文 | 市象 古廿

編輯 | 楊舟

“盒馬也是有編制的，一般看工號開頭就知道，純數字的是阿里系，HM開頭的是盒馬包，T開頭的是小時工。”有盒馬前員工對「市象」分享：“前面兩種福利待遇完善，員工更有歸屬感，穩定性也更強一些。”

在員工視角下，工號體系不僅是身份標識，更意味著不同層級的待遇和穩定性。同樣的語境，對于盒馬在阿里集團的地位同樣適用。

上周馬云到訪長沙盒馬萬象匯店，何嘗不是盒馬重新拿到一種阿里體系的身份認同。有市場分析普遍認為，這次現身不僅為盒馬團隊注入了一針“強心劑”，也間接回應了此前關于盒馬可能被出售的傳聞。

拿到馬云身份認同的盒馬，一時間似乎找回了以前的阿里歸屬感。這份馬云認同，某種意義上也是盒馬自己掙的。去年底，在盒馬第二任CEO嚴筱磊治理下，盒馬首次實現連續9個月盈利的雙位數增長。

在這之前，盒馬在侯毅的創業時代，已經連續多年虧損。同時值得注意的是，盒馬也是去年國內罕見的沒有跟風“胖改”的全國性零售企業。對于過去9個月的變化，新任CEO將其總結為盒馬做了三件事：回歸用戶價值、聚焦發展方向、推進組織建設。

在這個方向下已經盈利的盒馬，要解決的發展后遺癥，一個也不少。

01 全員拉新糾偏會員制

“不知道馬云去長沙逛盒馬，會不會被追著辦會員卡。”有盒馬消費者吐槽：“從進門到出門，中間被不同的工作人員問了三次，弄得我不辦會員卡簡直就不敢來消費。”這種激進的會員拉新策略，來自新CEO上任后重啟的會員制。

“年前每人10個指標，開通會員就送一個柚子，如果達不到指標，基本就要做到晚上閉店才能走。”有近半個月剛從寧波盒馬門店離職的員工表示。也有盒馬小時工透露：“幫領導完成一個會員拉新任務，私下會給我十塊錢的獎勵。因為他們的晉升考核績效都要看開卡數。”

狠抓會員之下，去年底盒馬第二任CEO嚴筱磊發布全員信，宣布盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，過去一年里，盒馬服務的顧客數增長超過50%。同時也是盒馬首次實現連續4個月淡季盈利。

據「市象」了解，目前盒馬的會員拉新沒有提成，主要以績效指標的扣罰為主。不過在實際執行中，這個考核標準并不透明，全國門店通常根據實際落地。

重啟會員業態，是自2024年新任CEO上位后，很快就確定下來的三大變化方向之一。

在這個方向下，有盒馬員工反映，去年盒馬內部就明確了會員是主力業務之一，從總部到各個地區都很重視，按照每日、每周，下周7天的計劃形成“日復盤，周總結，下周展望”的工作三部曲。

在社交平臺的會員拉新績效對賬中，有西安的盒馬員工表示：“我們是不夠5個扣0.4（相當于480元），不夠10個扣0.2（相當于240元）。”但是也有盒馬員工稱：“拉新的績效占比最高就是0.3，主要是扣主管的。”

有零售從業者猜測，雖然按照地區、門店、主管、崗位的不同，會員拉新在執行細節上有所不同，甚至理論上門店也有專門做會員拉新的崗位，但是實際落地中，前場全員拉新幾乎是大多數門店的經營常態。

一個是完不成指標，每天開會都要復盤總結經驗，且一些門店以周為考核維度，未達成會員目標取消主管休息。

另一個是從集團政策層面來看，雖然會員拉新沒有和一線員工直接掛鉤，而是和門店主管績效掛鉤，但是一線員工的績效是主管層打分，這也意味著會員拉新會在門店，進一步拆解到每個員工績效任務中去執行落地。

每個前場員工背的會員拉新績效，都是打工人為盒馬在會員制路線上搖擺買的單。

盒馬2020年推出會員時，曾經依靠無條件免運費、贈送免費新鮮蔬菜、疊加優惠、會員專享折扣等福利，在短短三年內就吸引了近300萬付費會員，占全體注冊會員數量的5%，僅會員費一項便為盒馬創造了超過5億元的年收入。

不過2023年10月，盒馬啟動折扣化變革，對盒馬鮮生線下門店的5000余款商品下調售價，普遍直降20%，并在門店設置“線下專享價”。部分“專享價”甚至比會員價88折價格更低，引來X會員的不滿。

接著同年12月，盒馬宣布取消X會員的辦理和續費，使不少會員感到背刺。緊跟著3個月后，前任CFO就任CEO，開始糾偏路線，并重啟會員制。但是現在258元/年的X黃金會員和658元/年的X鉆石會員，很難挽回消費者的心。

另外和2020年剛上線會員時不同。彼時國內消費者還在被山姆的會員零售消費方式所吸引，屬于新鮮事物，嘗鮮意識強。但是隨著以山姆為代表的會員店零售業態拓店和發展，不少消費者早已手握不止一張會員卡。

02 前后場分化的層級制

如果說搞會員，是前場員工的KPI。那么有沒有編制，則是后場員工的狀態。

有網友稱，目前盒馬的員工合同大致可以分為三類：一類是阿里編，主要針對高級別的產研運，屬于阿里體系；另一類是盒馬編，主要是以店長為主的門店管理層，屬于盒馬體系；最后一類是三方合同，門店基層主要簽這個，也是目前盒馬流動性和招聘需求最大的崗位。

此前被廣泛討論的強制員工轉外包，就是指門店早期員工從盒馬或者阿里體系，轉為第三方合同。彼時對于這一說法，盒馬方面回應稱只針對計件員工，屬于歷史遺留問題，遵循自愿原則。

所謂計件員工，主要指的就是盒馬后場員工，包含打包、揀貨等后端生產性質的崗位，薪酬多為計件制，改為第三方勞務協議后，也將會取消底薪和五險一金。在調整后，也可以進一步優化盒馬的用人成本。

不同的合同體系解決了盒馬的人力問題，但是卻給盒馬留下了前后場層級分化的情緒問題。

有盒馬員工分享職場心得總結：“盒馬有一套自己的種姓制。最高等的是店長、副店、人事是管事的；次一級的是主管，生產主管負責后場流程，非生產主管整理前場貨架；最苦最累的是打包和揀貨的。”

在一線員工里面，打包又是相對掙錢的，只有分揀才是最底層的，挨最多的罵，走最多的路。有分揀員工透露：“想要掙錢，每天微信步數4萬打底。”

理論上對于所有零售企業而言，按照職位不同，必然帶來不同分工。但是分工不一定帶來層級矛盾。有在職多年的盒馬員工認為：主要是因為30分鐘的履約時效，給整個門店運營層面帶來的復雜性。比如一些加工品不屬于零售標品，來了就可以揀貨，為了顧客體驗前端員工要催，后端生產揀貨又來不及，帶來的矛盾很難調和。

這種履約復雜性，來自盒馬長期主推的“店倉一體化”門店模型。在這種模式下，商家將門店與前置倉緊密結合，實現資源共享和優勢互補。此前這種模式，因能夠顯著降低前置倉的落地成本，并自然利用到店客流降低損耗風險而被視為前置倉的最優解。

盒馬、京東七鮮、永輝等知名企業均是該模式的踐行者。但是因為較高的門店運營難度，長期以來并沒有企業可以在這個最優解上交出滿分答卷。

反倒是從去年開始，以前置倉為主的“店倉分離”模式再度流行起來。這個模式的核心理念是店倉協同，共用流量和經營策略但是不共用場。

通過門店的銷售數據精準制定前置倉的貨盤策略，有效減少庫存積壓和損耗。同時，門店的客流量為前置倉帶來了穩定的銷售頻次，而前置倉則通過高頻次的配送服務培養了消費者的購物習慣，進而反哺門店，提升用戶粘性和銷售額。

京東七鮮去年9月在京東開出首個前置倉，并配合門店投入運營；接著盒馬也是在9月份重啟了其四年前擱置的前置倉業務；名創優品也聯合美團開出24小時名創閃電倉。

對于盒馬而言，較高的店倉一體化運營難度下，帶來較強的工作壓力，一線員工往往流動性較高。為了解決門店的人力需求，目前盒馬主要是在第三方外包之外，也引入了小時工等更多樣的靈活用工方式。

03 胖改之外的盒馬

相較于胖東來模式，盒馬可能正在走一條自己的路。

作為去年國內罕見沒有跟風“胖改”的全國性零售企業，盒馬這一年中，盒馬對全國近一半的鮮生門店完成了升級改造，同時盒馬確定了戰略重點聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模型，后者打磨最優模型。

同時根據《2024盒區房消費趨勢洞察報告》顯示，盒馬預計今年開出72家鮮生門店，全國門店總數接近430家，以平均5天開出一家新店的速度，成為五年來最快。嚴筱磊在全員信中表示，過去一年里，盒馬服務的顧客數增長超過50%。

基于此，在全員信結尾嚴筱磊稱“盒馬站上千億規模的臺階，成為中國零售第一品牌指日可待。”這位新上任的CEO頗具信心。

但是在一線員工幸福感方面，盒馬可能正在掉隊。有離職的盒馬員工稱：“前幾年盒馬的福利待遇還有競爭力，但是隨著全國零售企業學習胖東來模式，在員工福利待遇這塊已經開始逐步追平或者反超，最近正在考慮去永輝試試看。”

市場報道顯示，將提升員工幸福感納入公司的發展，是過去一年不少商超企業在胖東來調改中的關鍵一環。比如步步高，今年16家調改門店首次執行“春節放假兩天”政策，1月份為一線員工發放利潤分紅超300萬元，部分門店基層員工月收入超6000元以上。

去年在推進組織建設方面，嚴筱磊表示，盒馬2024年新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，店長崗級薪酬改革也已經完成。新的一年，盒馬將繼續加大在人才培養和梯隊建設上的投入，完善公平公正的選拔制度。

不過一些員工的體驗并不完全如此，有年前入職的盒馬管培生認為：“我這個崗位事多錢少，晉升機會也不太多，店長美曰其為小盒苗需要有“野蠻生長”的韌性。”也有盒馬員工表示：“目前盒馬對外開放的正式編崗位很少，主要以流動性大的外包崗位為主。”

在全國零售企業全面學習胖東來模式下，想要長期增長并盈利的盒馬，僅僅只是“馬云”逛一下的認可，可能還不遠遠夠。

參考資料：

盒馬重啟前置倉——開曼4000

盒馬推翻盒馬：重啟會員制卻難挽回老會員——IT時報