文 | 酒管財經 蔣海峰
據《紐約時報》報道，前喜達屋品牌的創始人巴里·斯特恩利希特 (Barry Sternlicht)現在的酒店管理公司SH Hotels & Resorts，將從2月份開始重新恢復品牌名為喜達屋酒店。
現年64歲的Sternlicht仍然雄心勃勃，計劃在2028年之前新開發22家酒店。
讓我們姑且設置評判標準：在八年內至少有發展出一百家掛牌酒店，才算在全球有影響力的酒店管理公司。
如今重新創業的喜達屋酒店，還起得來嗎？
01 萬豪收購喜達屋事件回放
當年的喜達屋酒店曾經是全球最大的酒店集團之一，旗下的品牌有圣瑞吉、W、威斯汀、喜來登、雅樂軒等，有強大的SPG會員獎勵系統，有專門的品牌創新實驗室 Starlab，在行業里面一直以引領創新著稱。
同時，喜達屋對于員工的關愛和培養、工作環境、福利制度的寬松程度，是當年各酒店集團中最好的。
2015年2月25日，喜達屋的CEO Frits van Paasschen (中文名：陳盛福) 突然宣布辭職。辭職原因據說是因為投資人不滿喜達屋的業績表現。
財報顯示，2015年第一季度喜達屋的凈利潤僅為9900萬美元，同比下降27.2%；到三季度凈利潤降至8800萬，同比下降19.2%。而且喜達屋的擴張速度明顯落后于萬豪、希爾頓等競爭對手。在酒店總量、房間量及增長率等方面，喜達屋與競爭者的差距都在逐漸拉大。
2015年4月29日，喜達屋董事會宣布考慮出售。消息傳出，凱悅、萬豪、錦江、萬達、海航、安邦等大鱷紛紛出價。巨鱷之間你來我往出價砍價折騰了一年，讓人聯想起非洲草原上的獅子圍捕獵物時的樣子。
2016年3月，萬豪以每股79.53美元總共136億美元最終完成收購喜達屋的交易，成為全球第一大酒店集團。
故事并沒有結束。
此次事件是兩個體量類似，品牌系列類似，企業文化相近的美國酒店集團合并，肯定會對酒店行業產生深遠影響。在當年收購剛剛發生時，我提出了幾個值得深入思考的問題:
1.運營方面:有許多定位高度重合的品牌如何處理？換萬豪自己的牌子還是剝離？
2.消費者方面: 對新酒店集團的眾多品牌是否有能力識別?如果萬豪將喜達屋旗下類似品牌更換成自己旗下品牌，那原有喜達屋的會員和忠誠客戶是否會流失?
3.市場分布: 某些區域的酒店供給是否會因此次合并導致同質化傾向?抑或是，萬豪系列的酒店壟斷了某區域市場的情況將會出現?
4.業主和開發商方面: 是否會由于此次合并導致喜達屋原酒店業主的換牌或撤牌?
5.投資者方面: 萬豪的股東們開始會歡欣鼓舞，但幾年之后發展緩慢下來，之后又如何突破瓶頸?還會繼續收購嗎?
從后面陸續發生的事情來看，萬豪基本保留了喜達屋大部分品牌，而且幾年后對一些品牌推出了相應的新產品模型，比如喜來登品牌就煥然一新。
萬豪花了幾年時間完成了兩個集團的常旅客系統的合并，成了最龐大也是最有價值的酒店業會員系統。
在個別區域的酒店集團歸屬的高度同質化一直無解，一些原喜達屋的業主們也確實曾經組織起一個群體和萬豪集團談判，反對由于更換集團而造成的品牌標準上的額外成本投入。
但客觀地講，一個酒店開業八年后，也確實到了更新改造的節點，這種品牌標準更新未嘗不是一件好事。
但在四星級、五星級序列的品牌同萬豪自己的品牌撞臉——同質化也是一個無解的問題。
在奢華品牌層級，除了W酒店成為彌補萬豪集團產品空白的新亮點以外，圣瑞吉、豪華精選等品牌就有點雞肋。
總體來說，萬豪收購喜達屋達成了經濟規模的門檻，成了全球第一大酒店集團——在工業時代能實現經濟規模是核心競爭力。但進入到智能時代，新的商業組織形式不斷涌現：去中心化、小團隊作戰、一人公司等紛紛出現，規模經濟這個概念還站得住腳嗎？
02 “喜達屋”往事
斯特恩利希特的朋友丹·斯特恩(Dan Stern)是一位基經理，管理著價值55億美元的 Resevoir Capital。在決定與誰一起投資之前，丹·斯特恩會對他們進行嚴格的、有時長達一年的考察。
有一次，兩人去科羅拉多州尋找房地產投資標的。一天晚上，他們跳進了科羅拉多州阿斯彭附近的溫泉度假屋的溫泉泡池。兩人認為斯特恩利希特應該為自己的業務成立個公司，然后就聊到要起個什么名字好。
正好那個溫泉度假屋的名字叫STARWOOD——喜達屋。Sternlicht的德文意思是“星光”，Stern的德文意思是“星星”。而Starwood意思是“星木”。他倆認為這個詞作為公司名字很完美。
顯然，斯特恩也下定決心要投資斯特恩利希特的公司，在溫泉泡池里度過的那一夜最終促成了這個合作。1991年喜達屋資本 (Starwood Capital)成立了。
斯特恩利希特憑借自己的猶太圈層資源籌集了巨額資金，利用信貸危機和商業房地產市場崩盤的機會，從清算信托公司（Resolution Trust Corporation）以很低的價格收購公寓樓——清算信托公司是由聯邦政府創建，旨在持有和清算儲蓄和貸款危機后破產銀行所持有的房地產資產。
一年半后，當他將收購的公寓資產包出售給薩姆·澤爾的股權住宅房地產信托公司時，他的投資賺了兩倍。
找到成功路徑后，他繼續尋找更多的機會收購房地產資產。這讓他找到了西屋信貸公司，當時該公司正在做破產清算，還剩下一些酒店。斯特恩利希特買下了它們。
從此，酒店業帝國的齒輪開始轉動。
03 如夢似幻：喜達屋資本三年從零到200億
上個世紀，斯特恩利希特借助當時美國存在的一種雙股權結構的信托基金（Paired-Share REIT）迅速在三年之內建立了一個幾百億資產的酒店帝國。顯然，這并不是偶然的運氣。
當時美國正在經歷信貸危機，有大量優質酒店資產被銀行收回抵押權而變為廉價的不良資產，一些猶太資本就會抄底收購。而斯特恩利希特就是猶太人中的一員。
為斯特恩利希特帶來巨大成功的模式是：由喜達屋資本集團牽頭，尋找價值被低估的資產標的，然后不遺余力促成交易，確保成功收購標的資產，然后要設法融資，并運營、管理這些資產（各種商業和住宅資產），實現合理的現金流，然后在合適的時點賣掉、退出獲利。
當下，業內稱這種模式為“資產管理”。
斯特恩利希特戰略的一個有趣的方面是利用酒店業利基市場取得成功。他理解并精心迎合細分的目標客戶群體的重要性，這一原則指導了他的大部分酒店品牌。他研究了各個品牌及其市場適應的細微差別，從可持續實踐到個性化服務，他強調了注重細節對于為客人打造難忘體驗的關鍵作用。
斯特恩利希特善于駕馭復雜的金融結構和抓住市場機會收購不良資產，實現產品創新與盈利能力平衡的理念。這種操盤能力涉及到資產重組、交易和利用獨特的金融工具。
為了方便收購資產，斯特恩利希特將當時一個有雙股權結構的REIT公司收購并改名為“喜達屋房地產信托基金”，這個喜達屋REIT公司成立后，在十年內成為美國最大的商業抵押房地產投資信托基金，并通過其子公司LNR Property LLC——當時美國最大的商業抵押貸款特殊服務商運營。
喜達屋房地產信托的核心業務是專注于利差和風險管理，包括投資收益率以及債務利息支出和股權成本的組合。
公開交易的房地產投資信托基金提供了一種將房地產投資開放給小投資人的可行方式，會提供比普通股票更高的股息——因為政府為了避免雙重征稅，對于REIT的投資人有稅收優惠的政策。
他對公寓房產和酒店房產的投資使公司的凈資產在幾年之后迅速達到1200億美元，喜達屋資本發展成為一家全球巨頭，擁有廣泛的投資組合，包括住宅單元、酒店、零售店、辦公空間和土地開發項目。
在一次接受采訪時，他回憶道：“那時我并不知道我的生活會變成什么樣子。有時我想知道是什么讓我堅持下來的？為什么當我們經營喜達屋酒店集團時，會收購那家在紐約證券交易所價值數億美元的破產房地產投資信托基金？之后我們就繼續收購，就可以繼續籌集資金，繼續前進。突然間，它變成了價值50億美元的紐約證券交易所房地產投資信托基金。然后我們收購了威斯汀酒店連鎖，這使我們成為價值70億美元的房地產投資信托基金。在完成威斯汀的交易收尾工作時，我決定收購ITT喜來登酒店連鎖，它的市值為140億美元。我們用70億美元收購了一家140億美元的公司，當時是與希爾頓一起競價，這種競爭已經存在很長時間了。我兩三年前就創立了喜達屋資本這家公司。他們用現金出價。我們沒有錢購買ITT，所以我們用股票出價，我的股東們很忠誠，當我們出價時，股票上漲了。所以，我們的貨幣更值錢了，我們就買下了這家公司，然后我們突然成為一家價值200億美元的公司。當時我38歲,我在80個國家擁有120,000名員工，但我還不知道自己在做什么?！?/p>
我給這段采訪配個畫外音：如果你不是猶太資本圈子的一員，你就知道自己在做什么了。
04 酒店帝國——喜達屋品牌的崛起
斯特恩利希特在一次訪談中回憶了喜達屋酒店的崛起歷程：
我當年收購的喜來登酒店在波士頓和紐約，收購的威斯汀酒店在西雅圖。而我們的喜達屋住宿公司在鳳凰城。
我必須為大家選擇一個新總部的地點，所以我把每個人都搬到了韋斯切斯特，并將他們兩個公司都搬出了波士頓、西雅圖。但我把會計部門留在了在鳳凰城，因為那里便宜。然后，紐約的也搬到了韋斯切斯特。所以從我在格林威治的家形成了一個三角形。
在我位于韋斯切斯特白原（white plain）喜達屋資本的辦公室里，我授權我的兩名副手在我不在的時候管理喜達屋資本，我的工作量是正常人120%。所以我把100%的時間花在喜達屋酒店集團上，大約5%的時間在喜達屋資本上，其實只是偶爾把把關而已。
我們籌集了一些基金，然后交給他們去投資。擔任上市公司首席執行官是一種后天習得的能力，會得到一些說不清的好運。
他回憶W品牌的落地過程說：
第一家W酒店是在紐約時代廣場，我們花了6700萬購買大樓，然后投資1億用于翻修，第一年就賺了3200 萬。因此，32比160，回報率為20%。這可能是我一生中見過的最成功的酒店。
1998年這家酒店開業時，有一位來自證券公司的分析師說，你在做什么？這行不通吧。我想，它會行得通。在完成 W 酒店和瑞吉酒店之后，我正在考慮我們將如何推出另一個酒店品牌 。
斯特恩利希特說：
我在酒店產品層面做了很多創新。我做了瑞吉酒店、W酒店，XYZ是我的新品牌，我的下屬把這名字改成了雅樂軒，那是W酒店的可愛小表弟，我們讓W進入了拉斯維加斯。
我們做了一系列品牌推廣的事情，我們做了天夢之床。我們為喜來登酒店做了寵物狗床，我做了很多事情，在我任職期間，喜達屋酒店的股票一直是世界上大型酒店公司中表現最好的。
我們在滿足年輕一代消費者的愿望（尤其是使用科技）方面也處于領先地位。這包括讓他們使用移動設備辦理入住。我們的房間里有相當多的專有技術，這使得客人可以通過房間里的平板電腦做很多事情。
在入住期間，客人可以使用名為 Field Guide 的移動應用程序。這種技術的轉變還將使酒店通過消除錯誤來讓客人更加滿意。
05 喜達屋再度歸來
2016年9月，萬豪國際集團以130億美元的價格完成了對喜達屋酒店及度假村的收購，建立了當時由30個品牌和5700多家酒店組成的全球最大的酒店公司。
當時斯特恩利希特已不再參與其中，他于2005 年放手酒店，將自己的注意力轉向喜達屋資本。
SH Group公司是他最新創立的一家公司，旨在為酒店和住宅開發項目打造創新的奢華和生活方式品牌。他推出了注重可持續發展的 1 Hotels 品牌。
他說：“‘我們都是同一個世界的一部分’的原則，強調了我們對彼此以及我們的環境所承擔的道德責任。生態敏感背景的目的實際上主要是為客人創建一個與志同道合的人分享討論的平臺?！?/p>
對于歷經新冠三年后的國際旅游業的未來，他說：“人們會旅行。我們有一個核心觀點，旅行是未來的一個成長型行業。這是一個巨大的產業。它會繼續增長，而且將會如此”。
斯特恩利希特認為，如果能將商業與社交活動結合起來，這樣可以幫助世界。
這個概念源于他自己對環境的興趣，以及他認為這對于旅游公眾來說是一個可行的概念的感覺。它不僅能讓客人和員工參與到更大的目標中，而且還能使自己的品牌與其他高端酒店區分開來。
事實證明，他利用公眾感受和愿望的能力——生產符合他們自身道德規范的產品——是成功的?！拔艺J為我們正在談論的是改善世界，讓酒店不再只是提供一張床、一條毛巾和一個塑料瓶。”他說。
隨著人工智能的到來，酒店的很多事情都會發生變化，這個行業正在不斷發展。這也許就是他重新燃起讓喜達屋酒店回歸的信心來源。
另外，與巴菲特最近開始大量持有現金的動機類似，作為猶太資本圈的一員，斯特恩利希特可能預估美國乃至全球馬上會經歷新一輪信貸泡沫破滅，然后大量優質酒店資產被抵押、被賤賣、被銀行收回，這樣他就可以再重復一遍在上世紀八十年代經歷的那場如夢似幻的酒店帝國的崛起之路了。
不管你信不信，至少，他是相信的。