文 | 未來跡FutureBeauty
對資生堂和雅詩蘭黛這兩家美妝公司而言，2025年1月1日公歷新年是一個大日子。
這一天，兩家公司都正式完成了CEO換屆——藤原憲太郎接替魚谷雅彥成為資生堂集團(tuán)總裁兼CEO，而Stéphane de La Faverie也從Fabrizio Freda（傅懿德）手中接過了雅詩蘭黛集團(tuán)的管理權(quán)杖。
同天上任，藤原憲太郎和Stéphane de La Faverie還有一些相似之處，他們都是從內(nèi)部精挑細(xì)選的接班人，精力充沛、富有遠(yuǎn)見和膽識，擁有豐富的美妝運營經(jīng)驗，且官宣升職的時間也都是去年下半年。如今新年伊始，兩人正式接棒，被內(nèi)外寄予厚望，成為新周期下決定兩家跨國美妝公司命運走向的“關(guān)鍵先生”。
將當(dāng)下市場現(xiàn)狀和這兩家頭部集團(tuán)的人事調(diào)整結(jié)合來看，果敢革新、善于打“逆風(fēng)仗”的頂級人才將成為大公司們的理想型CEO。
內(nèi)部“老將”脫穎而出
擔(dān)綱全球前十美妝集團(tuán)的“一把手”，藤原憲太郎與Stéphane de La Faverie均是在各自公司深耕多年的資深“戰(zhàn)將”。不同于奢侈品行業(yè)經(jīng)常爆出的“空降”，在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和美妝行業(yè)周期性轉(zhuǎn)折的背景下，雅詩蘭黛和資生堂的這一重大人事選擇顯得十分謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，不僅對于當(dāng)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略延展推進(jìn)有助力，更符合集團(tuán)的長期發(fā)展需求。
對于老牌日企資生堂來說，近年來穩(wěn)步邁向國際化發(fā)展的進(jìn)程中，需要一位深諳公司內(nèi)部運作、親歷集團(tuán)變革歷程，并兼具深厚市場洞察與實戰(zhàn)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者來引領(lǐng)下一個征程。
公開資料顯示，藤原憲太郎出生于1966年，1991年大學(xué)畢業(yè)就選擇加入資生堂作為第一份工作，至今已在資生堂供職長達(dá)33年。1994-2014十年間，他曾在歐洲市場負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)發(fā)展，并擔(dān)任過韓國資生堂董事社長，在國際市場積累了豐富經(jīng)驗。
7年在中國市場的出色操盤表現(xiàn)，讓藤原憲太郎的專業(yè)能力得到了行業(yè)內(nèi)外的高度認(rèn)可。
2015年11月，藤原憲太郎被調(diào)任為中國區(qū)總經(jīng)理，開啟了大幅度的戰(zhàn)略調(diào)整和變革。他敏銳地捕捉到中國消費升級紅利，通過引入新品牌、發(fā)力電商渠道等動作，強力提振了業(yè)績硬指標(biāo)，中國市場銷售額從2016年的58.5億元一路增長至2021年的136.2億元。期間，中國也晉升為資生堂全球第二大市場。
彼時的資生堂集團(tuán)進(jìn)一步制定中長期戰(zhàn)略，將提升營業(yè)利潤率作為重點目標(biāo)，展開以高端護(hù)膚為核心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這標(biāo)志著資生堂以進(jìn)攻姿態(tài)面對挑戰(zhàn)，揭開新一輪變革的序幕。在內(nèi)部歷練多年且在中國市場戰(zhàn)績卓越的藤原憲太郎無疑是一個具有“進(jìn)攻”能力的最佳人選。正因此，他被調(diào)回總部委以重任，并成為CEO候選人。
與資生堂集團(tuán)情況相似，雅詩蘭黛集團(tuán)也處于業(yè)績持續(xù)承壓、亟需改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。而Stéphane de La Faverie是一位具有國際視野、熟悉雅詩蘭黛、善于打造品牌且具有規(guī)劃和運營能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這讓他在雅詩蘭黛全面展開首席執(zhí)行官繼任者計劃時，從多名內(nèi)外部候選人脫穎而出。
從個人履歷可見，加入雅詩蘭黛之前，他曾在歐萊雅集團(tuán)任職9年，負(fù)責(zé)蘭蔻、阿瑪尼、碧歐泉等美妝品牌，還曾擔(dān)任北美奢侈品集團(tuán)區(qū)域經(jīng)理、蘭蔻美國營銷副總裁等職位。2011年，Stéphane加入雅詩蘭黛集團(tuán)，開啟在集團(tuán)的“三連跳”晉升之路。2022年，伴隨集團(tuán)品牌組合分布的變動，他負(fù)責(zé)雅詩蘭黛、AERIN Beauty、祖瑪瓏等10多個品牌的發(fā)展，并參與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和端到端業(yè)務(wù)運營。
雅詩蘭黛集團(tuán)在對他的官方介紹中評價到，“Stéphane在建立和領(lǐng)導(dǎo)全球品牌方面有著杰出的業(yè)績記錄，在品類和渠道方面有著深厚的專業(yè)知識，并對當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)性有著敏銳的理解”。同時，在組織建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力方面，Stéphane具有包容性和同理心，并兼具平衡情感靈感、真實性和戰(zhàn)略見解以推動長期可持續(xù)增長的能力。
Stéphane最為人稱道的戰(zhàn)績有二，首先是將雅詩蘭黛打造成為全球最受歡迎的高端美容品牌之一，其次主導(dǎo)將香水打造成集團(tuán)另一個增長引擎。值得一提的是，他十分重視中國市場，曾一年內(nèi)4次走訪中國市場，推動了Le Labo的順利進(jìn)駐。
面對市場的持續(xù)逆風(fēng)，2024財年，雅詩蘭黛開始實施“利潤恢復(fù)和增長計劃”（PRGP），并制定了五大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，以降本增效為核心，驅(qū)動銷售增長和利潤率恢復(fù)，這一系列變革極其考驗未來領(lǐng)導(dǎo)人的市場應(yīng)變能力、品牌建設(shè)智慧以及運營優(yōu)化能力。
從過往履歷和成績單來看，Stéphane與集團(tuán)當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展需求十分匹配。傅懿德也曾在財報會上表示，內(nèi)部繼任者能深刻理解哪些改變才能提高敏捷性，從而精準(zhǔn)分配資源，應(yīng)對世界的巨大變化。
雅詩蘭黛集團(tuán)董事會首席董事Charlene Barshefsky也對他高度評價：“Stéphane 是理想的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，他將帶領(lǐng)這家出色的公司克服當(dāng)前挑戰(zhàn)，邁向下一個發(fā)展篇章”。
有外媒報道稱，Stéphane在最近給雅詩蘭黛員工的內(nèi)部視頻消息中強調(diào)，公司需要從過去的失誤中吸取教訓(xùn)并迅速行動。他列出的2025年優(yōu)先事項中，包括大幅增加對消費者的關(guān)注、吸引新一代購物者、多做有效的事情和少做無用功等。
可以看到，Stéphane de La Faverie正站在傅懿德為其打造的雅詩蘭黛新起點，全力擁抱市場變化，推進(jìn)變革的進(jìn)程。
傳奇前任們打下“基本盤”
與“空降”不同，這兩位從公司內(nèi)部誕生的高層，在交接過程中顯得格外順利，這不僅是因為他們對公司深度了解，更因為其前任已經(jīng)做好了大量的“鋪墊”。
Stéphane de La Faverie的前任Fabrizio Freda（傅懿德）是美妝行業(yè)赫赫有名的CEO，不僅巔峰時期驚人薪酬為業(yè)界津津樂道，其與雅詩蘭黛家族之間的長期信任關(guān)系也成為行業(yè)佳話。盡管在選定新帥之前，他曾陷入華爾街投資人的“圍攻”風(fēng)波，但在正式宣布退休意愿的同時，他仍然明確表示會和董事會一起參與繼任者的甄選，保證集團(tuán)換屆的平穩(wěn)過渡。
Stéphane在去年10月官宣任命時表示，“我們將聚焦突破性創(chuàng)新、高端體驗和前沿營銷，從而激勵全球消費者，重振業(yè)務(wù)。我非常感謝傅懿德先生給予的戰(zhàn)略指導(dǎo)，并期待與他一起無縫交接”。
資生堂前CEO魚谷雅彥也是如此。在卸任之后，他仍將作為資生堂集團(tuán)的高級顧問，根據(jù)管理層的要求提供咨詢、人才培養(yǎng)支援等協(xié)助。
據(jù)不久前的外媒報道，魚谷雅彥在退休前的一個月還先后去了上海、首爾、中國臺北、中國香港、紐約、巴黎等6個關(guān)鍵城市，最后返回東京的家中。“這可能是這位高管與資生堂36000名員工最后一次接觸、聯(lián)系和交流的機會”。
事實上，這兩位領(lǐng)導(dǎo)，在資生堂和雅詩蘭黛兩個集團(tuán)的發(fā)展歷程中，都寫下了濃墨重彩的一筆。魚谷雅彥和傅懿德在美妝行業(yè)的經(jīng)歷相似：兩人均作為“空降”型CEO，都“奉命于危難之際”。
1872年創(chuàng)立以來，資生堂一直遵循內(nèi)部培養(yǎng)掌舵人的傳統(tǒng)，直至2013年。這一年，資生堂遭遇8年以來的首度虧損，凈利潤從145億日元（約合人民幣6.74億）猛跌至-147億日元（約合人民幣-6.83億）。也是在2013年年底，魚谷雅彥被當(dāng)時的集團(tuán)CEO前田新造帶到媒體前，向大眾宣布這便是自己的繼任者。
在此前的媒體訪談中，魚谷雅彥談到，在接到資生堂的邀請時，他曾“略有猶豫”。誠然，他是一位履歷豐富的管理者。但自從大學(xué)畢業(yè)以來，除了日本獅王，他所有的工作經(jīng)驗都來自跨國企業(yè)。似乎正是看到了如此“國際化頭腦”，讓亟需改革的資生堂毅然決然選擇了他。“大家都認(rèn)為，內(nèi)部恐怕沒有人適合做改革這件事。”前田新造曾表示。
在很多人眼中，魚谷雅彥是一位熱情、幽默、行動力極強的CEO。上任不到一年，已經(jīng)有一萬多名資生堂員工和這位新CEO有過交流。他制定了VISION 2020戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，并為資生堂內(nèi)部帶來了新氣象。
例如，在當(dāng)時，資生堂的組織是以功能為劃分，堅信“酒香不怕巷子深”，且部門與部門之間缺乏溝通。對此，魚谷雅彥提出“以市場營銷為經(jīng)營核心”的方針，將公司的所有環(huán)節(jié)都集中在與顧客的溝通上。一邊為各個品牌設(shè)立品牌經(jīng)理，作為整體的管理者協(xié)調(diào)各部門工作，展開聯(lián)動；一邊選擇主要品牌及產(chǎn)品線進(jìn)行著重推廣，重塑資生堂在消費者心中的形象。
在此類大刀闊斧的改革下，資生堂業(yè)績一路狂飆，在2017年便實現(xiàn)了其初上任時制定的1萬億日元（約合人民幣464.50億）目標(biāo)。2019年，集團(tuán)全年凈銷售額高達(dá)536.78億元人民幣，一時間風(fēng)頭無兩。
在十年業(yè)務(wù)數(shù)字變化背后，這家傳統(tǒng)日本企業(yè)，經(jīng)歷了從企業(yè)文化到組織架構(gòu)的深刻變革。有人總結(jié)認(rèn)為，魚谷雅彥引領(lǐng)百年資生堂邁向了一個更加開放、充滿活力且國際化的新階段。
與魚谷雅彥相似，傅懿德是雅詩蘭黛集團(tuán)第一位既不是來自蘭黛家族、也不是從公司內(nèi)部晉升的首席執(zhí)行官。
傅懿德的大半工作生涯都在美妝行業(yè)度過。1982年，他加入寶潔，在寶潔工作了近20年，負(fù)責(zé)跨越不同地區(qū)和類別的眾多運營、營銷和戰(zhàn)略工作，并在健康美容部門擔(dān)任重要職務(wù)近10年，期間主導(dǎo)了寶潔專業(yè)美發(fā)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。
2008年，雅詩蘭黛集團(tuán)遭遇了5年來的首次業(yè)績下滑。當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的是雅詩蘭黛家族第三代 William P. Lauder(威廉·蘭黛)，在他任職的5年內(nèi)，集團(tuán)市值出現(xiàn)縮水，品牌老化趨勢明顯。
在此背景下，傅懿德接手開啟振興改革。當(dāng)時傅懿德面臨的主要挑戰(zhàn)是：如何讓雅詩蘭黛與千禧一代建立紐帶。
為此，傅懿德一邊在內(nèi)部發(fā)力，啟動了“反轉(zhuǎn)導(dǎo)師項目”（年輕員工指導(dǎo)年長員工），培養(yǎng)了更多的千禧一代員工，讓自己和高管團(tuán)隊獲得了許多新想法；一邊收購小眾美妝品牌，從中學(xué)習(xí)社媒經(jīng)驗，并發(fā)力數(shù)字化渠道。
2010財年-2012財年，雅詩蘭黛集團(tuán)連續(xù)兩年實現(xiàn)了兩位數(shù)增長，2013財年集團(tuán)銷售額突破100億美元（約合人民幣730.96億）大關(guān)。2018財年，雅詩蘭黛集團(tuán)年銷售額近140億美元（約合人民幣1,023.34億），傅懿德用10年時間主導(dǎo)了集團(tuán)實現(xiàn)了近100%的業(yè)績增長。可以說，他成功打造了一個更年輕更多元化的雅詩蘭黛。
“第二主場”中國成為關(guān)鍵詞
換帥代際更迭之下，和幾乎所有的跨國公司一樣，兩家美妝集團(tuán)在加速變革，步入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要轉(zhuǎn)折點。而作為共同的第二大市場，中國成為戰(zhàn)略革新的重中之重，是盈利增長目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。
作為較早一批進(jìn)入中國市場的國際美妝集團(tuán)，資生堂（1981年）和雅詩蘭黛（1993年）可以說是國內(nèi)美妝消費市場的重要啟蒙者，也是行業(yè)變遷的親歷者和推動者。因此，這兩家公司的發(fā)展思路，也是外企在中國本土化的典型代表。
截至目前，資生堂在中國市場已經(jīng)構(gòu)建了由超過20個品牌組成的立體組合，且不僅限于日本品牌，基本可實現(xiàn)全品類和價格帶的覆蓋，其中CPB和資生堂等成熟品牌不斷推新，NARS和正式布局的醉象也在不斷擴(kuò)大消費群。
而雅詩蘭黛集團(tuán)10多個品牌構(gòu)建的矩陣中，以雅詩蘭黛和海藍(lán)之謎兩大品牌領(lǐng)銜，在中高端市場優(yōu)勢明顯，尤其近年來進(jìn)入中國市場的Aveda和Le Labo的表現(xiàn)可圈可點，展現(xiàn)出在高端洗護(hù)和沙龍香氛領(lǐng)域的獨特競爭力。
不過，伴隨著消費理念的變化和市場競爭的加劇，和很多外企一樣，這兩家公司在中國市場也面臨前所未有的挑戰(zhàn)。
資生堂發(fā)布的2024年前三季度財報顯示，中國市場前九個月銷售額為1739億日元（約合人民幣80.78億），同比下降2.4%。其中，主力品牌資生堂銷售額同比下滑超20%。雅詩蘭黛2025財年第一季度財報也顯示中國內(nèi)地凈銷售額雙位數(shù)下降。
客觀看來，由于核廢水排放等外部因素影響，作為“日妝一哥”的資生堂更早地感受到了中國市場的“寒意”，也因此先一步積極做出調(diào)整。
在“75后”資生堂中國總裁兼CEO梅津利信的帶領(lǐng)下，近兩年資生堂在中國市場推進(jìn)“雙管齊下”的創(chuàng)新策略——引入全球前沿成果和加碼本土創(chuàng)新，這一系列打法不僅穩(wěn)住了基本盤，深度變革的正面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。CPB的良性增長和進(jìn)博會亮相的模擬未來自動駕駛出行空間——“美時美刻體驗艙”等創(chuàng)新動作都是變革奏效的例證。
而雅詩蘭黛集團(tuán)在高度本土化的管理團(tuán)隊帶領(lǐng)下，也正努力重塑中國敘事。
在過去一年，整個集團(tuán)圍繞“夜間護(hù)膚”場景，放大科研積累優(yōu)勢，推出雅詩蘭黛「大棕罐」封愈膜霜和海藍(lán)之謎「奇跡晚霜」，引發(fā)了行業(yè)和消費端的廣泛關(guān)注。在品牌煥新上，以加速回歸皮膚學(xué)護(hù)膚主場的倩碧為例，在去年底推出重組膠原蛋白敷料“械字號”新品，展現(xiàn)出全球首創(chuàng)和中國共創(chuàng)的先鋒精神。
在科技創(chuàng)新成為主旋律的中國美妝市場，兩家老牌公司的戰(zhàn)略顯得愈發(fā)清晰，聚焦資源放大優(yōu)勢，以更開放的姿態(tài)實現(xiàn)與中國消費者的貼近性溝通。
這種轉(zhuǎn)變，早有系統(tǒng)布局。
2022年，已在中國建設(shè)了三家科研中心的資生堂，決心要在中國打造全球第二大研發(fā)中心。也是在這一年，雅詩蘭黛中國研發(fā)建設(shè)也完成了第三次升級，于當(dāng)年12月揭幕了位于上海的中國研發(fā)創(chuàng)新中心。在開放式創(chuàng)新潮流中，這兩家公司在醫(yī)研共創(chuàng)、產(chǎn)學(xué)研體系搭建方面也一直表現(xiàn)活躍。
雅詩蘭黛集團(tuán)中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官樊嘉煜在此前的進(jìn)博會上表示；“中國消費者越來越成為我們重要的靈感來源。我們對中國市場充滿信心，期望不斷加強溝通，讓中國靈感與世界機遇互惠互利。”
資生堂中國總裁兼CEO梅津利信也告訴《FBeauty未來跡》，“資生堂立足本土40多年，從未動搖過投資中國的信心和決心。資生堂集團(tuán)將繼續(xù)堅定在中國的長遠(yuǎn)投資，鼓勵中國團(tuán)隊持續(xù)推動創(chuàng)新，引領(lǐng)集團(tuán)增長，并不斷輸出最佳實踐”。
值得一提的是，梅津利信不僅操盤中國市場，同時還是資生堂全球旅游零售的負(fù)責(zé)人，并且最近升任集團(tuán)的Corporate EO。這足以體現(xiàn)中國市場的重要性，以及集團(tuán)層面對于營銷方式和投資戰(zhàn)略協(xié)同的重視。
從集團(tuán)戰(zhàn)略層面看，“中國”也是每次財報會的高亮詞。
雅詩蘭黛在2024Q3財報會中提出，要在以消費者為中心的營銷中增加精準(zhǔn)營銷策略。例如在中國市場，集團(tuán)將專注護(hù)膚品類，尤其在夜間護(hù)膚領(lǐng)域，實現(xiàn)創(chuàng)新性的精準(zhǔn)營銷。此外，雅詩蘭黛未來會更關(guān)注市場份額的增長，充分利用現(xiàn)有品牌資產(chǎn)優(yōu)勢，是一項“長期主義”戰(zhàn)術(shù)。
與此同時，資生堂在“2025-2026行動計劃”中期計劃中，將“在中國（及旅游零售）市場重建可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)基礎(chǔ)”，作為一項關(guān)鍵任務(wù)。為此，集團(tuán)聚焦于中國市場及本土消費者需求，策劃了三大策略，包括推動產(chǎn)品線的多元化開發(fā)、增強本土化運營能力、整合中國市場與旅游零售業(yè)務(wù)的運營模式。
如果說三四十年前，資生堂與雅詩蘭黛初涉中國市場時，得益于市場初期的紅利而占得一定的先機，那么如今它們已踏入了一個“刀光劍影”的新戰(zhàn)場，此刻的比拼是一場綜合實力的全方位較量，需要從集團(tuán)到中國區(qū)達(dá)成新的戰(zhàn)略共識，更考驗本土化洞察以及高效的執(zhí)行能力。
而擁有多年中國業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗的藤原憲太郎，以及深諳中國市場的“內(nèi)行人”Stéphane de La Faverie，無疑將在這一輪外企在中國市場重新“著陸”潮中，從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資源調(diào)配上，給出更精準(zhǔn)的指引和部署。