文 | 空間秘探 鄒新 

2024年房企銷售之戰落下帷幕，“優等生”保利蟬聯全口徑銷售金額第一。縱觀整個房地產市場，各個地產大佬們都在漫長的修復周期中默默蓄力，為自己的“期末成績單”能夠拿得出手而鉚足勁往前沖。不過，翻閱保利的“期末成績單”，不難發現必修A+的好成績背后，酒店選修居然“掛科”了……

“銷冠”保利 酒店“偏科”

2024年房地產企業的銷售之戰也落下帷幕，“優等生”保利蟬聯2024年“銷冠”，成為業界焦點。

據觀點指數發布的《2024年1-12月房地產企業銷售表現》，保利發展以3230億元的銷售額蟬聯第一，中海以3095億元位列第二，隨后是綠城中國、華潤置地與萬科，分別錄得約2768.5億元、2611億元與2446.8億元。

據數據統計，保利發展2024年共獲取37個項目，權益金額約602.07億元；2023全年新增房地產項目合計103個，權益拿地金額達到1359億元。從數據上的顯著差距可以看出2024年房地產大環境的“陰天”，而正因為“考卷”上了難度，保利的這個“銷冠”稱號更是擁有了絕對的含金量。

談及各大房地產企業，地產商旗下的酒店產業便成了繞不開的話題。在地產行業飛速發展的黃金時期，酒店行業也趕上了時代的列車，變得炙手可熱。當地產商們紛紛從幕后走向臺前，開始發展和布局自己的酒店品牌，“地產酒店”迅速“上桌”，在席卷酒店行業的同時，成為各大地產商手中的“王牌”。

在大眾的普遍認知中，與“優等生”掛鉤的關鍵詞往往有“全面發展”“均衡發展”“全面開花”等，但查閱保利的“期末成績單”卻能發現，這位大佬似乎“偏科”嚴重，酒店板塊的弱勢更是一覽無余。

保利酒店 “聲浪”漸小

地產與酒店之間天然的“吸引力”，讓地產商們心中滋生出了同一個“酒店夢”。我國的幾大地產巨頭旗下都有著自身的酒店業務，保利發展作為國內規模最大的國有地產巨頭之一，“選修”酒店似乎是一種必然。

作為一家特大型央企，保利的業務可謂是遍布各行各業，僅保利地產這一分支就坐擁萬億資產，穩居國內房地產行業的前十強。

而保利的酒店業務起步于北京保利大廈，這個成立于1992年的大廈是一座集客房、寫字樓、劇院、餐飲、娛樂、會議設施為一體的綜合型四星級文化商務酒店，由保利物業酒店管理有限責任公司管理。

2003年4月17日，為了更好地管理旗下的酒店業務，保利酒店管理公司正式成立，通過股權邏輯可以看出其屬于保利發展全資持有。“家大業大”的保利不僅旗下擁有大量的房產，還參與了許多博物館的運營與管理，這也讓保利合理發展出了酒店支線以延續“家業”。

從管理自己的酒店到加盟別人的品牌，再到孵化自己的品牌，幾乎每個地產集團的酒店支線都在重復著同樣的路數，保利酒管也并無例外。保利酒管熱衷于一些國際特許品牌的第三方管理，并與洲際、萬豪、希爾頓、雅高、溫德姆等酒店管理集團形成戰略合作關系，擁有共45個酒店品牌的特許經營權。

在酒店業務發展上面，保利酒管既當業主，又當管理方。旗下有瑰麗品牌的三亞保利瑰麗，洲際品牌的廣州保利洲際、佛山保利洲際、佛山東平保利洲際、海陵島保利皇冠假日等，萬豪品牌的中山保利艾美、長春保利萬怡，希爾頓品牌的撫州保利華章希爾頓逸林……

絕對的“硬實力”讓保利酒管的特許經營之路走得極其順暢，但很快保利酒管就開始不甘心替他人做嫁衣，決定打造屬于自己的品牌矩陣，邁步3.0階段。2016年7月，保利酒管推出了兩大自主酒店品牌，分別是生活藝術精品酒店“artel雅途”和中端輕時尚酒店“n+”，這標志著保利酒管開始涉足自主品牌的開發和運營。

2016年8月，林芝保利雅途酒店順利開業，保利酒店趁熱打鐵完善自身的品牌矩陣。以極致品質為特色的奢華酒店品牌諾雅；以自然環境以及藝術為特色的生活方式品牌雅途；以倡導新商旅目的地的標準五星酒店品牌郡雅；以時尚健康生活理念打造的精品四星酒店品牌悅雅，四大自主酒店品牌產品涵蓋度假及度假村型酒店、商務型酒店、會議型酒店和生活方式精品酒店，為消費者提供了多種多樣的選擇。

“雅系列”自主酒店品牌的推出讓保利酒管在地產酒店的“牌桌”上擁有了更多的話語權，明明應該借此機會“平步青云”，保利酒管卻在此后“聲量漸小”。當保利以房地產企業年度“銷冠”的身份再次吸引大眾視線之際，門門A+的優異“成績單”上，酒店這門選修課，卻是亮起了紅燈。

9年9店 為何“掛科”

“雅系列”自主酒店品牌推出后，依托保利酒管生長的這幾大自主酒店品牌發展如何呢？據空間秘探數據統計，目前在營的雅途酒店共有4家，分別為新興禪域小鎮保利雅途酒店、龍巖武平百家大院雅途酒店、汕尾保利雅途·星海度假酒店、林芝保利雅途酒店；悅雅酒店共有2家，分別為廣州保利悅雅酒店、齊河保利悅雅酒店；郡雅酒店共有2家，分別為廣州保利郡雅酒店、湄洲島國際會展中心郡雅酒店。除此之外，保利旗下的自主酒店品牌僅剩一家海陵島保利N+酒店，諾雅酒店品牌的數量至今未實現零的突破。

從2016年至今，保利酒管即將邁步屬于它的第9年，而保利酒管的自主酒店品牌數量也定格在了9家。這樣的規模必然沒有達到保利酒管的預期，依托央企背景的巨大光環，為何各項全優的保利，偏偏在酒店這門“選修課”上栽了跟頭？

梳理完保利酒管的業務發展線，不難看出其重走地產集團酒店發展的老路，依附于保利地產下的服務板塊，以外資品牌管理為核心，開啟孵化自主酒店品牌。盡管有著央企背景的光環加持，但在自主酒店品牌建設上，保利酒管還是慢人一步。

在保利酒管推出自主酒店品牌之前，萬達酒店及度假村公司于2012年成立，并推出了三個高星級酒店品牌——標準五星級酒店萬達嘉華、豪華五星級酒店萬達文華以及奢華酒店萬達瑞華。2012年，綠地國際酒店管理集團推出了自主酒店品牌“鉑瑞-primus”“鉑驪-the qube”，2016年推出“q”品牌。

并沒有搶占自主酒店品牌推出的“先機”并非關鍵，保利酒管“選修”酒店，卻依舊沒能擺脫地產思維，這才極大地限制了其自身的發展。保利酒管歸根到底還是為保利地產內部項目轉化服務，保利本身也一直沒有離開央企本身的光環，大多消費者都來自保利的一些合作伙伴和對保利企業保持絕對信任的客戶，面對眾多市場化品牌競爭顯然不夠，保利酒管一直在原地踏步。

與此同時，盡管保利酒管在十幾年的發展中積累了一些高端酒店和大型活動管理的經驗，但在自主品牌的打造和孵化方面還缺乏相關經驗。“家大業大”的保利缺少的從來不是資源與資金，而是自主品牌打造的專業與決心。

從目前保利“雅系列”四個品牌的定位上看，其存在定位較為模糊、品牌形象不夠鮮明及發展思維不太成熟等問題。市場上酒店品牌眾多，地產酒店在品牌定位和差異化上的不足，容易導致品牌間同質化競爭嚴重的問題。除此之外，隨著市場變化和消費者需求升級，酒店業在不斷變革和創新，保利酒管9年用同一種方法去“解題”的做法也早已行不通。

“偏科”保利 如何“補課”？

2024年期間，大量地產商將旗下的酒店搬上“貨架”，集體“大甩賣”的陣仗不難看出國內的地產酒店正在經歷著“寒冬”。關于各大地產集團“選修”的這門酒店課程，大家似乎也對其難度有了更加清晰的認知。地產商們也一致認識到了酒店這門“選修課”并非一門簡單的課程，但既然涉足了這門課程，落后必須想辦法迎頭趕上，“偏科”的保利，該如何“補課”？

第一課：形象管理

當我們談及保利的時候，第一時間浮現在腦海中的是什么，是我們在日常生活的碎片化信息中提煉出來的印象總和。2024年，大量地產酒店活躍于互聯網平臺，金茂、萬達、融創、世茂、綠地等等，無關于每一次“露出”的狀態，走在“形象管理”前面的是必須要有可以展示形象的平臺與機會。查閱各大互聯網平臺的信息可以發現，保利酒管相較于其他地產酒店的自主品牌來說，被推向公眾的機會并不多，這也讓大家在談及地產酒店時難以第一時間想到保利。

其次，大量的地產酒店自主品牌都遇到了同樣的問題，那就是其雖然打造了屬于自己的品牌矩陣，但是對于消費者來說依舊分不清其各大品牌之間的差異，腦海中也無法立馬形成與某一品牌相關聯的“關鍵詞”，這便是“形象管理”還不夠到位。

品牌矩陣的打造需要明確的品牌定位與適應市場需求的產品線，定位清晰、形象鮮明的品牌將組成強有力的品牌矩陣，在更利于形象塑造的同時，更加輕松的吸引消費者的注意力。這便要求保利酒管需要將重心投入自主酒店品牌的搭建和發展上來，梳理品牌矩陣，建立適應市場變化的靈活機制，從而突破傳統地產與酒店運營模式的局限。

第二課：思維訓練

經驗的積累容易讓人形成思維定勢，人們往往習慣于用過去的經驗來處理新問題，從而限制了思維的廣度和深度，這也就是常常被提及的地產商做酒店無法擺脫“地產思維”的原因。實際上，“有經驗”并不是一個貶義詞，學會如何跳出思維定勢去處理新問題，以及如何利用好經驗實現錦上添花都是極其重要的，這也體現出了“思維訓練”這門課程的必要性。

在國內房地產市場，許多地產商發展酒店業務之際，仍采用傳統的地產運營思維模式。但由于投資人對酒店投資回報的要求日趨剛性，過去依賴高杠桿、快周轉的發展模式已經難以為繼，行業需要尋找新的增長點和發展模式。這也讓部分房企嘗試輸出品牌和管理，走輕資產模式轉型之路實現自主“造血”。但相比專業的酒店管理集團，他們在品牌建設、會員忠誠計劃，以及全球銷售體系等方面并不占優勢。

因此，地產酒店應該跳出傳統的地產運營思維模式去經營自主酒店品牌。同時，地產經驗對于做酒店而言也有很大的幫助，應該合理利用好自身多方資源的鏈接能力。

第三課：特長打造

既然要做好酒店，那就要拿下酒店行業的絕對話語權。但想要拿“愛好”去挑戰別人的“專業”并非一件容易的事情，拿出態度不過是最基本的要求，打造出一門拿得出手的“特長”才是至關重要。作為地產酒店大家族中的一員，保利既需要在酒店界懂得建設酒店，又需要在地產界懂得管理酒店，從投資、建設、運營的綜合維度，打造出酒店三位一體的全域產業鏈。

全域產業鏈的建設能夠讓保利酒管擁有垂直能力——通過技術降低成本，利用超出行業水平的成本控制能力，為后期運營節省成本分攤。同時，保利酒管也能夠擁有采購的專線能力，通過開發可視化、數字化的技術和工具，上線商場平臺；打造高效、優勢供應鏈體系，來管理運營需求、供應能力；以供應鏈采購的全流程風險控制、成本控制、各環節高效協調為目標，從而實現集成化、系統化、規范化的縱向一體化管理模式。

可以預見，2025年，地產酒店將進一步形成大分化，哪些房企能夠做出頭部地產酒店品牌，目前看來，已初現端倪。未來，地產酒店競爭更為激烈，劃劃水做好一個產業的時代已經結束，保利要不要繼續做酒店，如何做好酒店，確實是一個值得保利思考的戰略問題。