文丨雪豹財經社 劉意默

“corporation”（公司）一詞通常認為來源于拉丁語“corpus”，意為身體，也就是說，對于公司的理解，就是一群人被組織起來變?yōu)榭梢越y(tǒng)一行動的單一實體。

從這個角度講，騰訊并沒有變形，只不過是從小變大，從大變到更大。但如果從收入結構來看，騰訊則以另一幅非線形發(fā)展的姿態(tài)站在中國互聯(lián)網發(fā)展史上。

相比麥當勞、蘋果甚至任天堂那些百年老店，1998年才成立的騰訊雖然是個“年輕人”，但賴以盈利的業(yè)務在26年里卻幾經變革，騰訊變形的劇烈程度，不亞于卡夫卡《變形記》中從人變成甲蟲的格雷戈爾，但更形象的描述，則是中國互聯(lián)網的“忒修斯之船”——雖然每根木頭都換過，但這條船還是騰訊。

騰訊變形簡史

社交和游戲是騰訊繞不過去的關鍵詞，但在騰訊26年的歷史中，靠社交和游戲穩(wěn)定賺到錢卻并不容易，騰訊曾在探索中數(shù)次站在懸崖邊上。

1998年成立的騰訊，在獲得最初幾筆關鍵的投資后，面臨的最大問題就是如何實現(xiàn)盈利。在2000年年初，彼時OICQ還沒改名為QQ，雖然同時在線賬戶已經超過10萬，但無法轉換成利潤。因此，在燒干賬戶上的現(xiàn)金前，實現(xiàn)造血就是當時騰訊最緊迫的任務。

幸運的是，通過模仿日本電信運營商推出的增值服務，騰訊和中國移動合作推出了“移動夢網”及衍生業(yè)務。到2001年2月，隨著“移動夢網”業(yè)務進入北京，騰訊完成全國主要市場的布局。6月，騰訊的財務報表首次實現(xiàn)單月盈虧平衡。而彼時在納斯達克上市的新浪、網易和搜狐都深陷虧損，騰訊成為中國最早盈利的互聯(lián)網公司之一。

與騰訊靠移動夢網實現(xiàn)盈利同時發(fā)生的是，競爭對手們相繼入局，這使得電信運營商們在相關業(yè)務上的話語權逐步提升。也就是說，最初“15:85，騰訊拿大頭”的分成比例，注定難以長期持續(xù)，隨著移動夢網越來越掙錢，這項業(yè)務也開啟了倒計時。

2004年，中國移動提出商議分成比例，改為5:5。2006年，中國移動發(fā)布了飛信。騰訊的無線增值業(yè)務遭到空前打擊。不過，騰訊此時已經逐漸完成轉型，財報顯示，移動及電信業(yè)務占騰訊總營收的比例最高時接近三分之二（66%），而到2006年，這個比例已經降至四分之一（25%）。

這是騰訊的第一次變形，主角是QQ。

通過摸索推出QQ秀、QQ寵物、QQ空間、QQ游戲大廳等業(yè)務，還發(fā)布了Q幣，騰訊的互聯(lián)網增值服務收入從2003年的不到三分之一，快速增長到2006年的65.2％，接近三分之二營收占比，讓騰訊擺脫了“移動夢網”依賴癥。

這套服務同時也構建了騰訊在社交領域的優(yōu)勢，2006年《互聯(lián)網周刊》甚至評論道：“在未來幾年，馬化騰試圖全面接管中國網民的網絡生活。”

如果說這次轉型有被盈利壓力倒逼的因素，是一次被迫“斷奶”，那么闖入游戲業(yè)務就是騰訊的主動選擇。

在第一款代理MMORPG游戲《凱旋》2003年失利后，騰訊能否做游戲的信心一度被打擊，但在馬化騰堅持下，騰訊游戲逐漸找到節(jié)奏，先是在棋牌游戲領域打敗了棋牌游戲行業(yè)老大哥——曾一度占據(jù)80％市場份額的聯(lián)眾，隨后推出《QQ幻想》《QQ堂》等游戲。

2008年被稱為騰訊“游戲元年”，這一年騰訊代理發(fā)行的《穿越火線》和《地下城與勇士》大火，而且對外投資了日后產生了巨大影響、開發(fā)出《英雄聯(lián)盟》的拳頭游戲。到2011年，騰訊158億網絡游戲的收入，已經占到全年總收入的一半以上。

這之后，騰訊一度以“QQ＋網游”的產品矩陣組合為人所知，但這并沒阻礙騰訊繼續(xù)變形。

2010年，一款跨平臺的即時通訊軟件Kik同時吸引了雷軍和張小龍。不久，米聊和微信相繼面世，雙方的對決也隨之展開，但通過快速迭代，上線“查看附近的人”“漂流瓶”“搖一搖”等功能后，本來難解難分的戰(zhàn)局逐漸明晰，微信鎖定勝局。

這之后，就是不斷復制成功，開拓盈利的“重復”步調。在2024年幾個季度的財報中，微信小游戲、視頻號、微信廣告已經成為騰訊營收的重要增長來源。而游戲業(yè)務在2023年占比不到三分之一。騰訊已經無法用單一業(yè)務來定義。

與騰訊不斷變形相呼應的，是騰訊近乎瘋狂的增長速度。從創(chuàng)立到營收百億，騰訊花了十一年，從百億到突破千億，僅花了六年。2023年，騰訊年營收已經超過6000億。上市以來平均年營收增長率為42％。

在極速奔跑中還能不斷變形的，除了變形金剛，就是騰訊了。

何以變形？

在中國互聯(lián)網商業(yè)史中，曾經抓住過風口的人和公司一波又一波，但真正能接住潑天富貴的企業(yè)并不多。是什么驅使著騰訊不斷變形，而每次關鍵的變形都得以大成？

在《騰訊傳》中，作者吳曉波在調研騰訊數(shù)年后放棄了回答“騰訊的本質”的問題，對于騰訊的成功原因則用一些關鍵詞概括，其中，“賽馬機制”不只一次被提起。

賽馬機制在騰訊，可以被理解為一種內部競爭和創(chuàng)新的機制，而這可能就是騰訊得以不斷變形的“第一推動力”。但這個機制并不是一種基于馬化騰等高管深謀遠慮的頂層設計，而是站在風口上自然形成的企業(yè)文化。

QQ的盈利很有代表性，QQ在發(fā)布后的很長一段時間里，都沒找到合適的盈利模式，這不只是騰訊一家的問題，當時中國乃至世界的在線即時通訊業(yè)務都沒有探索出更好的盈利模式。最終把QQ拉出虧損泥潭的，也不是QQ創(chuàng)造者們高屋建瓴的預先設計，而只是一次看似平淡的轉崗。

原本是應聘另一個職位的許良，入職時陰差陽錯成為“沒有什么事做”的產品經理，在無所事事中發(fā)現(xiàn)了韓國某社區(qū)網站的虛擬付費商品，認為這種盈利模式可以被QQ借鑒，在獲得騰訊管理層認可后，QQ秀成功嫁接到QQ體系中，上線前半年就有500萬人購買了服務。QQ秀讓騰訊在移動夢網業(yè)務之外找到了另一個盈利點。

不過，QQ秀的成功對騰訊來說，除了掙錢，還有另一個更深遠的意義，就是形成了以項目為主體的產品經理制，“誰提出，誰執(zhí)行”“一旦做大，獨立成軍”的不成文規(guī)則讓“賽馬機制”成為可能。這使得騰訊在面對快速變化的市場時有機會快速跟進并做大。

2010年，移動互聯(lián)網爆發(fā)前夜，國外一款即時通訊手機應用——Kik的爆火被國內許多團隊盯上，我們現(xiàn)在知道張小龍帶領的QQ郵箱團隊打敗了雷軍的米聊，但當時微信的敵人不只有米聊。在騰訊內部，除了張小龍的微信，還有QQ、手機QQ，一共三個團隊在同時進行開發(fā)。最終微信憑借開發(fā)速度和優(yōu)秀的產品力拿下了勝場。

游戲在很長一段時間都是騰訊的基本盤，游戲領域的賽馬也為騰訊創(chuàng)造出豐厚收益。

2014年，市場上還沒有成熟的MOBA類手游，騰訊旗下的天美和光子兩個工作室在這條賽道開始了賽馬。《王者榮耀》（彼時還叫《英雄戰(zhàn)跡》）一度落后，獲得的資源和頭頂光環(huán)都不如光子的《全民超神》，但最終憑借不影響對局公平性的模式勝出，也幫助騰訊在競技類游戲中確立了優(yōu)勢地位。

這些內部賽馬的成功案例，有一個共同點：產品并不是由騰訊當時的核心戰(zhàn)斗團隊開發(fā)。與主動辨認風口然后all in的機制不同，“賽馬機制”可以讓不同團隊嘗試不同方向，而這在潮水來臨時，往往就能領先對手一個身位。

賽馬機制的另一面就是內耗。但如果沒有賽馬機制，騰訊也許會喪失許多可能性，而在這些可能性中，就藏著騰訊變形的秘密。

變形：基業(yè)長青的基本功

漫長的商業(yè)史中，在發(fā)展壯大中中不斷變形，并不是騰訊的獨家功夫，一家企業(yè)如果想要保持基業(yè)長青，勇于變形，善于變形幾乎是必備的技能。

蘋果就是其中的佼佼者。

1975年，美國的家釀計算機俱樂部（the Homebrew Computer Club）成立，這個組織最有名的成員是蘋果的兩位創(chuàng)始人——喬布斯和沃茲尼亞克，最有名的敵人則是比爾·蓋茨。

從家釀（Homebrew）兩個字就能看出，這是一個對準個人家用計算機的科技愛好者組織，家釀計算機俱樂部堪稱賦予喬布斯兩人創(chuàng)業(yè)靈感的繆斯女神。1976年，蘋果開始銷售Apple I，由此開始進入電腦市場，憑借Mac等拳頭產品在電腦市場有一席之地。

到2001年，隨著美國互聯(lián)網泡沫破裂，喬布斯也在重新思考蘋果的未來，他認為個人電腦不會邊緣化，而是會成為家庭的“數(shù)字中樞”。這個數(shù)字中樞連接的設備，則包括音樂播放器、錄像機、相機、以及可能的智能手機。

帶著喬布斯稱之為“數(shù)字生活方式”的宏圖，蘋果不斷開發(fā)出新產品包括iPod、iPhone和iPad等，尤其是2007年發(fā)布的iPhone，成為移動互聯(lián)網熱潮的起點。到2023財年，iPhone營收已經超過總營收一半，而曾經的主營業(yè)Mac電腦占比只有不到8％。

站在富有浪漫氣質、喜歡冥想的喬布斯對面的，則是更加務實有條理的比爾·蓋茨，二人氣質迥然不同，但在讓公司不斷變形以跟上甚至引領時代這件事上，二者卻保持了罕見的一致。

微軟的發(fā)展史就是微軟不斷變形的歷史。

成立初期，微軟的主要業(yè)務為開發(fā)和銷售Basic解譯器，以及與IBM合作提供MS－DOS操作系統(tǒng)。1985年，微軟發(fā)行了第一個可視化Windos系統(tǒng)。1990年，微軟發(fā)布了MS Office 1.0。1995年，通過把IE瀏覽器和Windos系統(tǒng)綁定，微軟逐漸在與網景的瀏覽器大戰(zhàn)中取得優(yōu)勢。

到比爾·蓋茨宣布退休的2000年，Windos平臺營收93.8億美元，從八十年代后期主要的營收來源，降低到占當年總營收的41％，而Office組件業(yè)務所在的生產力應用和開發(fā)者收入則是104.7億美元，占比47％。

比爾·蓋茨退休后，微軟也沒有停止變形。即使是被稱為“最失敗微軟CEO”的鮑爾默，也為微軟埋下了云服務的種子，現(xiàn)任CEO薩蒂亞·納德拉則讓微軟站在AI的潮頭。

2024財年，Windos業(yè)務所在的個人計算業(yè)務部門的收入比例進一步降低到四分之一，Office組件所在的生產力和業(yè)務流程部門的收入也降低至不到三分之一，這一財年微軟最炙手可熱的業(yè)務換為了占比43％的智能云業(yè)務。2024年年初，微軟成為繼蘋果之后的第二家市值超過三萬億美元的公司。

在商業(yè)世界，公司制發(fā)明后，基業(yè)長青一直是眾多企業(yè)孜孜以求的終極目標，在中國的傳統(tǒng)智慧中，有“富不過三代”的說法，商場中競爭激烈的領域，三代都已是奢侈。但并非沒有解法，騰訊、蘋果和微軟的例子證明了，企業(yè)可以通過不斷變形，穿越一個又一個商業(yè)周期。

如今，微信已經成為騰訊保持增長的重要驅動力，但這大概率不會是騰訊最后一次變形。