文 | 零售商業財經 喻博雅

2月13日，庫迪咖啡宣布全面升級“觸手可及”計劃，推出便利店型，進軍便利店行業。庫迪咖啡升級后的門店業態包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。同時，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。

以7-ELEVEn、全家FamilyMart、羅森等為代表的頭部連鎖便利店企業打造咖啡品牌實現品類多元、一店多能并非新鮮事，但咖啡品牌做便利店卻并非易事。

“咖啡雖因高頻剛需屬性而與便利店消費場景有著天然匹配度，但這并不代表咖啡品牌做便利店是門好生意。”「零售商業財經」王拓認為：便利店和咖啡店是兩套系統、兩個門類，隔行如隔山。

連鎖便利店做咖啡可能是信手拈來，但便利店業態于庫迪咖啡而言卻是超綱題。換言之，跨界便利店并非庫迪實現競爭突圍的最佳路徑。

相反，若借鑒蜜雪冰城當年主攻茶飲下沉市場的打法，說不定還有一線生機。“要知道精品咖啡是沒有天花板的，如果說頭部有星巴克，腰部有瑞幸，那么庫迪就該做國產咖啡的地平線。”

01 藍圖與現實的差距

公開信息顯示，庫迪咖啡便利店將以咖啡為主題，并精選常規便利店的產品品類，如冰淇淋、西式現制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類。

此外，便利店還將銷售包括中式面點、便當在內的常規便利店熱食產品。在門店展示上便利店將以“庫迪咖啡便利店”形式展示。

不同于傳統便利店，庫迪咖啡便利店的差異化特征大致有三：

一是更聚焦咖啡品類，相比7-ELEVEn、全家FamilyMart、以鮮食和日用品為主，庫迪便利店以咖啡為流量入口，或在“咖啡”這一品類上展開與便利店現磨咖啡（如湃客、7-COFFEE）的正面競爭，但整體商品結構相對單一；

二是品牌定位，由于主品牌庫迪的產品單價低于星巴克等高端品牌，因此庫迪咖啡便利店或將走“低價”路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場增量；

三是拓店策略更加靈活，將通過加盟模式快速擴張，下沉至三四線城市，填補區域市場空白。

圖源：庫迪咖啡官網

在庫迪咖啡首席策略官李穎波看來，中國便利店尚處于發展的初級階段，雖然數目眾多，但大量門店管理手段落后、盈利能力差。庫迪咖啡將利用品牌、品類和數字化管理能力的優勢，全面賦能行業，提高單店收入。庫迪咖啡便利店將致力于成為消費者線下吃、喝、用一體化的超級終端，無限貼近客戶，真正實現咖啡生活的觸手可及。

“庫迪現在已經有完整的便利店采購和研發團隊，團隊基礎能力從去年開始就已經搭建。”李穎波還透露，“我們的便利店模型整體風險非常可控，應該立竿見影的就能產生正向效果。”

圖：庫迪咖啡

站在行業視角，庫迪咖啡為便利店業態規劃的藍圖真能實現嗎？

首先，庫迪咖啡做便利店，其模式遵循“咖啡專營店+輕便利”的邏輯，雖然瞄準了追求便捷與性價比的都市人群，但本質上還是用做咖啡生意的主導性思維做便利店，這或許只是不得已的利潤增收方案之一。

恰如此前庫迪咖啡跨界推出便當套餐，在北京門店試水上新了“熱食便當”和“早餐面點”，包括13.9元獅子頭飯套餐、14.9元雞腿飯套餐等，此外還直接賣把子肉、鹵雞腿等鹵貨。顯然，在咖啡行業競爭激烈的情況下，庫迪咖啡迫切想要找到新的市場增量。

其次，庫迪咖啡仍需加強對便利店行業的規律理解與業務創新。

經歷了萌芽與探索期（1980年代–1990年代中期）、外資帶動與模式引入期（1990年代末–2000年代初）、本土品牌崛起期（2000年代中期–2010年代初）、資本推動與全國擴張期（2010年代中后期–2020年左右）后，中國便利店行業并非處于發展初級階段，相反正處于數字化轉型與多元化探索期（2020年至今）。

這一階段連鎖便利店品牌的發展特點包括線上線下融合（加碼即時零售）、供應鏈智能化（AI選品、動態庫存）、業態創新（便利餐飲化探索、優化社區服務）等。

庫迪咖啡“出亂拳”尚不能與連鎖便利店品牌形成正面硬剛之勢，也不會對傳統夫妻老婆店產生任何實質性的影響，我們判斷，咖啡品類的確需要“觸手可及”，但庫迪咖啡籌集人馬與資源做便利店無異于不務正業，因此曇花一現的可能性比較大。

再者，庫迪咖啡做便利店也面臨諸多挑戰與風險，比如如何在選址、商品性價比、服務效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質化競爭；如何有效整合咖啡和便利店商品的銷售，提升門店的運營效率和盈利能力；以及如何確保便利店商品的質量和安全性，維護消費者的信任和忠誠度等。

“庫迪搞多元化，風險也大，像瑞幸之前搞小鹿茶就涼了。便利店和咖啡受眾不同，管理、供應鏈都是大挑戰。”業內人士直言，便利店SKU管理、鮮食供應鏈、庫存周轉等難度遠超咖啡單品店，若缺乏經驗可能導致品控或成本失控，若盲目擴張，很可能會陷入資源分散、雙線失守的困境。

02 基本盤是否穩健？

跨界本質是流量與場景的再分配，庫迪的多元化嘗試反映了新消費品牌從“單品爆款”向“生活方式平臺”延伸的野心。但成功與否取決于能否在延伸中保持核心優勢（如咖啡品質、性價比），同時控制新業務的邊際成本。

回看庫迪咖啡主品牌本身，商品、供應鏈、加盟等方面均存在不小的優化空間。

比如在產品差異化上，庫迪的核心產品（如拿鐵、美式）與瑞幸、幸運咖等品牌高度相似，缺乏獨家爆款，陷入“低價+補貼”的惡性循環。相比瑞幸高頻次聯名營銷和季節性新品迭代，庫迪的新品研發速度與市場熱度匹配度不足，創新節奏滯后，也難以形成差異化的記憶點。

圖：庫迪咖啡產品矩陣

不僅如此，部分消費者反饋不同門店咖啡口感差異較大，可能源于加盟店為壓縮成本私自替換原料（如牛奶品牌）或操作標準化不足，且長期低價策略容易導致消費者形成“低價=低質”認知，難以向中高端市場延伸。

加盟模式下供應鏈管控難度攀升，不少加盟商曾在小紅書等社交平臺上反映物料、原料的缺貨情況：“從今年夏天開始一直大量缺貨，各種飲品都點不了”“新店開業到現在，商品就沒全過，抹茶系列一個都沒有”……

圖源：小紅書

還有因違反公司規章制度被罰款的前庫迪聯營商，在小紅書上披露“由于新貨短缺、訂貨困難以及資金被公司拖欠等原因，他不得不選擇訂購臨期原料以維持運營。然而，他收到的很多產品距離過期日期竟然僅剩7天”，并吐槽道：“如果門店有銷量、供應鏈齊全，會出現使用過期物料這些問題嗎？”

總的來看，若盲目追求“5萬店目標”，可能導致供應鏈、加盟管理、人才培養等體系超負荷運轉，引發系統性崩盤風險。

庫迪咖啡仍需在規模、品質、創新間找到適合自己的路，避免重蹈“擴張——失控——收縮”的行業覆轍，“走蜜雪冰城的路”或許才是最優解。