文 | 壹覽商業 李彥
編輯 | 木魚
10年的盟友，終于徹底“分手”。
2015年8月，京東斥資43.1億元入股永輝，持有永輝10%的股份，此后不斷增持。對于投資永輝，京東彼時解釋，與永輝合作是京東O2O策略的一部分，O2O的重點行業是生鮮，這也是永輝的強項。2015年12月，雙方宣布在O2O領域開展深度合作，永輝接入京東到家。但二者并未成為線上線下融合的典范。
2024年起，京東已多次減持永輝。3月20日，京東首次通過競價交易方式減持永輝超市不超過1%的股份，減持后其持股比例降至12.39%。同年9月，京東世貿與牛奶有限公司、宿遷涵邦投資管理有限公司聯合出售了永輝超市29.40%的股權。
2025年3月11日，永輝超市發布公告稱，其股東北京京東世紀貿易有限公司擬減持所持有的永輝超市股份不超過2.66億股、占永輝超市總股本的比例不超過2.94%。
這是京東世貿當前所持永輝的全部股份，減持完成后，京東將不再持有永輝股份，也宣告了京東與永輝10年友誼的結束。
最近兩年，梳理京東的對外投資我們會發現，類似這種減持和退出，在京東并不少見，一個很明顯的跡象是，京東開始像阿里一樣開始瘦身，剝離早年間投資的非核心業務，聚焦核心電商。
京東持續瘦身
京東入股永輝始于2015年。這一邏輯在當時并不孤立。2016年，馬云提出“新零售”，推動阿里向線下擴展。京東隨即提出“無界零售”，以應對阿里帶來的競爭壓力。在這一戰略下，京東展開了大規模投資和收購，包括但不限于：
·入股永輝超市，布局商超零售。
·擴張京東之家、京東便利店。
·推出7FRESH，試圖打造生鮮超市業態。
·收購五星電器，拓展線下家電零售網絡。
·上線TOPLIFE，希望通過對貨品和服務的高品質管控
·切入奢侈品電商領域；投資英國奢侈品電商Farfetch，進軍高端市場。
·重啟拍拍二手電商，想在從閑魚和轉轉手中分得一杯羹。
從結果來看，京東確實被阿里“帶跑偏了”。投資版圖不僅臃腫，競爭帶來的消耗也愈發嚴重。比如：在超市領域，彼時，沃爾瑪是京東的股東、京東是永輝超市的股東，但三者都重倉超市業態；京東有TOPLIFE，卻又投資了Farfetch和寺庫；發力做時尚，又投資了唯品會；重啟拍拍做二手，同時連續幾輪投資愛回收。
而值得注意的是，在京東大舉推動無界零售的檔口，國內的電商環境發生重大變化，拼多多和抖快崛起，整個行業在低價內卷中前行。
此時，京東賴以為傲的“多快好省”四大標簽，也開始面臨全方位挑戰。
當下的京東，在商品數量上沒有淘寶和拼多多“多”；在“好”上，天貓和拼多多百億補貼再跟京東正品標簽對壘；在“省”上，消費者的低價心智培養沒有拼多多成熟。只剩下一個“快”字。
這對于現在的京東來說，是極為危險的。因此，收縮，思考未來的方向，成為必須要做的事情。
壹覽商業發現：近三年來，京東的收縮動作包括但不限：裁撤京喜拼拼、關停海外電商、推動京東產發、京東工業獨立上市、清倉永輝、減資京東科技。
京東的收縮，并非簡單的戰略調整，而是一次主動的資源調配。核心目的，是回籠資金、優化現金流，為即將到來的市場攻堅戰積蓄力量。而這場戰斗的關鍵戰場，正是美團最拿手的外賣。
美團攻、京東守
外賣不僅僅是賣飯，而是電商競爭升級的一個關鍵戰場，涉及流量、高頻消費、物流履約能力等多個維度。要是能做好外賣業務，也就拓寬了本地生活的增量。
滴滴和抖音曾先后試水外賣業務，但二者的入局更多是對商業版圖的探索，而非戰略性的業務必需。相比之下，京東涉足外賣，并非單純的業務擴展，而是一場不得不打的防御戰。
滴滴與抖音的核心業務模式，決定了它們對外賣的依賴度有限。滴滴的主營業務是網約車，依靠撮合司機和乘客實現輕資產運營，外賣的履約模式與其核心能力并不匹配，因此最終選擇放棄。抖音則以內容電商和廣告變現為核心，外賣只是其本地生活業務的補充，并未成為戰略重點。
而京東不同，即時零售正在成為電商行業新的增長引擎，而外賣則是撬動這一市場的關鍵入口。
美團正在利用即時配送體系，將業務從餐飲外賣拓展到全品類零售，直接沖擊京東賴以生存的“快”標簽。在這樣的競爭格局下，京東若不進入外賣領域，就意味著拱手讓出高頻消費場景，削弱自身的用戶心智占領，甚至影響到即時零售業務的生存空間。
因此，與滴滴、抖音的“可做可不做”不同，京東入局外賣是一次戰略級的防御戰，是其在即時零售市場立足、抵御美團攻勢的必然選擇。
美團在即時零售上下的功夫，確實不容小覷。
例如，閃電倉業務作為美團即時零售的重要支撐，展現出了強勁的發展勢頭。據美團官方信息，目前閃電倉的數量已超過3萬個，預計到2027年，這一數字將突破10萬個。
3月10日，美團宣布原到綜事業部（負責到店綜合服務）正式更名為“服務零售事業部”，進一步聚焦服務零售領域，整合線上線下資源以覆蓋萬億級市場。
美團的核心優勢在于履約體系，其外賣業務培養出的即時配送能力，已讓其成為本地生活服務市場的絕對霸主。如今，美團試圖將這一優勢復制到零售領域，不僅是做外賣，還要做京東的核心品類：數碼家電、日用百貨。
這對京東的影響是致命的。畢竟，京東再快，能快過即時零售嗎？
然而，京東若在外賣市場站穩腳跟，就能建立自己的高頻消費場景，讓用戶更多時間停留在京東生態內。這樣一來，京東就能通過外賣帶動即時零售乃至傳統電商的增長。
京東在醞釀一場與美團的外賣戰役
除了防守美團的進攻，保住自己“快”的標簽之外，京東官方也給出了關于做外賣的解釋。
京東集團CEO許冉在3月的財報會上表示，從消費場景看，即時零售是核心零售業務的自然延伸，外賣也是即時零售場景下用戶高頻業務之一，它可以豐富京東服務用戶需求的場景，提供更優質的供給，加強用戶黏性以及活躍度，從而帶來用戶價值的提升。
因此，京東才會有開年一系列在外賣業務上造勢的舉措。
例如，在商家端，京東推出0傭金入駐，僅招募“品質堂食餐廳”，并給予補貼。騎手端，京東宣布，自2025年3月1日起，將逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫療險。
商家、騎手、消費者構成了外賣行業的基本盤。京東在商家和騎手兩端的勢能都已開始發力，這是積蓄勢能，和買東西先把貨鋪全是一個邏輯。
但僅在商家和騎手端發力，顯然無法支撐京東在外賣市場的長期競爭力，更無法實現許冉提出的“提升用戶黏性與活躍度”的目標。要讓外賣業務真正跑通，京東必須在消費者端進加碼投入。
從行業經驗來看，外賣市場的核心競爭在于用戶獲取，而用戶決策的關鍵因素之一就是價格競爭力。因此，京東的下一步動作大概率會圍繞消費者展開，通過補貼、營銷活動等方式提升用戶轉化率，推動訂單增長。這就涉及真金白銀的投入，京東收縮，正是在積蓄彈藥。
說到京東做補貼，自然得聯想到近日京東私有化達達的動作。私有化達達后，達達的財報業績不需要再并入京東集團報表中。畢竟，要調配所有資源做外賣，是要燒很多錢的，如果達達不私有化上市，財報業績會很難看，也會影響到整個京東集團的財報。而現在，京東在規劃和調整達達業務方面將擁有更大的靈活性，達達也就成了京東的“子彈庫”，哪怕京東把達達的“子彈”都打完了也沒關系。
蘇州一位茶飲品牌負責人向壹覽商業透露，京東外賣的地推團隊將在4月底到當地就位。可以推測，接下來，京東在外賣上的大動作時間節點就在5月。
外賣賽道燒錢是必然，補貼只是入場券，真正決定勝負的還有供給能力與履約體系的穩定性。京東的外賣業務能否迅速形成規模效應、提升用戶粘性，還需接受市場的進一步檢驗。競爭已不僅僅是速度之爭，更是用戶心智和消費習慣的博弈。
眼下，京東已經邁出了關鍵的一步，但即時零售這場戰役，才剛剛開始。