文 | 天下網(wǎng)商
當周期切換，無法快速調(diào)整步伐的舊時代“行業(yè)王者”也會露出脆弱的一面。
曾在全球擁有800多家門店、巔峰期年銷售額超過40億美元（290億元人民幣）的美國快時尚巨頭Forever 21，再一次傳出破產(chǎn)傳聞。不同于美國其他大眾品牌的美式休閑風格，F(xiàn)orever 21偏向甜美路線，面向20-30歲的年輕女孩，設(shè)計風格輕巧靚麗。它曾以熒光色連衣裙橫掃商場，但如今成了不少女生衣柜里的“過氣款”。
據(jù)外媒報道，F(xiàn)orever 21因為經(jīng)營不善陷入財務(wù)危機，目前根據(jù)美國破產(chǎn)法第11章，在特拉華州申請破產(chǎn)保護。法庭文件顯示，該公司估計負債10億~100億美元；估計資產(chǎn)為1億~5億美元。
按照破產(chǎn)程序，F(xiàn)orever 21最快3月就會關(guān)閉門店，旗下350家門店正在進行閉店前促銷，與此同時，F(xiàn)orever 21正在尋找買家，如果沒有合適的買家接手，350家門店將全部關(guān)閉。法庭文件顯示，F(xiàn)orever 21認為其目前艱難情況受到SHEIN及Temu等平臺模式對其市場造成的沖擊影響。
這個成立41年的服裝巨頭，三次攻入中國都鎩羽而歸，始終無法找到自身的舒適區(qū)。如今時隔6年再次宣布破產(chǎn)。在時代中數(shù)度浮沉，它這次能否安然度過？
押注低價、快周轉(zhuǎn)，“快時尚王國”崛起
Forever 21的崛起，是一個經(jīng)典的“美國夢”劇本。
1981年，張東文和張金淑夫婦從韓國移民美國加州。他們在加油站打工時，發(fā)現(xiàn)不少服裝批發(fā)商開著豪車。嗅到財富氣息，他們果斷轉(zhuǎn)行。
在服裝店打工積累經(jīng)驗后，1984年，他們在洛杉磯開了一家25平方米的服裝店，主打甜美風，取名“Fashion 21”。1989年遷入加州一個購物中心時，改名“Forever 21”。
早期，這家小店靠賣“明星同款”起家，當服裝市場的上新邏輯還是按季上新，靠著“每周上新1000款”的速度和“5美元連衣裙”的低價策略，這家不起眼的小店快速發(fā)展，并在日后裂變成快時尚巨頭。
巔峰時期，F(xiàn)orever 21年銷售額超40億美元，全球門店超800家。彼時Forever 21保持著高度集中的家族化管理，張東文把控戰(zhàn)略，張金淑主導設(shè)計，子女們也進入管理層，堅持不上市。
巨頭崛起之路都乘上了時代的加速度。2000年后，F(xiàn)orever 21進軍國際市場，恰逢地產(chǎn)價格低迷，它用低價租金拿下店鋪，用品類覆蓋所有客群，將門店面積擴張到5000平方米以上，將倫敦牛津街的六層旗艦店打造成“時尚迪士尼”。
2014年，F(xiàn)orever 21甚至制定了一份激進擴張計劃，要在3年內(nèi)將全球門店總數(shù)翻倍至1200家。2015年，當ZARA開始收縮門店、SHEIN用算法推薦“千人千面”時，F(xiàn)orever 21仍在全球瘋狂開店，單店成本飆升40%。
對“規(guī)模”的迷戀，盲目開設(shè)大型門店，簽訂長期高額租約，不斷侵蝕其利潤空間。據(jù)其業(yè)績披露，F(xiàn)orever 21 2014年銷售額38億美元，2017年銷售額僅為34億美元，同比跌14%，虧損高達4億美元。這一年它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)飆到112天。比ZARA多出近一個月。這意味著當ZARA已清空當季庫存時，F(xiàn)orever 21仍有積壓貨品未能售出。
2017年也成為Forever 21由盛轉(zhuǎn)衰的拐點，并直接導致了2019年第一次破產(chǎn)。
錯失快時尚“黃金期”，F(xiàn)orever 21被賣了
“盲目擴張”是其落敗直觀的導火索，但更本質(zhì)的問題是其對“大即是好”的執(zhí)念。這種執(zhí)念在品牌在中國市場“三進三出”的歷程中也有體現(xiàn)。
2008年，F(xiàn)orever 21把亞洲首店開在江蘇常熟，就像在縣城開特斯拉體驗店——當年常熟人均服裝消費只有上海的五分之一，快時尚核心消費群體是一線城市年輕女孩，與縣城消費格格不入，這場試水僅一年后就草草收場，F(xiàn)orever 21首次退出中國市場。
2011年重返時，ZARA已經(jīng)搶完北上廣的黃金鋪位，H&M用聯(lián)名款圈走文藝青年，優(yōu)衣庫靠基本款收編中產(chǎn)衣柜。Forever 21卻堅持用“大店”思維布局——在杭州湖濱銀泰蓋三層樓高的旗艦店，但這家網(wǎng)紅門店在2017年關(guān)閉。
核心城市的大店運營成本高昂，再加上Forever 21深陷質(zhì)量問題，口碑滑坡，“大而全”的雜貨鋪模式逐漸運轉(zhuǎn)不靈，2019年，F(xiàn)orever 21關(guān)閉所有中國門店，二次退出。
2011年開始，國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)密集落地，自帶流量效應的快時尚品牌成為被爭搶的對象，快時尚進入高速發(fā)展的“黃金時代”，但Forever 21卻沒能趕上這股潮流，錯過了最佳發(fā)展機會。
2020年2月，SPARC Group以8100萬美元的價格收購了正在破產(chǎn)重組的Forever 21。
公開資料顯示，SPARC Group由美國品牌管理公司Authentic Brands Group（簡稱ABG）和美國最大購物中心運營商公司Simon Property合資建立。它的一貫策略是收購那些在破產(chǎn)邊緣的品牌，利用前者的品牌運作經(jīng)驗和后者的線下零售網(wǎng)絡(luò)，重新盤活陷入困境的品牌資產(chǎn)。
Forever 21的確在SPARC Group的運作下恢復了一些生機。在為其引入H&M前高管后，F(xiàn)orever 21在2022年銷售額回歸巔峰時期的40億美元。
市場變天，無人在意的“回歸”
2021年，F(xiàn)orever 21第三次進入中國市場。
SPARC Group操盤下的Forever 21在這次進入時采取了務(wù)實的態(tài)度，有媒體報道其線上業(yè)務(wù)交給中國代理商運營，包括一些線上平臺。
但在激烈的電商競爭中，F(xiàn)orever 21的線上業(yè)務(wù)始終沒有激起水花。目前Forever 21在電商平臺的存在感很弱，甚至沒有較為正式的官方旗艦店。淘寶上有品牌店鋪，拼多多上標著Forever 21官方品牌店的是兩家鞋類店鋪，一家銷售數(shù)字是“70萬+”，另一家是“3.3萬+”，唯品會上已經(jīng)“查無此店”。
Forever 21的策略再次滯后于市場的水溫變化。
一方面，中國市場早已對快時尚品牌失去了往日的熱情。另一方面，本土崛起的對手們沒有留給它機會。UR用“周上新500款+設(shè)計師聯(lián)名”搶走都市白領(lǐng)，電商品牌們以更快周轉(zhuǎn)和更低價格不斷搶占市場。Forever 21的回歸，早已陷入“無人在意”的尷尬境地。
事實上，不光是Forever 21無所適從。2018年之后，w Look、TOPSHOP、Old Navy、Esprite、C＆A、Superdry等品牌掀起了退幕潮。
那些選擇留下戰(zhàn)斗的品牌，則更快地騰挪和調(diào)整適應游戲規(guī)則。當Forever 21還固守低價策略時，“ZARA們”則努力提升自身站位，做起“高端生意”。
ZARA自2023年開始，連續(xù)數(shù)年采取了“合并店面”的措施，即“關(guān)小店，開大店”，在調(diào)整策略地同時進行品牌升級，通過大幅度漲價提升整體的消費心智，并發(fā)力線上，很大程度上脫離了低價快時尚的標簽。
優(yōu)衣庫同樣選擇關(guān)閉低效門店，計劃每年凈減少或翻新50家門店，重點升級一線城市旗艦店，并在重慶、成都等潛力城市開設(shè)大型門店。
H&M集團選擇在中國市場引入更多高端品牌，先后將ARKET、&Other Stories帶入中國市場，目前H&M集團在中國市場布局的4個品牌中，有3個屬于高端線，而主打平價少女快時尚的Monki已在2022年退出中國。
而最初以大店切入中國市場的Forever 21似乎永遠與市場有“時間差”，面目越發(fā)模糊。
Forever 21的“甜美少女風”曾是差異化標簽，但隨著需求分化，ZARA用“輕奢感”吸引職場女性，lululemon用“Supergirls”定義細分人群，優(yōu)衣庫靠HEATTECH保暖內(nèi)衣建立技術(shù)壁壘，F(xiàn)orever 21仍試圖用“20-30歲女性”這一寬泛標簽覆蓋所有人，最終失去了獨特記憶點。
被SHEIN甩脫，F(xiàn)orever 21淪為“棄子”
2019年破產(chǎn)之后，F(xiàn)orever 21已經(jīng)與最開始的創(chuàng)始人夫婦無關(guān)。這之后，這個承載著“美國夢”的創(chuàng)業(yè)標本成為資本倒騰運作的標的。
ABG創(chuàng)始人兼董事長杰米·薩爾特（Jamie Salter）曾直言，收購Forever 21是他“做過最大的錯誤決定”。ABG旗下管理經(jīng)驗豐富的SPARC Group無法延續(xù)Forever 21的輝煌，轉(zhuǎn)而尋找下一個“白衣騎士”，他們找到了新時代的時尚霸主SHEIN。
2023年底，SHEIN收購SPARC Group三分之一股份，后者也將獲取SHEIN少量股份，雙方合作的重點便是Forever 21。這在當時理解為一場“抱團取暖”的聯(lián)姻，在線上被Temu等擠壓的SHEIN需要線下出口，舊時代的服裝巨頭Forever 21同樣需要SHEIN為其注入先進的電商和柔性快反經(jīng)驗。
薩爾特在接受媒體訪談時表示，“如果你不能打敗他們（SHEIN），那就加入他們吧”。Forever 21上線了SHEIN平臺，SHEIN則以“店中店”的形式入駐了美國的Forever 21門店。
但當人們期待一場“新的劇本時，現(xiàn)實卻首先迎上了激烈的撕扯。SHEIN的柔性供應鏈能接100件起訂的訂單，F(xiàn)orever 21無法快速復制中國服裝供應鏈模式，其工廠起訂門檻仍以萬計；SHEIN用TikTok網(wǎng)紅帶貨，F(xiàn)orever 21的營銷總監(jiān)還在給過于傳統(tǒng)的媒介投廣告。
SHEIN下降的業(yè)績也讓這場協(xié)同變得更加艱難。2024年，SHEIN凈利潤下降近40%，為10億美元，遠低于48億美元的目標。自身估值也從2022年1000億美元下滑到當前300億-600億美元區(qū)間。
但即使估值大幅縮水，SHEIN仍在全力推進IPO進程，計劃今年下半年在倫敦上市。眼下，F(xiàn)orever 21成為不得不抓緊處理的“負面資產(chǎn)”，避免其拖累公司的上市進程。于是，F(xiàn)orever 21再次站上了“待售清單”。
但第二次破產(chǎn)，F(xiàn)orever 21是否能再次等來新的“騎士”，成為最大的疑問。可以肯定的是，當“快時尚模式”的黃金時代已經(jīng)過去，F(xiàn)orever 21需要一場更徹底的變革，以適應消費時代劇烈的變遷。