界面新聞記者 ｜ 戴晶晶

地緣政治復雜、全球貿易前景未明、股市接連“過山車”……2025年全球經濟的不確定性持續攀升，為商業環境帶來威脅，也考驗企業家基于長期主義的經營智慧和戰略選擇。而人工智能(AI)等崛起帶來新一輪范式轉移，企業更需要打破削足適履的思維僵局，尋找全新的企業組織管理模式，以實現可持續發展和繁榮。

在商業世界，原本行之有效的集團化組織模式正在瓦解。今年2月，美國僅存的工業多元化集團(conglomerate)霍尼韋爾正式宣布“一拆三”。2023年1月，通用電氣醫療設備業務GE HealthCare獨立上市，其航空航天、能源業務隨后在2024年4月獨立上市，標志通用電氣(GE)正式完成分拆。

近日，霍尼韋爾前董事長、CEO高德威(David Cote)接受了界面新聞的專訪，表達了對霍尼韋爾分拆的想法。他指出，在目前的經濟環境下，企業家需要保持謹慎。基于霍尼韋爾“成為一個中國式競爭者”等本土化理念，高德威還建議中國企業在美國建立供應鏈以確保在該市場長期穩定的發展。

高德威為傳奇CEO之一，也曾在GE工作24年。他目前還是Vertiv Holdings(VRT)的執行主席，這是一家專注于數據中心冷卻和能源供應的公司。

高德威多次強調獨立思考和重塑思維方式的重要性，他認為AI應該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。作為長期主義踐行者，他還直言，即使目前已經72歲，但仍會設想80歲的生活方式。

以下為訪談實錄，刊發時有所刪節。

跑不贏指數導致分拆

界面新聞：從GE到霍尼韋爾，制造業巨頭的拆分一直在持續，多元化經營一家工業多元化集團(industrial conglomerate)的時代似乎已經過去了。您如何看待這個趨勢？為什么現在專業化分拆變成了潮流？

高德威：近年來，拆分確實成為了一種趨勢。值得注意的是，這不僅僅發生在工業集團，金融、互聯網、媒體等行業的企業也在經歷類似的變化。但大家經常只關注工業集團的拆分，忽略了這種趨勢的普遍性。

從根本上來說，多元化集團存在的唯一理由，就是它們能夠跑贏標普500指數(S&P 500)。標普500是衡量美國股市表現的基準。盡管大多數投資者無法跑贏這一指數，但仍傾向于自主選擇投資標的。

在擔任霍尼韋爾董事長兼CEO時，我始終認為，如果企業集團股價表現能夠優于標普500，就意味著我們在行業選擇和經營管理上，比單個行業的獨立公司做得更好。

在我領導的16年里，標普500指數上漲了約250%，霍尼韋爾的股價上漲了800%，漲幅是標普500的3倍多。期間，有激進投資者公開表示，霍尼韋爾是唯一一家真正值得保持多元化經營的集團，因為它的業績證明了這一模式的成功。

然而，過去六年，霍尼韋爾的表現不及標普500，這也成為了問題的根源。這并不是說企業集團模式本身已經過時，而是只有集團能夠持續跑贏標普500時，集團化經營才有意義。

當前的CEO繼承了一些歷史遺留問題，還需要時間來調整和優化。但市場的規則很明確——無法跑贏標普500，就交由市場自行決定哪些行業值得投資更為合理。

這也是為什么許多企業選擇拆分的原因——將決策權交還給投資者，讓他們自行選擇行業布局。

界面新聞：GE一拆三后，市場表現不錯。從長期發展看，拆分對企業而言是積極還是消極的？

高德威：如果再過十年，我們可能又會聽到人們開始討論，把某些看似無關的業務重新整合在一起，以發揮協同效應，因為它們可以在同一體系下更高效地運行。商業模式總是在不斷演變，今天流行拆分，未來又會迎來集團化整合的回潮。

就GE的拆分而言，拉里·卡爾普(Larry Culp)做得非常出色，他的決策是正確的。GE的規模已經過于龐大，且在企業文化層面，問題已經發展到了難以逆轉的程度。如果從股東利益的角度來看，唯一可行的選擇就是拆分，讓各個業務板塊擁有獨立的領導團隊，并重新出發。

界面新聞：您此前支持和推動“一個霍尼韋爾(One Honeywell)”的企業文化建設，霍尼韋爾的分拆是否和這個觀念矛盾？

高德威：“一個霍尼韋爾”并不是單純強調集團化運作，而是強調團隊協作和整體意識。這就像一支球隊，如果球隊輸了，即使你個人表現出色也沒有意義。因此，我們必須從整體出發，無論是不同業務之間、企業總部與業務部門之間，還是各職能部門之間，都要以團隊的方式協同合作。

這正是“一個霍尼韋爾”的核心理念。事實證明，這種文化在當時極為有效，對公司的成功起到了至關重要的作用。

我不愿意看到霍尼韋爾到達了不得不被拆分的節點。我相信，在保留霍尼韋爾名稱的業務板塊內，這種團隊協作的文化依然會延續，或者會以某種新的形式存在。但它的拆分確實讓人感到失望(disappointing)。

保持警覺，調整全球化策略

界面新聞：您的著作《長期主義：關注短期業績，更要投資長期增長》一書已出版接近五年。書中記錄了如何制定積極的應對計劃來帶領企業走過經濟衰退，并提及盡早發現衰退跡象的重要性。事實上，疫情后全球關于經濟衰退的討論從未停止。您如何看待當前的全球宏觀經濟？企業領導者該如何應對風險和危機？

高德威：當前是一個需要謹慎行事的時期。 在這樣的環境下，商業領袖普遍會更加保守，我常說的一句話是：資本是膽小鬼，資本偏好穩定(capital is a coward, and capital prefers stability)。

以中美關系為例，我們希望各方能夠找到重回合作的方式，各國領導人能夠意識到，彼此都有合理的訴求。不只是中美之間，還有關稅政策、全球貿易等議題，各方最終選擇坐下來談判，找到一個兼顧雙方利益的解決方案。這種情況下，全球經濟可能會走向更好的局面。

目前的問題在于，我們無法確定局勢將如何發展。當商業領袖不確定未來走勢時，他們的本能反應就是“謹慎觀望”——推遲投資決策、減少擴張計劃、保留現金流，以免在衰退真正到來時陷入困境。而當足夠多的企業采取這種保守策略時，經濟衰退就會成為現實，所以要時刻保持警覺。

界面新聞：霍尼韋爾的中國戰略一直被許多外企學習，尤其是您在書中提到的“東方服務東方”、“成為一個中國式競爭者”的理念。但我們必須承認，過去那段時間是全球化的黃金時代，現在的局勢已變得非常復雜。全球化戰略是否還會有效？

高德威：全球化仍然重要，但它的定義正在發生變化。對于任何一家大型企業而言，仍必須在所有主要經濟體中保持存在感，無論是新興市場還是成熟市場。如果企業不能深入了解市場動態，就很難真正參與競爭。要做到這一點，唯一的方法就是在當地建立實際業務，而不僅僅是遠程運營。

回顧20-30年前，進入中國市場曾是一個頗具爭議的決定，很多人表示中國市場競爭太激烈，企業難以盈利，質量標準不重要，價格才是主導因素。

事實證明，成功的關鍵一直在于如何正確地進入市場，而不是簡單地沿用過去的全球化模式。

如今，全球化的運作模式發生了轉變。如果中國企業要進入美國市場，他們可能需要確保所有的供應鏈都來自美國，而不僅僅是出口產品到美國，否則將難以在當地建立長期穩定的業務。同樣，美國企業在中國市場也需要確保本地化程度(生產、研發和供應鏈)足夠高，以打消客戶的疑慮。

這是當前全球商業環境下，企業領導者必須面對的新現實。但盡管全球化的模式有所調整，它本質上仍然存在。真正的全球化企業必須在不同市場建立自給自足的體系，以適應當地需求，同時減少地緣政治風險。

界面新聞：很多中國企業正在尋求進入美國市場，如何克服本地化挑戰？

高德威：本地化始終是一個挑戰，因為它要求企業真正改變思維方式，真正融入當地市場。如果一家美國公司進入中國市場，它負責中國業務的前五位管理者全是美國人，那這家公司注定無法成功。同樣，如果一家中國公司進入美國市場，但它堅持認為必須由總部直接控制一切，所有關鍵領導崗位都由中國籍員工擔任，那在美國市場同樣不會奏效。

企業必須找到一種方式，在保持自身文化的同時，依靠本地團隊去執行和落地。當然，這并不意味著一開始就完全放手，而是需要一個文化過渡期，讓本地團隊逐步理解并融入企業的核心價值觀和管理體系。但最終，企業在海外市場的成功必須建立在本地人才的基礎上，而不是依賴外派的管理團隊。

霍尼韋爾的中國戰略就是一個典型案例。我們所有在華業務都由本地中國管理者負責，因為他們最了解市場，最懂得如何與客戶溝通。用當地語言交流不僅僅是語言問題，更是一種市場洞察和文化認同，它影響著企業的每一個決策。

如果企業不能充分信任并依靠本地團隊，就很難真正融入市場，也難以獲得長期成功。

界面新聞：近年來，中國制造業發生了許多變化，比如電動汽車(EV)、太陽能電池板以及儲能電池的全球競爭力大幅提升，并且許多企業正在嘗試在海外建廠。您如何看待中國制造業的整體發展趨勢？

高德威： 中國制造業的發展軌跡，與歷史上其他新興經濟體的成長路徑十分相似。

回顧歷史，我們可以看到一個共同模式——在產業發展的初期，價格是最關鍵的競爭因素。隨著產業升級，企業逐漸認識到，如果想要在全球競爭中長期立足，質量必須提升，而這一過程最終會促使行業進入更高水平的發展階段。日本曾經歷過這樣的過程，韓國也是如此，如今中國正在走同樣的道路。

今天，中國不僅在制造業上具有競爭力，在技術創新方面也取得了顯著進展。

中國制造業未來仍將保持發展趨勢，但其速度可能會有所變化。其中一個重要的原因是，國際競爭在一定程度上能夠刺激產業進步。當一個國家的企業面臨外部競爭時，它們不得不關注全球市場的變化，并調整自己的發展策略。美國汽車工業在20世紀70年代和80年代，受到日本汽車的沖擊就是一個例子。

對于中國制造業而言，類似的競爭壓力可能會帶來一定的挑戰，但從長期來看，這將是推動行業持續進步的關鍵動力。

AI作為“思維伙伴”

界面新聞：您目前當然執行主席的Vertiv公司，同時關注數據中心和能源行業。您如何看待當前AI和數據中心的相關趨勢，以及AI在公司管理中的整體作用？

高德威：21世紀有兩大核心趨勢：一個是數字時代(Digital Age)，另一個是生物工程時代(Bioengineering Age)。AI只是數字革命的最新進展，我們正處于農業時代、工業時代之后的數字時代。

我們現在距離數字時代的開端才過去40年，它的演進遠未結束。 就像當初沒人能預測工業時代最終發展到什么程度一樣，如今也沒人能真正預見AI將走多遠。但有一點是確定的，即AI的影響將持續深化，沒有人可以忽視它，所有企業都需要思考如何利用AI進行創新和優化。

AI的應用領域極為廣泛——從客戶分析、銷售預測，到財務管理、合同審核、競爭對手研究、甚至新產品開發，它已經滲透到企業運營的方方面面。每家企業都需要認真考慮如何運用AI賦能業務。

當前最重要的一點是，AI應該被視為“思維伙伴(Thought Partner)”，而不是“思維代替者(Thought Reader)”。

很多人在快節奏的商業環境中容易犯下讓AI直接替他們思考的錯誤，但正確的方式是把AI當作一個額外的“智囊”，一個可以與之討論、來回推敲的合作伙伴。AI可以提供見解，但最終的決策者必須是人類。那些完全依賴AI做決策、不加審核就直接應用的企業，可能會因此陷入困境。

從長期來看，AI的發展不會停止。今天我們談論AI 1.0，未來還會有AI 2.0、3.0，甚至是“超級AI”，技術的進化將不斷推進。

界面新聞：許多分析師和市場人士都在討論數據中心行業的增長潛力。您如何看待這一行業？Vertiv扮演的是哪種角色？

高德威：數字時代的影響力還將持續數十年，這意味著計算能力的需求將不斷增加，計算方式也會持續演變。

AI的發展將進一步推動數據中心需求。如果deepseek真的能降低AI的成本，這反而會催生更多數據。數據必須存儲和處理，唯一的解決方案就是數據中心。即便未來計算架構可能向更分布式的方向發展，數據中心仍然是整個生態系統的核心節點，至少在未來20年內，沒有任何可替代的數據基礎設施。

在數據中心產業鏈中，Vertiv扮演的角色是“賣鎬和鏟子的人”。AI產業競爭激烈，人們爭論哪家公司會在AI競賽中勝出，但Vertiv并不參與這場競爭，而是向所有參與者提供基礎設施——冷卻和電力供應。

擺脫路徑依賴的思維方式

界面新聞：《長期主義》這本書同時關注短期和長期目標的管理智慧，提供了諸多霍尼韋爾通過施行長期主義策略獲得成功的實踐經驗，在當下非常有借鑒意義。作為一個回顧，也作為具體案例，想請您再談談在霍尼韋爾時期，有哪些特別的決策是您感到特別驕傲或者印象深刻的？

高德威：有四個例子，中國市場戰略、保證固定成本穩定、霍尼韋爾并購體系的建立，以及金融危機期間的無薪休假。

第一個例子是霍尼韋爾在中國市場的成功。我剛上任時，霍尼韋爾在中國的業務幾乎是空白的，投資人和公司內部都認為同行已在中國市場占據重要位置，需要盡快行動。在當時，所謂“快速行動”通常意味著收購或合資。

這種做法或許能帶來短期的業績增長，但并不能真正建立公司的根基，也無法塑造企業文化。因此，我決定選擇從市場內部建立業務。

當時，我與霍尼韋爾中國的負責人溝通時，他告訴我：“霍尼韋爾的價值觀在中國行不通。” 我問他：“為什么？” 他說：“中國人的思維方式不一樣。”

我反問他：“當時中國有13億人口，我讓你招聘500人。你認為這13億人都是同樣的思維方式嗎？你覺得在這么龐大的人群中，找不到500個認同我們價值觀的人嗎？” 他頓時明白了我的意思。

因此，我們在招聘上非常謹慎，確保每一位加入的人都認同霍尼韋爾的企業文化和價值觀。通過這種方式，我們逐步建立起了本地化團隊，雇員人數增長到1.3萬-1.4萬人，銷售額從2億美元增長到近30億美元。

當許多西方公司在中國市場抱怨利潤率低時，我們的中國業務反而比美國更具盈利能力。

另一個讓我印象深刻的決策，是在我剛剛擔任霍尼韋爾CEO時所做出的，分析師和投資人在當時對我并不看好。他們的擔憂并非毫無根據，我不僅需要在短期內交出亮眼的成績來鞏固自己的位置，同時還要面對公司長期投入的嚴重不足。那時，霍尼韋爾幾乎沒有任何有機增長計劃，銷售體系也極為薄弱。

我一直在思考，如何在短期和長期之間找到平衡。這促使我提出，將固定成本維持穩定，充分利用銷售增長帶來的杠桿效應，進而使可變利潤最大化。這種方式不僅能夠在短期內實現業績增長，還能為未來兩三年的增長打下基礎。

另一個例子是建立霍尼韋爾的并購體系。當時，分析師和投資者反對大公司的大規模并購，認為比起失敗后浪費資金，不如直接把現金返還給股東。但這樣的問題是，完全放棄了公司的長期增長。

我選擇了不同的思路，推動建立了一整套高效的并購運作體系，不僅關注并購本身，更重要的是實現整合，使新業務迅速融入霍尼韋爾的運營框架。同時，我們并購的目的是優化業務組合，在不斷收購優質資產的同時，剝離那些表現不佳、無法帶來長期價值的業務。

還有一個讓我印象深刻的決策，是在應對2008-2009年全球金融危機時，我們選擇了不同于主流做法的策略。當時的美國企業在經濟衰退期間會大規模裁員，這是行業慣例。許多公司都認為，裁員是最快速、最直接的方式來降低成本、穩定財務狀況。

但我始終對這種做法持懷疑態度，因為從財務和企業文化的角度來看，裁員的成本比表面上看起來要高得多——不僅會導致關鍵人才流失，還會削弱公司長期的競爭力。

霍尼韋爾選擇了另一種方式：實行無薪休假(Furloughs)。這一決策在短期內并未立刻顯現出明顯優勢，但當經濟開始復蘇時，我們的團隊仍然完整，企業能夠迅速恢復運營，許多競爭對手則因為裁員導致人才流失，不得不重新招聘、培訓員工，反而錯失了市場回暖的機會。

界面新聞：您提到的幾項關鍵決策不僅影響了霍尼韋爾當時的發展，也體現了您在管理中的長期主義思維。在這些決策背后，是否有某種核心的思考方式，支撐您在面對復雜局面時做出不同尋常的選擇？

高德威： 在決策過程中，人們往往會被自身的經驗和現狀所“錨定”(Anchoring)，從而陷入路徑依賴。即便是做出一點點改變，都會顯得艱難而重大。

如果我們換一個角度，刻意將思維的起點移到遠離當前狀態的地方，然后重新思考整個問題，就會帶來完全不同的視角。

我稱之為“白紙思考法”(White Sheet of Paper Exercise)。

我會假設自己對當前的做法一無所知，并問自己：如果今天從頭開始構建這個流程，或者解決這個問題，在沒有任何約束的情況下，我會如何設計它？它應該是什么樣子？ 這種方法的關鍵在于，它能夠解放人的思維。

完成這一步后，再將這個理想的方案與當前的現實情況進行對比，就能更加清晰地判斷：這是我想要達到的目標，而這是我目前的狀態，我該如何彌合這兩者之間的差距？哪些關鍵性變革是必須進行的？ 這一思維方式能夠促使我們發現過去可能被忽略的解決方案。

界面新聞：長期主義對于個人成長也是非常重要的。結合您的個人經歷，您能否給一些建議，特別是對年輕一代的企業家，如何在快速變化和充滿不確定性的市場環境中脫穎而出？

高德威：我會把我的建議分成兩部分。

第一，設想自己60歲時的狀態，并以此作為決策的參考。

年輕時，我經常設想自己60歲時的樣子，思考當我回顧人生時，會希望如何評價自己的選擇。現在我72歲了，所以如果再做類似的思考，就會設想自己80歲的樣子。

這種思維方式幫助我在職業早期成為總經理，也發生在我被杰克·韋爾奇(Jack Welch)解雇的時候。當時，他在解雇我三周后，又提出讓我回到GE任職。我問自己：“到了60歲，我是想說自己留在GE，還是希望自己嘗試過成為一名CEO？” 我不想一輩子都在猜測自己是否能做到，所以我決定冒險，即便失敗，我也愿意接受。（編者注：1976-1999年，高德威在GE任職）

當然，每個人的思維方式不同，所以我建議每個人都做一次“60 歲思考練習”。有些人可能會得出不同的結論，比如他們更在意穩定，對失敗的接受度較低，這也完全沒問題。關鍵是，你要清楚自己真正想要的是什么，并做出不會讓自己后悔的選擇。

第二，保持靈活性，適應環境變化。

在我的職業生涯中，至少有三到四次，我以為自己的職業生涯已經徹底結束了。但每一次，我都重新調整自己，找到新的方向。所以，我想強調一點：靈活性(Flexibility)至關重要。

這種適應能力不僅適用于個人，也適用于企業。我之所以在演講和文章中頻繁談到進化(Evolution)，是因為無論是公司、國家還是個人，都需要不斷調整和適應環境的變化。正如達爾文所說，生存下來的并不是最強壯的物種，而是最能適應變化的物種。

所以，無論是你的職業生涯還是你的創業之路，都必須學會靈活調整。如果你有一個真正卓越的想法，但市場尚未接受，不要因為最初的阻力而放棄。你可以調整你的實施方式，探索不同的路徑，而不是固守原有的計劃。