盒馬開啟了雙位數增長的時期。
盒馬新任CEO嚴筱磊發布全員內部信，稱過去一年，盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長，顧客數增長超過50%。
這也是盒馬成立以來的歷史最佳。上任之后的嚴筱磊為盒馬定下了 3 年后年 GMV 1000 億元的目標。有目標感的盒馬，還是“很能打的“。
盒馬終于等來屬于自己的時代
對比此前兩年的盒馬業績數據，2024年是盒馬在厘清新的打法后，快速奔跑的一年。
可參考的數據是，據阿里財報，2024財年，即截至2024年3月31日止的12個月，盒馬門店數量約360家，整體GMV（商品交易總額）超過590億元；2023財年，即截至2023年3月31日止的12個月，盒馬門店數量約300家，GMV達550億元。
與2024年個位數GMV的增長水平相比，盒馬在門店數量上的增長迅猛。2024年4-12月，盒馬上演了5天一個門店的閃電式開店速度，到2025年春節前，全國盒馬鮮生門店總數接近430家，相較于2024財年大幅增長19%。
今年新開業的72家門店中，有超過三分之二在一線、新一線城市。其中，盒馬在核心城市門店數量加密的同時，也在諸如嘉興桐鄉、山東東營和濰坊、陜西渭南以及江蘇張家港這類更下沉的城市擴張。
其中一個趨勢是，盒馬在許多非一線城市找到了自身的位置，替代了正在因虧損不斷關閉的永輝、沃爾瑪、家樂福、人人樂等傳統零售門店。
之所以是盒馬替代傳統零售商，很大程度上是因為，二三線城市的即時零售容易啞火，這時的零售競爭更多演變為以盒馬為代表的新零售與本地固有的舊零售之爭，盒馬爆款產品的熱度會被進一步放大。
東營盒馬開業后，以草莓盒子蛋糕為代表的烘焙單品連續數天被搶購一空，據傳開業當天的營業額近200萬元，這種持續的火爆程度甚至趕超了盒馬在一二線城市開業表現出來的盛況。
咨詢公司的數據也可以佐證這一點。根據英敏特發布的《中國低線城市洞察綜述》報告，超過一半（54%）的中國非一二線城市消費者對新事物和新潮流的敏感度和接受度較高，從消費心理需求層面看，非一二線城市消費者在消費時更看重成就感和參與感，這使得他們更容易受到網紅效應的影響。
此外，美國營銷、數據服務商IZEA Worldwide的《網紅營銷信任度》報告也顯示，85%的中國消費者會因網紅的推薦而選擇購買產品，80%的消費者更偏好網紅創作的內容而非傳統廣告。
而尤其在經濟低迷的大環境中，非一二線城市的消費市場展現出更強的經濟韌性和消費潛能。例如，三四線城市的消費增速在近年來明顯高于一二線城市，這些消費特點恰恰給盒馬帶來了自身的發展機會，也是盒馬得以在過去一年迅速拓店的原因之一。
盒馬的擴張策略也反映了中國經濟發展的區域性特征。在一線城市，盒馬通過技術與服務的深度融合滿足高端消費需求；在下沉市場，則通過靈活的產品線和模式創新挖掘潛力市場。這種雙向互動，不僅推動了區域經濟活力的釋放，也為城市間消費水平的平衡化作出了貢獻。
大潤發被賣，盒馬就應該瑟瑟發抖了嗎？
基于獨特的模式和技術驅動能力，盒馬自身的不可替代性也顯現出來。
在大潤發、銀泰這些大體量商業相關的零售實體被阿里賣掉后，盒馬也被傳出阿里重新審視出售的消息。但和他們不同的是，盒馬自誕生起，就由阿里親身孵化，門店的選址和內部數字化系統的建設，商品選品和組織架構都有著深深的阿里印記。
如果說家樂福沃爾瑪在上世紀九十年代為中國零售行業奠定了現代零售的最初樣貌，那么盒馬對于零售行業的貢獻在于，它不僅開創了將線上線下緊密結合、高效處理商品訂單的模式先河，還造就了規模最大的連鎖鮮花和連鎖烘焙店、連鎖滋補品店（盒補補），也適應了去到不同層級城市對商品的自由組合和切換。
盒馬自9年前創立時被關注更多的是其模式創新，包括門店形態、供應鏈以及如何快速履約背后的科技感。實際上，盒馬在商品上的著力更深，要求采購從“坐商”到“行商”——到處去看基地看供應鏈，而不是坐在辦公室里看樣品。所以這些年盒馬深度涉足上游供應鏈，用訂單農業去鎖定核心的生鮮商品，并自己下場重做自有品牌——盒馬是國內零售業第一個放開手腳去做自有品牌商品并且卓有成效的企業。公開信息顯示，其在2022年自有品牌的銷售占比已經超過35%。
不可否認，2023年7月推出的“移山價”活動，讓盒馬有一種“殺敵一千自損八百”的疲憊感，隨后這一價格戰被叫停，取而代之的是盒馬轉身到更廣闊的市場尋求自身價值——提供既有供應鏈實力、性價比，又有趣、有網感和爆款潛質的商品。
在新任CEO九個月之前接手盒馬以來，盒馬逐步找到了更穩的商品發力點。嚴筱磊在內部信中說，我們在研發上持續投入，圍繞“健康”和“方便”推陳出新，HPP果汁、低GI面點、即食菜肴等系列的新品、爆款層出不窮。除了世界各地的好貨，我們還加大了本土特色商品的開發：將云南的大藍莓、貴州的酸湯、新疆的西梅等源源不斷地送上顧客的餐桌。
而這些對市場的敏銳洞察以及迅速在商品上做出的改變，比以永輝為代表的傳統零售更靈活，作為區別于舊零售的新零售公司，最初在商品上就試圖繞開中間商的盒馬，幾乎把果汁、牛奶、面包、預制菜、牛羊肉、零食等高頻購買的產品重新做了一遍，盒馬在涉足部分大單品時，還通過打造垂直供應鏈的形式加大話語權。
過去幾年，盒馬供應鏈的觸角已經扎扎實實地遍布全國，到舟山嵊泗列島的深遠海域去養貽貝和大黃魚、在云南設立藍莓村、到昆山金龍魚的面粉工廠成立烘焙生產中心……。
一個例子是，在盒馬全店所有單品銷售量的前50名單品，烘焙品已經占到一半，這其中包括草莓盒子、瑞士卷等四個烘焙單品的年銷售額分別過億。
此外，盒馬還通過聯名增加商品的獨家性和網紅感，在2024年8月，盒馬與迪士尼中國達成合作，雙方聯名推出過的產品包括三眼仔造型青團、草莓熊麻薯、迪士尼包裝紙巾等產品。最近，又與北京同仁堂聯合推出藥食同源系列的新品，主攻“中式養生”賽道。
這些供應鏈和商品上的動作背后，同時面臨著盈利壓力，尤其是在更多城市進行新一輪跑馬圈地之后，盒馬相對重資產的運營模式，尤其是對生鮮商品的管理、配送體系和冷鏈物流的投入成本無法回避，如何將整體盈利的局面穩住，可能是新CEO接下來面臨的挑戰。
盡管重資產模式帶來盈利壓力，但也意味著對行業基礎設施的深度布局。冷鏈物流、生鮮管理、智能倉儲等系統化建設，正在逐步形成盒馬的“護城河”。從長遠來看，這些投入不僅服務于盒馬自身，也可能成為未來零售基礎設施的一部分，為更多企業提供共享服務或者其他想象空間。
盒馬的經驗為同行提供了獨特的“樣本”。就未來的盒馬而言，進一步加大技術研發投入，持續深化與阿里內部強大資源體系的互通合作，強化數據分析、倉儲管理、智能配送等AI領域的技術創新，一定是在未來的零售環境中的重要引擎，通過數字化技術改變傳統零售業務的運作方式，進一步提升供應鏈效率和用戶體驗，也一定是盒馬健康走下去的方向。
縱觀自上世紀90年代以來的中國零售發展史，盒馬雖然受爭議，但在過去9年間又無可爭議的引領了一個全新的零售生態。站在數字化與消費升級的時代交匯點，新零售的創新探索有其它的歷史意義和價值，敢于“移山”的野心和勇氣，正是中國企業應當所具備的品格。
