文 | 連線Insight 王慧瑩
編輯 | 子夜
新年伊始，阿里再次和新零售告別。
1月1日晚間，阿里巴巴發布公告，宣布子公司及New Retail將出售所持大潤發母公司高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發行股份總數約78.7%。
這是一場意料之中的出售。2024年9月，高鑫零售停牌，市場上關于阿里出售高鑫零售的傳言不斷。次月，高鑫零售發布公告稱有買家有收購意向。
如今，根據公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股，收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國及NewRetail所持有的高鑫零售全部股份。
圖源阿里巴巴官網
德弘資本是一家國際性私募股權投資機構。雙方已達成交易，針對待售股份，阿里相關方有權收取最高金額約131.38億港元（約超120億人民幣）。
回顧阿里與高鑫零售的合作，高鑫零售是阿里新零售戰略的一塊“試驗田”。從2017年開始，圍繞阿里新零售戰略，大潤發與盒馬、餓了么、淘寶等業務都進行了深度的合作，大潤發也借此走在傳統賣場轉型的一線。
好景不長，伴隨時代的變化、市場的競爭，雙方的合作并非一路坦途。
一方面，傳統零售受到新業態的沖擊，大潤發的表現乏善可陳，盡管這幾年高鑫零售帶領大潤發進行自救，包括舊門店重構、新業態拓展，但都未能掀起太大水花；另一方面，阿里改革重組，回歸淘寶、AI兩大主業，開始有序退出非核心資產，以此變得更聚焦。
市場前進的浪潮不可逆，告別新零售，對雙方而言或許都是最好的結局。阿里需要為自己減負，聚焦核心電商業務；大潤發需要回歸線下零售，找到更合適的后盾。
傳統零售業已經站在十字路口上，作為曾經的“連鎖超市大王”，大潤發沒有多少時間試錯了。告別新零售，回歸零售本質，探索出一套零售市場的新解法，大潤發才能重生。
01 告別新零售，是阿里和大潤發的最優解？
回看阿里和高鑫零售的故事，牽線的依舊是新零售。
2016年，阿里提出新零售戰略后，次年，阿里便把眼光放到了連鎖商超品牌大潤發身上。
當時的大潤發堪稱“超市之王”，阿里巴巴曾十分看好這項業務，并兩次押注。
2017年11月20日，阿里投入224億港元入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價6.5港元;2020年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，每股要約價格為8.1港元。
兩次投資，阿里在大潤發身上花了約504億港元。時任阿里CEO張勇曾表示：大潤發因阿里而不同，阿里因大潤發而不同。
2020年二次投資后，阿里直接委派高層入駐高鑫零售。2020年12月22日，時任阿里集團副總裁林小海出任高鑫零售執行董事，并于2021年5月兼任首席執行官。
彼時，阿里提出“多業態全渠道”戰略，試圖通過數字化和組織創新，重塑大潤發競爭力，阿里將其他零售業務的能力賦能到大潤發身上。
比如，阿里將盒馬的懸掛鏈系統引入大潤發門店，數據顯示，門店的訂單處理能力從原來的300單提升至5000單；配送體系上，大潤發使用餓了么旗下的蜂鳥配送服務，有些地區還可以使用盒馬的配送網絡。
更重要的是，阿里推動了大潤發的數字化轉型。
在云計算和大數據技術的支持下，線下，阿里幫助大潤發優化庫存管理，2019年大潤發與天貓超市共享庫存；同時，阿里在大潤發門店投入自助收銀機，提高數字化能力；在線上，阿里通過淘寶、天貓等電商平臺，將大潤發門店接入淘鮮達業務；2021年，大潤發和菜鳥加深合作，以“飛牛拼團”和“驛發購”項目進軍社區團購賽道……
在雙方的預期中，這是個1+1>2的故事。于大潤發而言，阿里這個大樹十分可靠；于阿里而言，憑借大潤發打通線上線下，是個無比性感的新零售故事。
只可惜，結局往往不盡人意。
線上線下聯動的新零售故事未能完全奏效。面對零售大環境的變化，山姆、開市客等會員店占領消費者心智，以大潤發為代表的傳統賣場經營效率下降，大潤發陷入虧損閉店困境，更直接拖累了阿里的業績。
阿里巴巴2024財年第三季度財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業務的“所有其他”營收470.23億元，同比下降7%，經調整EBITA同比下降87%。財報中還特意提到高鑫零售，稱營收下降是“供應鏈業務規模縮小及客單價減少導致的高鑫零售收入下降所致”。
實體零售虧損，阿里分拆重組后，重新考慮這類業務的去留。很快，阿里高層明確了“用戶為先、AI驅動”兩大戰略重心，重塑業務戰略優先級，并聚焦核心業務。
像高鑫零售這樣和傳統實體零售相關的業務，它們不是阿里核心聚焦的業務。上個月賣掉銀泰后，此次出售高鑫零售自然是在市場預期中。
相比于銀泰，阿里和高鑫零售的拉扯時間更長。過去一年，高鑫零售被看作是阿里聚焦核心戰略后即將被出售的項目，雙方也都在為這場告別做準備。
如今，終于到了說再見的時候。
對于阿里而言，出售高鑫零售并非一樁“賺錢”的買賣。相比于前兩次共計約504億港元的投資，此次阿里出售高鑫零售，僅作價131.38億港元，虧損了約373億港元。
圖源阿里巴巴官網
阿里在公告中表示，出售事項被認為是阿里巴巴集團將其非核心資產變現的良機，并可利用所得款項更加聚焦于核心業務發展、提升股東回報。
的確，站在現在的節點，阿里聚焦核心的戰略穩扎穩打了一年，新的一年無疑要更加全力以赴尋找增長點。賣掉高鑫零售，阿里不必繼續為其輸血，也能更聚焦，做更重要的事。
告別帶不動的新零售概念，做好自己擅長的事，對雙方而言也許是個最優解。
02 該變的變、該棄的棄，大潤發沒有多少時間繼續試錯
市場都記得大潤發的輝煌。
在傳統大賣場蓬勃發展的年代，大潤發的成績和口碑有目共睹。早在1999年，大潤發就創下240億元的營收業績；到了2009年，大潤發以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業冠軍。
但時代在變化，受會員超市、社區團購等零售業態擠壓，傳統商超生存壓力越來越大，大賣場賣不動了是事實。
體現到高鑫零售財報上更為直觀。過去五個財年，高鑫零售的營收都處在下滑通道。
其中2022財年（2021年4月1日至2022年3月31日），公司收入881.34億元，同比下降5.3%；歸母凈利潤虧損7.39億，這也是其2011年上市來首次虧損。
盡管在2023財年（2022年4月1日至2023年3月31日）實現了1.09億元的歸母凈利潤，但2024財年半年報（2023年4月1日至2023年9月30日）顯示，其再次由盈轉虧。
更大的壓力還在繼續。2024財年（2023年4月1日至2024年3月31日）的業績數據顯示，高鑫零售收入725.67億元，同比下降13.3%，年內虧損16.68億元。
長達七年的合作，并沒有給雙方帶來預期的增長，大潤發開始意識到，問題可能出現在戰略方向上。
戰略方向的變化勢必伴隨組織的變動。去年三月，面對持續的業績壓力，“阿里人”林小海辭任高鑫零售CEO，新任CEO由“零售老兵”沈輝擔任。
去年8月，沈輝在接受媒體采訪時坦言，大潤發經歷了一些困難，有些地方也確實走偏了。
在沈輝的帶領下，一方面，大潤發放棄了一些資產更重的大賣場模式，開拓中型店讓自身更靈活；另一方面，順應零售市場的時代趨勢，押注會員店模式，培養用戶心智、離消費者更近。
這一思路下，大潤發Super和M會員商店兩大新業態應運而生。前者是大潤發的中型店，從品類、體驗上區別于大賣場、優于大賣場；后者則是對標山姆、開市客的會員店。
大潤發M會員店，圖源M會員店微信公眾號
此前，高鑫零售預計投入12億元進行業務投拓，包括大中型超市的開店和會員店的拓展以及門店設備的更新投資。
另一方面，去年3月初，大潤發集中關閉了多家大賣場門店。對此，大潤發母公司高鑫零售方面回應，公司一切都在正常的運轉當中，大潤發閉店屬于正常的經營調整，“部分改造為2.0門店和M會員商店，部分出于物業到期等原因。”
截至去年9月末，高鑫零售共有466家大賣場、30家中型超市以及6家M會員店，其中大賣場同比減少19家。
可以看到，一路的調整之下，大潤發的思路沒錯。但這期間，也有一些彎路。一方面，大潤發在爭奪線上流量的同時，失去了原本的性價比；另一方面，新業態的轉型過程中，面對中高端會員對高質量和消費體驗的追求，大潤發做得還不夠。
試錯自然是有成本的。大潤發這幾年的營收下滑、業績虧損就是代價，阿里的退出也是代價。
好消息在于，過去半年，高鑫零售同比扭虧為盈。2025財年半年報（2024年4月1日至2024年9月30日）顯示，高鑫零售實現營收347.08億元，同比下降3%，凈利潤1.86億元，同比扭虧為盈。
對大潤發而言，扭虧為盈是好事，但市場競爭激烈也是現實。尤其是經歷多年的虧損，想要恢復元氣，需要很長時間的調整和增長。這個過程中，大潤發經不起太多的試錯和折騰。
03 大潤發需要再扶一把
在當下的零售市場，山姆、胖東來等新行業標桿的成功向市場證明，不是線下零售不行，而是傳統零售和傳統超市商業模式有問題。
一個好的零售樣本，要回歸零售本質，即好商品和低價格。
沈輝也意識到了這一點，他曾提到，要帶領大潤發回歸零售本質，回到大潤發建立的初心和立根之本，重塑價格心智，重回營收增長。
大潤發重回線下零售這個重資產生意的前提，是找到一個能為其輸血的合作對象。
圖源大潤發官方微博
過去一年，正式分道揚鑣之前，阿里一直在為大潤發尋找潛在買家。
2024年3月，市場傳聞阿里將高鑫零售和盒馬打包出售給中糧，但相關方均對這些傳聞予以否認；
2024年10月，高鑫零售曾發布公告，向外界告知有買家有意收購公司股份。所謂的買家是高瓴資本，但最終雙方因價格沒有達成一致而沒能談妥；
2024年11月底，高瓴資本退出高鑫零售收購，私募股權投資機構德弘資本與阿里進行深入談判。
這期間，高鑫零售于2024年9月27日在港交所短暫停止買賣，以待根據公司收購及合并守則發出載有公司內幕消息的公告。
如今，一紙公告塵埃落定，德弘資本將大潤發收入囊中。
在《致大潤發全體員工的信》中，沈輝表示，公司整體經營決策、戰略方向、核心管理層穩定且基本保持不變。德弘團隊是國際性私募股權投資機構，核心團隊曾經主導過很多國內頭部消費及零售領域投資項目，其長期看好公司發展，并與公司在經營、戰略、發展等方面看法高度一致。
換句話說，德弘資本可以為大潤發的改革兜底。
畢竟，在回歸零售的這條路上，大潤發不僅要面臨外部競爭的考驗，還要迎接內部轉型的挑戰。從參考山姆、胖東來等樣本轉型，到從上至下的商品、會員體系調整，再到線下門店的布局開拓，大潤發需要交的學費有很多。
值得注意的是，此次的交易價格是131億港元。之所以是這個定價，一位接近交易的人士告訴36氪，“這個定價的主要考量因素有兩個：一是大潤發資產負債表中的‘資產’，大潤發有很多‘自持物業’，可以計算它當前的重置成本或者叫市場價值，另外還有現金資產；二是估算買家入主之后運營效率提升帶來的業績回升，對應3到5年后的PE水平，再折現到當前的價格。”
從資本角度而言，高鑫零售正處于價值洼地，德弘資本此時接盤比較劃算；從高鑫零售的資產來看，線下門店的物業資產、供應鏈資源、零售生態等都具備不小的價值，可以為德弘資本投資的消費品牌提供更好的貨架協同。
最明顯的還是固定資產。高鑫零售2025財年半年報顯示，大潤發大賣場及中超業態營業面積66%為租賃，34%為自有物業，6家會員店中的4家為自有物業。
大潤發揮手告別昨日，進入新的時代，最在乎的莫過于何時能重獲新生，并回歸“超市之王”的地位。這條路不好走，新的合作伙伴能否講述1+1>2的故事，充滿未知。
“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”當年，被阿里收購時，大潤發創始人黃明端曾感慨進入了新的時代。
如今，又一個時代已經過去，大潤發也要出發尋找新的出路。