同時積極探索產地倉和云倉模式，聯合上游多家供應商推動工廠直發。

但這些已經積累完成的供應鏈優勢，未必能直接在飲料賽道復刻。飲料戰略發布時，三只松鼠只作出了“原料全球直采，砍掉中間加價環節，讓利經銷商，讓利消費者”的簡單描述，對于“60款產品從何時開始研發？人力、物力成本有多少？自建工廠還是代工？后續產能如何保障？”等關鍵問題未著只言片語。

當產品、渠道、供應鏈接連被質疑，在外界看來，三只松鼠的動作未免略顯匆忙，但許下3年200億的宏愿時，章燎原比誰都明白，更高的天花板需要更大的布局支撐。不能再等了，如果15000家門店才讓鳴鳴很忙實現了555億元的零售額突破，那么三只松鼠實現200億目標需要走的路只會更長。

除了全面進軍飲料賽道，三只松鼠還布局了方便速食品牌“超大腕”、健康餐品牌“蜻蜓教練”、中式滋補品牌“東方顏究生”、巧克力零食品牌“巧可果”等多步棋，誓要坐實“全品類”的規劃。多面出擊，端看誰是奇兵？

如果轉化質價比的單一視角，相比蜜雪冰城，“名創優品”或許更接近三只松鼠的理想模型——一個制造型自有品牌零售商，實現生產、品牌、零售渠道一體化配置，一邊將極致供應鏈效率和極致品牌策略不斷復制，一邊無限靠近消費者需求。“你必須掌握最終端渠道和用戶的數據，所以未來所有的行業都會變成零售行業。現有的分銷體系在不久的將來統統都會被干掉。”章燎原強調。

為了實現200億的目標，三只松鼠為自己規劃了很多條路，最后都裝進「全品類全渠道全域協同的生態經濟平臺」的筐里，但這個要素齊全的定位，真的能幫三只松鼠找到自己嗎？

好在，質疑和路遠都不算可怕，不被嘲笑的夢想是不值得去實現的。