文 | 定焦One 金玙璠
編輯 | 賀樹龍
蔚來最近因為“業務調整”、“李斌反思”被推上風口浪尖，但資本市場卻給出正向反饋：近3天，蔚來港股股價漲了15.5%，美股漲了20%，市值時隔半年重回百億美元。
這種處境，讓人聯想起特斯拉2018年處于股價低谷期的轉折時刻。
六年前，馬斯克定下“周產5000輛”的生死線，特斯拉通過成本控制、產能突破、中國市場落地、產品線擴張，徹底擺脫“破產邊緣”的質疑，走向全球擴張。
六年后的蔚來正在經歷這場加時賽突圍：李斌立下“2025年44萬輛銷量、Q4盈利”的軍令狀，在蔚來內部推行CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）機制，要求“整個公司都要算賬”，并親自下場談電池價格，與特斯拉當年用帳篷生產線提升Model 3產量的狠勁如出一轍。
投資者們重新押注蔚來的底層邏輯，其實可以拆解成一句話：這家曾經被吐槽“頭鐵”的車企終于對內“動刀”了，且已經見到可量化的財務成果——自研的智能駕駛芯片上車后，每輛車能省下超過1萬塊的成本；曾經被質疑“燒錢無底洞”的售后服務業務，在2024年扭虧為盈了。
商業史上最樸素的生存法則，往往藏在損益表的加減乘除里。例如，IBM在1993年創下81億美元虧損后，用長達十年時間的“斷臂求生+精準算賬”，從硬件制造商蛻變為服務巨頭。
而蔚來面臨著和IBM當初類似的處境——低效業務吞噬利潤、組織慣性阻礙轉型、資本市場信心觸底。2024年初，這家公司啟動了“史上最大組織變革”，從“燒錢擴張”轉向“效率優先”。
當前新能源車企普遍面臨盈利大考，蔚來的表現正在驗證一個行業命題：就像當年IBM砍掉占營收25%卻只貢獻3%利潤的硬盤業務、特斯拉用超級工廠顛覆制造效率，車企能否通過結構性改革開辟出“用管理提效”的第二戰場？
誰不賺錢誰“下課”
當外界在2025年開春討論蔚來的組織變革時，這場內部調整其實已經進行了整整一年。
2024年元旦開工，李斌發起了“Cost Mining挖礦行動”，他在開工信中寫下“不浪費一張紙、一度電，花好每一分錢”時，一個名為CBU的經營機制同步在蔚來落地。
這套機制說白了就是讓公司“全員學會算賬”：把蔚來拆成一個個基本經營單元，每個單元都得自己算清楚投入產出比，要么從外部市場賺錢，要么通過內部服務收費，算不清楚收益的賬就別搞。
這和過去“大鍋飯式”的預算制完全不同：以前各部門搶著“要預算”，現在拼的是“賺利潤”。
蔚來的“算賬哲學”和1993年IBM時任CEO郭士納推動的“分權革命”高度相似：將集中式的架構，拆分為13個獨立核算的事業部（類似CBU），每個單元需自負盈虧，提交“損益表”。
這兩家公司的變革思路，都是讓每個業務自己學會賺錢，倒逼成本管控和效率提升滲透至全員。
基于CBU機制，蔚來第一刀指向了投入產出比失衡的手機業務。
自去年12月起，蔚來手機軟件團隊合并到車機部門，但仍保留基礎功能（如智能車鑰匙），為未來車機生態留有余地。
當初蔚來砸錢做手機，本質是防御蘋果造車可能帶來的生態威脅。李斌曾坦言，六成蔚來車主使用蘋果手機，若蘋果下場造車，蔚來將喪失車機聯動主動權。但2024年蘋果突然放棄造車計劃，相當于蔚來手機這個“防御盾牌”沒了對手，這時候再燒錢養著手機部門就算不過賬了。
這種戰略瘦身在IBM身上也曾出現，最典型的例子就是IBM在20年前把PC業務以12.5億美元賣給聯想，集中資源猛攻軟件和云計算這些更賺錢的生意。
兩者都遵循著同一個底層邏輯：在有限資源下做出優先級排序，以財務健康為決策紅線，“甩包袱，保主干”，集中火力攻打高增長賽道。
值得關注的是，這種調整不是簡單地“一刀切”，蔚來保留了車手互聯，IBM也未放棄芯片設計等核心技術。就像修剪樹木時保留主干的生長節點，既剝離冗余負擔，又為未來可能的爆發預留火種。
盡管IBM和蔚來分屬不同賽道，卻做出了同樣的選擇——既要為未來下注，又要為當下算賬。
IBM把量子計算的“燒錢游戲”玩成了可循環的生意經：早在2016年推出量子云服務收“網費”，2024年又把軟件Qiskit改造成算法集市抽“攤位費”，用賺到的真金白銀反哺更燒錢的基礎研究，讓IBM能十年砸一億美元研發量子超級計算機，還養活了全球最大的量子數據中心。
蔚來則在智能駕駛賽道復刻相似邏輯：過去買一顆英偉達Orin芯片要花整車物料成本的5%-8%，自研芯片后，單車降本超萬元，還打通了“芯片-算法-數據”的護城河。
李斌所說的：“堅決投入的前提是成本控制力”，本質上暗合IBM“用短期成本換長期壁壘”的生存哲學。兩家企業都在證明：科技公司的較量，本質上已從單純的技術比拼，升級為“造血”與“輸血”的效率平衡。
不再“頭鐵”，李斌帶頭摳成本
這種效率革命不僅發生在蔚來內部，還向外輻射到供應鏈和銷售終端。
供應鏈是科技公司的生命線，正如華為向IBM學到的經驗：“供應鏈不是后勤部門，而是利潤的二次生產”。但真正的供應鏈變革，不是開開會就能推進的，得老板帶頭扎進業務里。
有媒體曝出，近期李斌直接殺到電池等核心零部件的談判桌上，甚至會盯著周銷量，帶著供應鏈團隊調整采購節奏。這讓人想起，馬斯克在2018年睡工廠盯產能、何小鵬耗時9個月查清鋼材成本等場景。
二十多年前郭士納在IBM的雷霆手段也如出一轍：這位空降CEO第一刀就砍向了臃腫的供應鏈體系，連核心部件的季度交付數據都要親自簽字，徹底打破了IBM“技術部門主導供應鏈”的傳統。
這些掌舵者都證明了：一家公司實質性的提效，往往始于管理者卷起袖子的那一刻。當一號位躬身下場，公司才能真正從依賴資源堆砌的粗放模式，轉向成本精細化控制。
李斌借鑒立訊精密的“一百萬倍成本思維”，要求蔚來所有成本支出均乘以一百萬倍去思考是否合理，“假如一輛車能省100塊錢，乘以一百萬倍，就是一個億”。
基于這一思路，蔚來將成本管理團隊從采購部獨立，直接向CFO匯報，任何超標的采購單都得特批立項。連供應商都被拉進了“聯合經營報表”體系搞成本透明。
這些措施讓新平臺座椅成本直降10%，主要原因在于供應鏈優化——過去每款車都要定制專屬座椅，如今改用通用骨架覆蓋全系車型，座椅供應商精簡到兩家，分別負責蔚來的高端平臺和大眾平臺。
IBM最經典的供應鏈降本案例是“全球采購大洗牌”——郭士納成立“全球采購部”，將原本分散在各地的采購權集中到總部統一管賬，全球需求被打包成超級訂單，僅1995年一年就省了15億美元。
就像李斌說的：“堅決投入更需要很高的成本控制能力”，無論是蔚來還是IBM，真正的高手都在把省錢能力刻進基因里——當企業既能算明白供應鏈的每一分錢，又要接得住銷售端的瞬息萬變，才算過了效率這關。
蔚來銷售過去給外界的印象就像奢侈品店管家，比如，你進店試駕，他們能陪你聊三小時用戶體驗，成交倒成了次要任務。
這種“和用戶做朋友”的模式，在新能源汽車滲透率低的時候能靠圈層傳播，可如今市場殺成了紅海，蔚來也跟著調整：砍掉試駕量、電話量這些“過程指標”，搞出“需求3分鐘響應”的直通機制，每個銷售身上都背著轉化率KPI。
這套打法跟IBM當年打造“銷售鐵軍”的思路類似：當年IBM銷售團隊有個狠招——死死盯住客戶需求，連打印機耗材都搞訂閱制，客戶每多印一張紙，IBM就有錢賺。
說到底，再好的服務，最后都得看訂單數和利潤表說話。在新能源這片紅海里，企業拼到最后就比兩件事：能不能把每個業務環節擰出水分（極致降本增效）；能不能把客戶關系變成自來水管道（持續的現金流）。
蔚來還有三張手牌
商業史上的深度轉型往往遵循“慢火效應”。
IBM剝離硬件業務后，軟件服務利潤率從-3%爬升至+9%用了5年周期，云計算轉型耗費10年才重回行業第一梯隊，當前，投入12年的AI轉型仍在攻堅階段。IBM目前以超過2300億美元市值在全球科技版圖中扮演關鍵角色。
蔚來的變革已經見到一部分成效，但當務之急是要按時盈利。在2024年三季度財報會上，李斌給外界的盈利時間是2026年，但他在內部表示，會力爭2025年Q4實現單季度盈利。
李斌之所以敢把盈利死限提前，既是照顧資本市場情緒，倒逼組織進行深度變革，也是因為手里還攥著三張能兌現的牌。
第一張牌：矩陣牌——蔚來把市場切成了“高端-中端-入門”三層蛋糕：
主品牌定位30萬+高端市場（ES6/ET5銷量占比超75%），專攻利潤；樂道品牌切入15-30萬主流市場（首款車型L60交付量2024年12月破萬），貢獻銷量；螢火蟲品牌覆蓋10-20萬年輕市場（計劃2025年4月量產交付），沖擊規模。
這三個品牌定位不同，但其實是基于同一張網——高端車型ET9的900V高壓平臺技術直接下放給樂道新車；樂道L60與蔚來共用F2工廠生產線，零部件有80%是通用的。
說通俗點，這三個品牌跑的是“接力賽”：蔚來先把最貴的黑科技在高端車型上回本，再層層下放；樂道拿著這些現成技術省下大量造車成本，轉頭用銷量給螢火蟲鋪路；等螢火蟲量起來了又能倒逼供應鏈降價。跑著跑著就把這門生意跑通了。
第二張牌：技術牌——蔚來砸了400多億研發費，投入全棧自研體系。
這套體系可以拆成四大塊拼圖，分別是操作系統（SkyOS天樞，相當于給車裝了安卓系統）、硬件（神璣NX9031芯片，相當于給車裝了大腦）、電池與換電、智能駕駛全自控（從攝像頭、激光雷達到算法）。
傳統車企造車像組裝電腦（CPU用Intel、顯卡用英偉達、系統用Windows），蔚來直接學蘋果搞軟硬一體，它目前是全球唯一實現“芯片+操作系統”全自研的車企。
但商業化速度和外部競爭是最大風險，蔚來需依賴規模化（如樂道、螢火蟲品牌）和生態開放（換電聯盟）破局。
好在，蔚來開始摸到一些門道了。例如，全國3000多座換電站，單站每天能賺兩份錢：白天收車主服務費，每度電差價賺9毛；晚上當“虛擬電廠”利用峰谷電價差每度電賺1.2元。
頭部站點實現單站盈利后，蔚來目前在重點布局高流量地段、動態調整服務費價格、加上寧德時代等盟友加入攤薄成本，估計會有更多站點轉虧為盈。
第三張牌：用戶牌——蔚來車主可能是車圈最瘋狂的“自來水”。
別的品牌都在砸錢打廣告，蔚來用戶已經自發當起銷售，根據多方數據驗證，現在10輛蔚來新車中，至少有6輛來自老用戶推薦。這個比例在汽車圈絕對是核心競爭力之一。
車主為什么愿意拿自己的信用給品牌背書？除了“得實惠”（推薦好友買車能換積分、換充電額度）外，還因為看中3分鐘換電技術的便捷（少操心）和活躍的高端社區（有面子）。
相比之下，別人賣車是“一錘子買賣”，蔚來還有用戶資產，而且這套玩法帶來了真金白銀—— 前期靠服務砸口碑，后期用戶自動帶來新客和收入。蔚來靠“老帶新”把獲客成本砍到4200元/輛（行業平均水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30億，平均每人額外貢獻3000元收入。
但車圈競爭白熱化，蔚來銷售考核轉向轉化率，本質上是既保留老車主到牛屋喝咖啡的排面，又讓更多消費者理解“花50萬買的不只是車，更是社交資源”的價值邏輯。這決定了蔚來的用戶護城河能否破圈到大眾市場。
結語
蔚來正面臨一場“既要面子又要里子”的競爭突圍：既要保持高端調性又要規模上量，既要投入建換電站又要控制虧損。
不過，蔚來手里握著的牌面比當年的特斯拉好多了：現金彈藥足（截至2024年三季度末，有422億現金儲備），且毛利率回暖快（2024年三季度，毛利率回升到13.1%）。
關鍵是，三張底牌打得很有章法：多品牌沖銷量養活核心技術，技術迭代反過來提升用戶體驗，用戶黏性又帶來新客戶循環。
蔚來能否在Q4盈利，關鍵看這三步棋能不能同步走好：刀刃向內的組織變革；樂道和螢火蟲兩個新品牌快速上量；換電網絡商業化提速。
其實資本市場該換個角度看蔚來了——蔚來一直以來的兩個優勢是用互聯網思維做用戶、用能源公司眼光布局基建，現在這家公司開始用制造業思維算賬、打仗，贏面可能比很多人想象中大得多。這場仗不僅關乎蔚來自身，更將影響30萬-50萬元高端市場的游戲規則。