文 | C2CC新傳媒
超市閉店潮來勢(shì)洶洶，一直是近年來KA渠道的常態(tài)。
據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年，國(guó)內(nèi)至少有超過782家商超宣布關(guān)閉，其中不乏有大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝超市、物美超市等大型渠道門店。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，1-2月份，按零售業(yè)態(tài)分，限額以上零售業(yè)單位中便利店、專業(yè)店、超市、百貨店零售額同比分別增長(zhǎng)9.8%、5.4%、4.0%、0.4%，品牌專賣店零售額下降0.8%。雖然超市零售額的增幅位列第三，但今年3月的第二、三周，又有16家超市關(guān)閉，分別為永輝超市、沃爾瑪、blt超市、華聯(lián)超市、利群超市、易買得超市。其中，永輝超市關(guān)店數(shù)量最多，共關(guān)閉了10家門店。
曾經(jīng)“生鮮第一股”的永輝超市（601933），中國(guó)本土規(guī)模最大的超市企業(yè)，如今卻陷入連續(xù)數(shù)年虧損、閉店頻發(fā)的艱難境地。近4年間，深陷虧損泥潭，累計(jì)虧損額超50億元，僅2024年單年凈虧損便高達(dá)14億元。門店經(jīng)營(yíng)狀況同樣不容樂觀，日均銷售額較峰值時(shí)期大幅下滑40%
2024年，名創(chuàng)優(yōu)品投資62.7億元拿下永輝超市29.40%股權(quán)，成為公司第一大股東。今年3月，永輝超市召開第一次臨時(shí)股東大會(huì)，在宣布完成董事會(huì)換屆的同時(shí)，正式成立了永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組。
值得注意的是，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官葉國(guó)富出任該小組組長(zhǎng)。表示喊停“科技永輝”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而推行433戰(zhàn)略規(guī)劃。
回溯半年前，葉國(guó)富還曾明確表示不會(huì)參與永輝的管理，然而如今他卻親自下場(chǎng)主導(dǎo)改革，這一轉(zhuǎn)變不禁引人深思：究竟是永輝內(nèi)部矛盾暗流涌動(dòng)，還是企業(yè)已到了非改不可的關(guān)鍵時(shí)刻？永輝超市能否憑借此次改革突破困境、實(shí)現(xiàn)逆襲？這一改革舉措又將對(duì)整個(gè)零售行業(yè)產(chǎn)生怎樣的示范效應(yīng)和借鑒意義？
永輝超市的困境，猶如一面鏡子，清晰折射出整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)在時(shí)代變革中轉(zhuǎn)型的迫切性。
01 名創(chuàng)入駐永輝，大刀闊斧持續(xù)“胖”化
葉國(guó)富能“出圈改革”，是因?yàn)橛垒x持續(xù)的“惡化”，同時(shí)也是因?yàn)樗玫搅撕玫慕Y(jié)果。
其2013年創(chuàng)立的名創(chuàng)優(yōu)品（09896），做的是創(chuàng)意百貨，已經(jīng)成為了中國(guó)主流家庭的消費(fèi)市場(chǎng)。目前在全球已有7400家店，計(jì)劃每年要新開900-1100家店，未來劍指15000家。
尤其在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)下行的周期下，名創(chuàng)優(yōu)品的出現(xiàn)，猶如90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂進(jìn)入“失去的20年”成立的優(yōu)衣庫，憑借物美價(jià)廉、簡(jiǎn)單邊界快速崛起。
名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品雖然也是物美價(jià)廉，但2023年以來，立足于產(chǎn)品創(chuàng)新，與全球超過100個(gè)知名IP的合作，成功推出了眾多聯(lián)名產(chǎn)品。并整合超過1100家國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，用超級(jí)符號(hào)、超級(jí)品類、超級(jí)IP、超級(jí)門店、超級(jí)用戶“五個(gè)超級(jí)”，打造“超級(jí)品牌”。
與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品還注重產(chǎn)品的本地化創(chuàng)新，根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者需求和喜好，開發(fā)適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的限定產(chǎn)品。
在渠道創(chuàng)新方面，名創(chuàng)優(yōu)品構(gòu)建了線上線下融合的全渠道零售體系。線上平臺(tái)為消費(fèi)者提供了便捷的購物體驗(yàn)，而線下門店則作為體驗(yàn)中心和服務(wù)站，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)和體驗(yàn)。這種全渠道零售模式也成為了新零售渠道范本。
憑借名創(chuàng)優(yōu)品在零售領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)，2024年9月，葉國(guó)富斥資62.7億元抄底永輝超市，成為其最大股東。他表示：繼續(xù)看好中國(guó)，投資中國(guó)，零售行業(yè)只要持續(xù)創(chuàng)新就總有大機(jī)會(huì)！
此次股東大會(huì)，葉國(guó)富指出，2025-2026年將是關(guān)鍵期，將優(yōu)化和關(guān)閉所有老店，同時(shí)調(diào)改出高質(zhì)量的新永輝門店。按照計(jì)劃，永輝超市在2025年年底調(diào)改門店數(shù)量將達(dá)到200家左右，并關(guān)閉250-350家門店，計(jì)劃將于2026年完成全部存量門店調(diào)改。此外，針對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、服務(wù)升級(jí)等多方面改革，他提出了在持續(xù)學(xué)習(xí)胖東來模式基礎(chǔ)上的“433規(guī)劃”。
此次改革能否成功，不僅關(guān)系到永輝超市的未來命運(yùn)，也將對(duì)整個(gè)零售行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
02 從數(shù)字化改革到“433規(guī)劃”，刀刃向內(nèi)的供給側(cè)革命
2019-2024年，永輝的數(shù)字化改革聚焦于技術(shù)工具迭代：上線智慧中臺(tái)、部署AI補(bǔ)貨系統(tǒng)、試點(diǎn)無人收銀等舉措，雖使數(shù)字化滲透率達(dá)68%，卻未能扭轉(zhuǎn)連續(xù)四年虧損的頹勢(shì)。
究其根源，數(shù)字化僅是效率工具，無法解決商品同質(zhì)化、組織僵化、供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)等結(jié)構(gòu)性矛盾。
而新官上任的葉國(guó)富，提出的“433規(guī)劃”直指問題本質(zhì)——零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供給側(cè)的系統(tǒng)性能力。其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向包含三重邏輯：
1. 從“流量思維”轉(zhuǎn)向“商品思維”：數(shù)字化時(shí)代過度關(guān)注用戶觸達(dá)效率，忽視商品力建設(shè)。永輝自有品牌占比不足5%，遠(yuǎn)低于Costco的25%，導(dǎo)致差異化競(jìng)爭(zhēng)力缺失。
2. 從“技術(shù)賦能”轉(zhuǎn)向“組織進(jìn)化”：原有四級(jí)管理架構(gòu)導(dǎo)致決策鏈條過長(zhǎng)，2024年試點(diǎn)區(qū)域新品上架周期仍長(zhǎng)達(dá)45天，遠(yuǎn)落后于盒馬的7天響應(yīng)速度。
3. 從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”：2024年財(cái)報(bào)顯示，永輝62%的SKU貢獻(xiàn)率不足15%，大量無效商品擠占運(yùn)營(yíng)資源。
相較于數(shù)字化改革期的“技術(shù)至上”，新戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“人貨場(chǎng)”要素的協(xié)同再造。
一、“四化”建設(shè)：重塑零售業(yè)底層操作系統(tǒng)
葉國(guó)富提出的“國(guó)際化、現(xiàn)代化、職業(yè)化、專業(yè)化”四化戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)是構(gòu)建零售企業(yè)的新型基礎(chǔ)設(shè)施。
1、國(guó)際化：以全球品質(zhì)穿透本土市場(chǎng)。
與盲目出海擴(kuò)張的舊思路的不同，永輝的國(guó)際化聚焦“品質(zhì)國(guó)際化”。這種“站在全球供應(yīng)鏈頂端做本土市場(chǎng)”的策略，使其在商品豐富度與品質(zhì)把控上建立起護(hù)城河。正如永輝管理層所言：“消費(fèi)者不會(huì)為‘國(guó)際化’標(biāo)簽買單，但會(huì)為全球同質(zhì)的品質(zhì)買單。”
2、現(xiàn)代化：以高標(biāo)準(zhǔn)、有人性的企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)高度現(xiàn)代化的企業(yè)管理。
現(xiàn)代化的企業(yè)要具備現(xiàn)代化的機(jī)制。為此，永輝構(gòu)建起現(xiàn)代化治理體系并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共識(shí)化：將“美好永輝”愿景拆解為可量化的三年行動(dòng)計(jì)劃，明確2025年自有品牌占比40%、改造200家門店等具體目標(biāo)，通過構(gòu)建高標(biāo)準(zhǔn)、有人性的企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)高度現(xiàn)代化的企業(yè)管理。
3、職業(yè)化：建立職業(yè)化的工作平臺(tái)和機(jī)制，打造優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人氛圍。
永輝提出“人人都是職業(yè)經(jīng)理人”的目標(biāo)，建立職業(yè)化的工作平臺(tái)和機(jī)制，同時(shí)構(gòu)建職業(yè)技能、職業(yè)操守、職業(yè)精神三大職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
4、專業(yè)化：永輝立身之本。
葉國(guó)富表示，專業(yè)化，要具有深厚的專業(yè)知識(shí)、精湛的專業(yè)技能，每一個(gè)永輝人要不斷打磨自己，提升專業(yè)能力。唯有職業(yè)化和專業(yè)化，才能將永輝打造成新的中國(guó)超市標(biāo)桿，才能共同推動(dòng)永輝的高質(zhì)量發(fā)展。
二、“三力”支撐：鍛造變革落地的核心動(dòng)能
葉國(guó)富提出的學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力，直擊傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中“戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)”的頑疾，通過三力協(xié)同構(gòu)建起戰(zhàn)略落地的閉環(huán)體系，其中胖東來的理念、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)的支撐與有力的指引。
三、三大變革：從量變到質(zhì)變的實(shí)施路徑
在組織、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈三大變革中，永輝展現(xiàn)出刀刃向內(nèi)的決心。
1、組織變革：打破科層制的效率革命
永輝大力推動(dòng)精簡(jiǎn)高效的組織架構(gòu)和陽光積極的氛圍。在運(yùn)營(yíng)層級(jí)方面，從“總部-省區(qū)-區(qū)域-門店”四級(jí)壓縮為三級(jí)，并將全國(guó)劃分為28個(gè)大區(qū)。
2、運(yùn)營(yíng)變革：從貨架思維到價(jià)值經(jīng)營(yíng)
永輝將繼續(xù)推動(dòng)胖東來門店調(diào)改經(jīng)營(yíng)模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運(yùn)營(yíng)能力。
3、供應(yīng)鏈變革：重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值分配
2025年，永輝大力推動(dòng)裸價(jià)直采和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力。預(yù)計(jì)3-5年內(nèi)，自有品牌銷售占比將40%，形成差異化護(hù)城河。
“433規(guī)劃”，本質(zhì)上是通過供給側(cè)的能力重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模零售商”向“品質(zhì)服務(wù)商”的躍遷。當(dāng)永輝將國(guó)際化品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)代化管理機(jī)制、職業(yè)化人才體系注入零售價(jià)值鏈時(shí)，其目標(biāo)已不僅是扭虧為盈，更是為中國(guó)零售業(yè)探索出一條高質(zhì)量發(fā)展的新范式。
這場(chǎng)改革若能成功，或?qū)⒅匦露x“中國(guó)超市”的內(nèi)涵——不再是廉價(jià)商品的集散地，而是品質(zhì)生活的解決方案提供商。
03 困在系統(tǒng)里的美妝新零售，如何破局？
與永輝迫于轉(zhuǎn)型處境相同，零售背后所有商業(yè)模式的終極競(jìng)爭(zhēng)力，似乎都取決于能否在用戶體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效率之間找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。
對(duì)于美妝行業(yè)而言，這場(chǎng)變革不僅需要技術(shù)工具的升級(jí)，更需要從“渠道思維”轉(zhuǎn)向“用戶思維”，從“流量收割”轉(zhuǎn)向“價(jià)值共生”。
當(dāng)成分內(nèi)卷、渠道碎片化、用戶忠誠(chéng)度下降成為行業(yè)共性難題，美妝行業(yè)傳統(tǒng)模式遭遇三重挑戰(zhàn)：
一是需求側(cè)斷層，成分透明化與需求個(gè)性化的雙重夾擊；
二是渠道效能衰減，線上線下雙重失速；
三是技術(shù)應(yīng)用悖論，數(shù)字化工具淪為“數(shù)據(jù)孤島”。
永輝超市的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，為美妝行業(yè)提供了破局啟示——通過構(gòu)建“商品力×服務(wù)力×數(shù)據(jù)力”三角模型，將供應(yīng)鏈、用戶體驗(yàn)與組織效能深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)從流量爭(zhēng)奪到價(jià)值創(chuàng)造的躍遷。
（一）精準(zhǔn)選品：門店引流存流的核心策略
在美妝零售競(jìng)爭(zhēng)白熱化背景下，門店選品策略關(guān)乎存亡。
不難發(fā)現(xiàn)，線下遍地開花的名創(chuàng)優(yōu)品與KKV在構(gòu)建門店美妝板塊時(shí)，流量與留量成為核心關(guān)鍵詞。
流量單品如當(dāng)下熱門的網(wǎng)紅產(chǎn)品，或者是具有創(chuàng)新性的美妝新品，通過社交媒體、美妝博主等渠道的宣傳推廣，迅速在網(wǎng)絡(luò)上走紅，成為門店引流法寶。將目標(biāo)客群精準(zhǔn)定位為年輕女性的KKV選擇美妝產(chǎn)品時(shí)善于捕捉流行元素，快速上架熱銷新銳品牌，打造組合品牌，以爆品引流的同時(shí)，帶動(dòng)門店整體銷售額的提升。
高性價(jià)比產(chǎn)品是美妝零售門店留住顧客的關(guān)鍵。在價(jià)格敏感的美妝市場(chǎng)中，消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品的性價(jià)比。高性價(jià)比產(chǎn)品不僅能夠滿足消費(fèi)者對(duì)美妝品質(zhì)的要求，還能夠在價(jià)格上給予他們實(shí)惠。名創(chuàng)優(yōu)品的美妝產(chǎn)品就是高性價(jià)比的典型代表。名創(chuàng)優(yōu)品以大眾市場(chǎng)為目標(biāo)，其美妝產(chǎn)品覆蓋廣泛消費(fèi)群體，注重性價(jià)比，滿足大眾日常基礎(chǔ)美妝需求。此外，通過引入獨(dú)家品牌、限量版產(chǎn)品等方式，名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)一步打造自身差異化優(yōu)勢(shì)。
（二）渠道融合：打破線上線下邊界，構(gòu)建全域零售生態(tài)
傳統(tǒng)渠道與電商相互割裂，由此產(chǎn)生了“線上有流量無體驗(yàn)，線下有體驗(yàn)無效率”的尷尬困境。
借鑒“盒馬鮮生”模式，美妝零售也可以打造“線上預(yù)約-線下體驗(yàn)-即時(shí)生產(chǎn)”鏈路。作為新零售模式的探索者與引領(lǐng)者，從最初的生鮮電商O2O平臺(tái)到如今的全渠道零售服務(wù)商，盒馬鮮生不斷在商業(yè)模式、技術(shù)應(yīng)用、服務(wù)體驗(yàn)等方面進(jìn)行創(chuàng)新和完善。
線上，通過自主研發(fā)的盒馬APP，消費(fèi)者可以輕松選購商品；而線下門店則作為體驗(yàn)中心和服務(wù)站，不僅提供商品展示和試用，還融合了超市與餐飲的功能，為消費(fèi)者提供海鮮吧、茶飲區(qū)等多樣化的服務(wù)。
這種線上線下一體化的模式，正在重塑零售格局。在配送服務(wù)方面，盒馬鮮生同樣走在了行業(yè)前列。通過智能履約集單算法、門店智能調(diào)度以及配送智能調(diào)度等手段，盒馬生鮮承諾在門店周邊一定范圍內(nèi)提供快速配送服務(wù)，通常半小時(shí)內(nèi)即可送達(dá)。
目前美妝零售也已啟用這一模式，例如，絲芙蘭在門店部署“智能膚質(zhì)檢測(cè)儀”，用戶掃碼即可獲取膚質(zhì)報(bào)告，并直接下單定制護(hù)膚品，48小時(shí)內(nèi)工廠直發(fā)；屈臣氏通過“掃碼購+30分鐘閃送”服務(wù)，將線上訂單占比從18%提升至35%，客單價(jià)增長(zhǎng)22%。
此外，“店倉一體化”重構(gòu)庫存邏輯，將傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型為“前置倉+體驗(yàn)中心”，實(shí)現(xiàn)“線上下單、門店發(fā)貨”。例如，林清軒在上海新天地旗艦店設(shè)置“云倉”，覆蓋周邊3公里即時(shí)配送，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%。
（三）體驗(yàn)升級(jí)：從“貨架陳列”到“場(chǎng)景化解決方案”
傳統(tǒng)渠道以單純“賣貨”為導(dǎo)向，缺乏與消費(fèi)者的情感紐帶，且BA專業(yè)度參差不齊，導(dǎo)致服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。為實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)升級(jí)，可從以下方面發(fā)力：
1、“BA+AI”雙輪驅(qū)動(dòng)服務(wù)專業(yè)化：建立BA分級(jí)認(rèn)證體系。
瑪麗黛佳推出“120項(xiàng)技能認(rèn)證”，將BA分為“肌膚顧問”“成分專家”“彩妝大師”三類，匹配不同用戶需求。同時(shí)，部署AI膚質(zhì)檢測(cè)儀，結(jié)合大數(shù)據(jù)生成個(gè)性化方案：相宜本草門店通過“檢測(cè)-推薦-追蹤”服務(wù)，將轉(zhuǎn)化率提升至28%，復(fù)購率增長(zhǎng)35%。
2、場(chǎng)景化門店創(chuàng)造沉浸式體驗(yàn)：打造“主題場(chǎng)景體驗(yàn)館”，如“露營(yíng)美妝站”“職場(chǎng)急救站”等，將產(chǎn)品與使用場(chǎng)景深度綁定。
資生堂在東京銀座開設(shè)“抗老研究所”，通過VR技術(shù)模擬肌膚衰老過程，帶動(dòng)抗老產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)50%。
此外，融合“即時(shí)零售+體驗(yàn)服務(wù)”，如屈臣氏推出“15分鐘美容坊”，提供快速面膜護(hù)理、修眉等服務(wù)，帶動(dòng)門店客流量回升18%。
（四）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：從“經(jīng)驗(yàn)決策”到“算法運(yùn)營(yíng)”
傳統(tǒng)渠道依賴人工經(jīng)驗(yàn)選品，會(huì)員信息分散，促銷資源浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。針對(duì)這一痛點(diǎn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能運(yùn)營(yíng)通過數(shù)據(jù)中臺(tái)構(gòu)建用戶資產(chǎn)，并通過智能算法優(yōu)化運(yùn)營(yíng)決策。
1、整合線上線下數(shù)據(jù)，品牌構(gòu)建360°用戶畫像。
例如，珀萊雅通過數(shù)據(jù)中臺(tái)分析發(fā)現(xiàn)，Z世代用戶在小紅書搜索“早C晚A”后，72小時(shí)內(nèi)購買精華的概率提升4倍，據(jù)此定向推送試用裝，轉(zhuǎn)化率提高31%。
2、應(yīng)用AI預(yù)測(cè)模型動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存。
如完美日記基于天氣數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)防曬霜需求，將滯銷率從12%降至4%。
傳統(tǒng)美妝零售渠道的改革，本質(zhì)是從“渠道思維”到“用戶思維”的躍遷。
未來，真正具備競(jìng)爭(zhēng)力的美妝品牌，將實(shí)現(xiàn)兩大關(guān)鍵躍遷：
一方面，把傳統(tǒng)渠道的物理資產(chǎn)“包袱”，轉(zhuǎn)化為不可替代的體驗(yàn)壁壘——通過場(chǎng)景化門店、專業(yè)化服務(wù)、沉浸式互動(dòng)，讓實(shí)體店成為消費(fèi)者情感共鳴的“第三空間”；
另一方面，將線上流量的淺層觸達(dá)，升維為基于數(shù)據(jù)洞察的深度關(guān)系——借助用戶畫像、智能推薦、全生命周期運(yùn)營(yíng)，讓每一次交互都精準(zhǔn)回應(yīng)需求、深化信任紐帶。
這場(chǎng)變革絕非單純的技術(shù)堆砌，而是以用戶價(jià)值為原點(diǎn)，對(duì)“人貨場(chǎng)”底層邏輯的重構(gòu)：當(dāng)消費(fèi)者不再為渠道便利買單，而是為情感認(rèn)同付費(fèi)；當(dāng)品牌不再追逐流量紅利，而是深耕用戶資產(chǎn)，唯有以用戶為中心、讓技術(shù)服務(wù)于人性的品牌，方能在新零售的浪潮中破浪致遠(yuǎn)。
如果說，2025年葉國(guó)富主導(dǎo)永輝超市的全面革新，能成為超市閉店潮下的“低增長(zhǎng)下的一股清流”，那么品價(jià)比，將成為實(shí)體零售穿越周期的“殺手锏”。