文｜波浪線商業  

3月6日，雷軍在微博中說“小米Su7 Ultra 銷量遠超預期”。也就是說，自從小米 Su7 Ultra發布以后，雷軍從欠一屁股車，變成了欠兩屁股車。

“賣爆了！”——蔚來的夢想最終照進了小米的現實。

從2014年11月成立算起，蔚來造車十年，累計虧損上千億，總銷量不到70萬輛，平均每售出一臺車約虧損14萬多。

即便每臺車貼這么多錢，蔚來的銷量也并不理想，據統計2025年1-2月蔚來累計交付27055輛，距離李斌定下“44萬輛”、較2024年翻倍的銷售目標還差很遠。

這一年進度條走了16.7%（2個月），蔚來KPI只完成了6.1%。

雖然，“未來”留給李斌的時間不多了，但也不是沒有希望，李斌和蔚來都清楚，他們需要一個“爆款”。

去年9月，樂道L60上市，承載著李斌“爆單”的希望。在上市的第二天，李斌激動地說：“爆單了！服務器擴容5倍還是卡。”從目前來看，“爆單”恐怕是沒有，服務器宕機倒是有可能。

口碑和銷量是蔚來的AB面——一邊是老車主的頻頻夸贊，一邊是拉新乏力。“叫好不叫座”，蔚來越來越像一部文藝片，成為小眾群體的偏愛。

如此努力的蔚來，為何憋不出市場需要的“爆款”？本文將主要從營銷的角度，拆解一二。

第一，蔚來的“賣點”是什么？

按照官方的說法，“蔚來不是一輛車，而是一種生活方式”。生活方式是蔚來的核心賣點，也是篩選目標客戶的標準。

在當下的消費環境中，普通人買車重點看外觀、參數、配置和價格等，其中最重要的關鍵詞就是性價比。這也是大多數車企爭奪的紅海。

蔚來的“生活方式”，我們可以理解為“增值服務”。自從開上了蔚來，“腰也不痛了，腿也不酸了，上樓也有勁兒了……”

蔚來的確讓客戶有更為尊貴的體驗，比如免費換電、NIO House、上門補胎、幫忙處理事故。隨便哪一項拿出來，都有VIP的質感。

我就腦補過很多次，蔚來車主朋友坐在王府井黃金地段的NIO House里喝咖啡，吃進口黃油做的點心，而我在東五環外的比亞迪4S店里吃盒飯，還只是一葷兩素的。

蔚來中心 | 北京東方廣場 圖源：蔚來官網

我也是花了30多萬買車的人，怎么服務的差距這么大呢。

和同價位的車比起來，蔚來的服務好。和同品質的服務比起來，蔚來的車賣得便宜。這就是蔚來的賣點。

服務貼心固然是好的，但成本也是扎心的。羊毛出在羊身上，服務成本最終要落到車價上。對于服務需求不高、價格敏感型車主來說，蔚來就被會貼上性價比不高的標簽。

所以，蔚來一直對標BBA，不做低端市場。

雷軍和李斌在車上有過這樣一段對話。

雷軍：我統計了一下，小米買su7的BBA車主占比是29%。

李斌：我們大體上70-80%。

雷軍：……

之所以“含B量”被看得這么重要，是因為這個群體更愿意為增值服務買單。換成我媽的話就是：花冤枉錢。

第二，“增值服務”的價值是什么？

我用過最早的增值服務是QQ會員，會員有一個權益是在別人朋友列表里“紅名”，如果聊天的對方來上一句：“你是會員啊！”，那我一定美美地回上一句：“早就是了！”。

服務本身也是商品，情緒價值也是價值。

增值服務作為一種額外的成本支出，對于企業來說，要么圖名，要么圖錢，要么既圖名，又圖錢。

特別是對于蔚來來說，服務是一個很大的開銷。比如在電池解決方案上，蔚來選擇了“換電”。獨特的換電站，就成了蔚來增值服務的重要一環。

一家換電站的成本包括建設成本、運營成本（人力、設備、場地租金）和維護成本。蔚來聯合創始人、總裁秦力洪算過這樣一筆賬，一家換電站的建成成本在300多萬元，按照固定成本分攤8年，一天1000多元，平均每座換電站日服務50多單才能實現盈虧平衡。

圖源：蔚來官網

蔚來已經建設了3141座換電站，保守估計，每天至少要有15萬單，換電站才能實現不虧，而蔚來汽車累計交付量也不足70萬輛，其中還有很多享受終身免費換電的用戶。換電站想要實現不虧，還是很有難度的。

蔚來還有一個重投入的線下產品是NIO House，這是一個開在市中心區域的會員俱樂部。目前，蔚來已經建設了181家NIO House，我的一位朋友，經常光顧位于北京王府井的NIO House，據說咖啡機是荷蘭品牌 KEES speedster，市場價8萬元左右，偌大空間，經常也沒幾個人，“是一個遛娃的好場所”。

基礎設施的投入雖然巨大，但可以被快速增長的用戶量所稀釋，將邊際成本變得越來越低，這是蔚來希望達成的運營狀態。

當下蔚來最頭疼的問題是理想與現實的差距，服務投入與汽車銷量的脫節，老客戶認可與新客戶不買賬的矛盾。

因此，有媒體吐槽蔚來“賣車是副業”。

究其根源，增值服務沒有貢獻出商業價值。

其實，用增值服務打贏市場的案例有很多，不算騰訊這種增值服務的高端玩家，僅就傳統商業領域也有很多，比如海底撈、泡泡瑪特、迪士尼等等。

按照蔚來的規劃，生活方式應該是給汽車銷售業務賦能的，這不僅是新老車主的喜聞樂見，也是資本市場喜歡聽到的故事。

以前，多家媒體曾提到過一個數據：蔚來70%的訂單，來自老用戶轉介紹。

這個數據在一定程度上反映了蔚來增值服務的價值，但也暴露了蔚來增值服務的致命缺點。

這就引出了我們要討論的第三個問題：蔚來的增值服務為什么“不行”？

70%的訂單來自于客戶轉介紹，反映出兩個問題：

1、僅有30%來自于自己的營銷渠道

——蔚來的營銷系統是不是有點過于佛系了？

2、更為重要的是，蔚來投入巨資做的增值服務，商業價值用錯了地方。

做過運營的人，對這句話應該更好理解。增值服務對于商業轉化提升是弱推動，但對于商業品牌（口碑）提升是強推動。

簡單來說，為客戶提供額外的增值服務，對于提升客戶的滿意度，是有直接效果的。但對于提升客戶客單價、轉介紹，是間接推動的。

蔚來號稱是“海底撈式服務”，我們以海底撈來舉例，海底撈的優質服務，可以提升客戶的滿意度，進而提升客戶的“首選率/復購率”，注意，不是轉介紹率。

沒有人會為了美甲去吃一頓火鍋，但會有人在想吃火鍋時，因為海底撈可以美甲而選它。

復購率是海底撈服務的核心價值。

轉介紹，在互聯網營銷中也叫“老帶新”，或者是“用戶裂變”，這個玩得最出彩的，當屬拼多多。

但買車和買小商品完全不是一個場景：買小商品，我可以試一試，甚至可以退貨；買車，我肯定會更仔細地考慮車與我的匹配度——朋友意見在買車的決策中，只是弱推動。

小米汽車推出su7 ultra時，它并不是推動SU7客戶升級，或者推動客戶轉介紹，而是開著Ultra去跑圈。當一圈一圈新的記錄產生時，營銷的爆點就來了，這不是更直接么？

蔚來為老用戶投入的增值服務，既不能讓老客戶在短期內復購，又很難直接觸達到新客戶。與其拼命討好老客戶，求老客戶去介紹新客戶，還不如直接去找新客戶，把實惠給新客戶。

在這一點上，比亞迪就做得很棒，老客戶除了在價格與配置上被背刺，什么好也落不下。說起來，也是真的心痛。

第四，我想說，我還是挺喜歡蔚來的。

在我決定換第二輛新能源車時，蔚來曾經是我的備胎。除了外觀上的喜歡，蔚來的換電模式，我也很認同。

但它的Nio House確實從未打動我，因為我不需要，我也不想為別的車主買單。

《跨越鴻溝》中對五大人群有經典的剖析，特別是對于“早期采用者”和“早期大眾”的區別，它提到：早期采用者善于欣賞新技術的好處，購買決策多依賴于直覺和想象。而早期大眾群體具有強烈的實用主義傾向，在購買決策之前，他們會參考大量的用戶評價。

小米Su7 ultra的發布，就精妙地利用了這兩個人群的轉化。小米 Su7發布時先開放了一部分Su7 ultra小定客戶，伴隨著Su7熱賣，雷軍也加大攻勢，對Su 7ultra小定客戶又是請客，又是直播，不斷強化早期采用者的正向反饋。

最終，雷軍在Su7 ultra發布會上放出王炸——各種刷圈新紀錄！各種碳纖維，送！當然，最大手筆的牌，還是直接把起售價從預定時候的80W+，做到了52.99萬。

圖源：小米發布會

早期大眾群體直接被拿下。這個結果已經體現在小米Su7 ultra的“遠超預期”的銷量里。在小紅書上，有人在替生產碳纖維機蓋的供應商凡爾賽：天塌了，誰家的豪車要跑量啊？

利用兩個人群進行轉化，蔚來也努力過。蔚來造出的第一輛車，是造價120萬美元的電動超跑ET9，一共生產了6輛，李斌自己買了一輛，其他5位車主都是蔚來早期大股東：劉強東、馬化騰、雷軍、李想、張磊。

蔚來ET9 圖源：蔚來官網

拋開產品定位上的差異，即蔚來ET9只是秀肌肉，但小米Su7 ultra是真賣，從“早期采用者”的角度來看，蔚來選擇的這幾位車主，實力相較普通有錢人強得有點多，不具備早期采用者的號召力。這就好比，我會羨慕朋友買了個不錯的學區房，但不會對雷軍住的西山居心動。

相比之下，被雷軍花式寵的小米Su 7 ultra小定客戶，是更優質的廣告牌，投放在早期大眾群體中的效果也更好。

回到當下。此刻的小米越光鮮，蔚來就顯得越落寞。以前它還能自我安慰：豪車是小圈層的熱鬧，小米直接把它變成大眾狂歡。有錢的掏錢買，沒錢的也跟著看熱鬧。

相比于小米，蔚來面臨的困難更大一些。銷售業績萎靡帶來巨大的資金壓力，更嚴峻的挑戰在于品牌。這曾經是蔚來賴以生存的根基，但小米Su7 ultra熱賣之后，蔚來關于品牌力的打法也會受到質疑。

因為蔚來的品牌力，更多建立在服務體系基礎之上，而小米是用Su7 ultra的產品力挺進豪車市場。它唯一的輔料，可能只有雷軍個人的營銷能力。

當然，這未必是壞事。如果說銷量不振是溫水煮青蛙，小米在豪車市場放的這把火，或許能讓蔚來加速調整應對。李斌曾經帶領蔚來走過絕路逢生的劇情，這一次，希望他也行。