文 | 伯虎財經 楷楷

2025年的零售市場，正在經歷一場“無邊界”的混戰。

永輝超市通過“胖改”重塑零售模式，成為了外界的討論焦點；盒馬一邊收縮戰線一邊加速下沉，終于迎來了連續9個月的盈利；量販零食巨頭鳴鳴宣布從零食品類向超市賽道轉型。

不僅如此，就連做咖啡生意的庫迪，也宣布轉型“咖啡+便利店”；兢兢業業做了50多年便利店生意的全家便利店，開始將“觸角”伸向服裝、美妝等板塊……

不難看出，零售行業的競爭邏輯已悄然轉向，原本由渠道、品類、模式等因素所構建的優勢，已經不足以成為零售商超的“護城河”，不同零售業態間的邊界也變得愈發模糊。

零售商超開始積極求變、主動轉型，希望開辟出新的市場。

01 零售行業的風向變了

過去十年，電商的崛起讓傳統商超模式備受沖擊，與之相反，以盒馬為代表的新零售模式則一度被寄予厚望。

“新零售”的核心在于將線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合，通過在業務流程中增加各種體驗模式和精準服務，以促使消費者做出消費決策，在這個流量為王的新時代中，被認為能進一步抬高零售行業的“天花板”。

不過，即便是阿里、京東、美團等流量巨頭紛紛入場，但經過8年的嘗試，還沒有選手能夠順利跑出，反而是退出的選手越來越多。

去年以來，阿里將旗下的新零售業態包括大潤發、銀泰商業等折價出售；永輝超市曾對標盒馬，打造了超級物種等新零售業態，如今也開始回歸線下零售。

市場開始對“新零售”祛魅，這是因為期待越高，失望越大。

事實上，新零售的本質仍然是零售，“賣貨”才是新零售模式的關鍵，而決定消費者是否愿意“買貨”的維度，始終都是性價比和購物體驗。

盒馬早期所提出的，正是一種全新的購物體驗，其將營銷場景從店內購物延伸到網上購買，并通過30分鐘配送來滿足消費者的即時體驗；在線下商場，盒馬的生鮮商品也給用戶帶來了新的購物體驗。

但盒馬高估了流量的價值，又低估了線下消費的慣性。  

按照原來的設想，盒馬不同于傳統零售店模式，其所追求的不是單店盈利，而是以線下門店為基礎，通過大數據支撐線上平臺的能力，當站點覆蓋范圍越來越大，其在供應鏈和履約成本上的優勢就會進一步凸顯。

在這之后，盒馬開啟了不同店態的探索之路，期間更一路狂飆式開店，僅在2019年便開了約100家門店。

不過，盒馬以規模優勢重構零售格局的愿望，最終還是敗給了“盈利”。

一則，盒馬的主力店態盒馬生鮮門店，主要集中在客流量大的核心商圈，面積普遍在3000平方米或以上，前期投入成本或高達3000萬元，給盒馬帶來了巨大的經營壓力。

二則，盒馬這種重資產模式的配送體系，履約成本極高，大大攤薄了盒馬線上訂單的利潤。

這種“燒錢搶市場”的互聯網思維，難以在線下零售市場“大力出奇跡”，因為一旦線上流量不能在線下得到滿足，比如獲得低價優惠、實現快速配送等，消費者就會轉投他家，線下零售的慣性并不會輕易就被盒馬所打破。

因此，從2023年開始，盒馬開始調整經營模式，從“規模換利潤”調整為“產品換利潤”。

一是重塑供應鏈，打造產品力。2022年，盒馬首席商品官趙家鈺曾透露，盒馬自有品牌商品的銷售占比已經達到了35%。

二是集中力量拓展盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態，通過拓展加盟店加速下沉。去年，盒馬NB率先開放加盟，希望通過服務加密，以持續低價的優勢和菜市場作斗爭。

盒馬的戰略轉型，也是新零售行業發展的一個縮影，平臺流量所帶來的紅利，并不一定會被平臺完美轉化，最終，流量還是會歸于消費者本身的消費需求和習慣。

02 跨界成就“零售新物種”

因此，“新零售”也不需要被過度“神話化”，在獲取流量之余，如何用獨特的供給能力和服務能力留住消費者，才是零售行業的本質。

未來，誰能以更低成本覆蓋更多需求，誰才有機會在存量市場中搶到增量。因此，零售商超嘗試升級經營模式，在別人的生意場上“搶生意”，也變得更為迫切。

目前來看，已有一批“零售新物種”開始出現，鳴鳴很忙跨界超市賽道，推出“社區折扣超市”；名創優品進軍即時零售，帶來了“24小時超級店”；盒馬開始學習山姆，打造網紅爆品……  

這些零售商超的改造動作，其實也是一脈相承的，圍繞供應鏈效率、自有品牌建設和消費體驗展開。

首先，提升供應鏈效率，改變傳統經銷模式。過去，KA是傳統零售業的主流模式，商品生產出來后要加上渠道費、退貨費、營銷費、墊資費等，才能來到終端門店銷售，當中有15%-30% 的加價率，這部分費用也會成為零售商的利潤。

因此，電商平臺通過減少商品流通環節所帶來的價格優勢，一度讓線下零售實體店遭受重大沖擊，整體上來看，同一商品在電商平臺的平均價格比實體店低5%-15%，尤其是標準化的流通商品，價格差異則更為明顯。

如今，零售新物種也嘗試通過垂直供應鏈來復制價格優勢。以鳴鳴很忙為例，其通過門店規模掌握了更強大的供應鏈話語權，再加上砍掉了品牌溢價，自有品牌產品的售價要比市場價低20%-30%。

當消費者發現線下實體店也能夠提供兼具低價和品質的商品時，線上渠道的“全網最低價”也將變得松動，這也成為了線下零售商超逆襲的機會。

其次，深耕自有品牌，從“經驗選品”到“精準洞察”。過去，快消品牌要在市場打響名堂，需要投入絕大的成本和精力，但在互聯網時代，零售新物種則能通過渠道規模和營銷能力，快速嘗試打造爆品。

過去一年，盒馬能夠擺脫虧損，很大程度歸功于其“造品能力”，通過網紅爆品打開了營收增量并維持話題度，目前，盒馬的烘焙產品已經成為門店營收貢獻最多的品類。

比如盒馬緊跟熱點推出的“干巴lunch套餐”，被網友形容為“中產三件套”；還有對標山姆推出的瑞士卷、榴蓮蛋糕等，也快速收獲了市場認可。

通過“去KA化+自有品牌”兩大改革，零售商超不再只是零售品牌的渠道商，而是進化出更強大的生存能力，擁有了差異化的品牌優勢，這一邏輯在7-11、山姆等海外零售龍頭的發展中已經得到了驗證。

最后，挖掘情緒價值，打造差異化的場景體驗。如果說零售商超的自有品牌能夠幫助構建競爭優勢，那么對用戶消費場景的洞察和打造，則能進一步增強消費者的忠誠度。

比如胖東來深諳互聯網時代的情緒價值需求，通過代客泊車、寵物寄存等差異化服務，將消費體驗推向極致；名創優品則通過“24小時超級店”，滿足了當代消費者不愛囤貨、即時滿足的心理訴求。

鳴鳴很忙則嘗試挖掘“社區零售”的發展潛力，通過增加場景化消費區，比如早餐黃金三角區、一人食專區等，營造社區便利店氛圍。

此外，其最新推出的“趙一鳴省錢超市”3.0店還將增加百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等高頻品類，讓消費者從囤積零食向家庭日常消費場景遷移，并借此增加單店盈利能力。

當原本聚焦于線下實體生意的零售商超，紛紛涉足商品開發、即時零售、生活服務等領域，國內的零售商超也開始圍繞門店效率、運營模式，以“新物種”的形態朝著更多元化的“生活方式平臺”轉型。

03 下沉市場的“龍虎斗”

從“新零售”到“新物種”，零售行業的邊界到底會在哪里，目前還沒有誰能夠給出結論。

但可以肯定的是，隨著不同零售品類之間的邊界變得模糊，零售商超原本通過渠道、品類所建立的“護城河”，將會迎來更多新進入者的挑戰。

因此，在探索新店態，并通過增加品類優化門店模型之外，更多零售商超開始將目光瞄準下沉市場，將商品開發和供應鏈能力充分應用起來。

盒馬在去年開出72家盒馬鮮生門店，三分之一位于二三線城市及縣城；鳴鳴很忙門店總數中有近三成門店已下沉至常住人口達到一定規模的鄉鎮。

下沉市場被零售商超寄予厚望，一則是因為下沉市場擁有更廣闊的空間，可以幫助零售商超實現規模優勢，保持市場地位和競爭力。

根據頭豹數據顯示，國內下沉零售市場規模達17.6萬億元，體量約是高線城市零售市場的4倍。同時，下沉市場零售市場規模同比增長率達到了9%，比高線城市高出兩個百分點。

二則，下沉市場逐步成熟，開始迎來消費換代的機會。有機構預測，至2030年，我國個人消費規模將高達65.3萬億元，其中超過66%的增長將來自包括三線及以下城市。

三是更貼近消費者、更具便利性的小業態，正在逐步取代大賣場，成為零售市場的新寵。人口結構的變化，包括家庭規模縮小等趨勢，讓消費者更樂于去便捷、省時的消費渠道，一些社區零售業態也因此而興起。

所以，零售商超最終或許都會在下沉市場相遇，這是一場不可避免的正面交鋒。只不過，隨著零食折扣店開始“超市化”；日用商店開始“即時零售化”；生鮮超市開始“折扣化”……零售商超也變得越來越雷同，如何求同存異也成為了新的命題。

但雷同不意味著終局，零售行業的下半場，將會是一場“供應鏈效率+企業成長韌性”的持久戰，通過對消費者需求進行不斷的解構與重構，零售商超必須持續進化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

“新物種”將會在滿足消費者需求、實現規模效應和企業盈利之間找到新的平衡，在這個“零售沒有邊界”的時代，進化才是唯一不變的主題。