文 | 紅餐網 李金枝

編輯 | 方圓

本文為紅餐網策劃的“餐飲破繭行動”系列文章，從餐廳經營的實務出發，為一線餐飲人帶來“破繭”的方法論。

餐飲行業越來越難賺錢，怎么破？西貝創始人賈國龍說，再大的危機，只要回到一線就一定有辦法。

南城香創始人汪國玉也多次表示，企業遇到問題了，要回到門店解決問題，而且解決問題要看核心，不要什么問題全抓。

那怎么回到一線？回到一線究竟去解決哪些問題？門店作為餐飲經營的最小單位，回到一線其實就是回到門店，針對性解決門店經營中出現的問題。

當然餐飲門店日常經營涉及的內容很多，既有人、也有物、還包括各項事務等，一篇文章很難全部囊括，今天，我們先從產品端來看，餐飲老板回到一線要怎么做好產品？

在具體解析之前，我們要明確一個前提，一線直接面對的是顧客，因此，不管是問題還是解決辦法，都要緊緊圍繞著顧客，從顧客角度出發。

正如未來食餐飲戰略咨詢創始人余奕宏所言，“商家如果想自己就全是問題，想顧客全是答案。”

合理定價：優先考慮目標顧客的價格接受度

餐廳吸引消費者，價格是關鍵因素。老板回到門店，首先要看菜品價格是否合理。

這個合理指的是，餐廳目標消費群體的價格接受度，也就是顧客愿意花多少錢為菜品買單。現在消費者去店里吃飯，在意的是產品價值和價格是否匹配，環境、服務等其他的因素先往后排。那什么是產品價值呢？既包括食材本身的品質、新鮮度、稀缺性，也包括烹飪過程中的技藝、所花費的時間和功夫。

顧客心智中的產品價值和價格不匹配，這樣的案例很多，典型如之前火過一陣的新中式饅頭，一個饅頭賣到4-8元，有些比較“精致”的甚至會賣到20多元一個。有新中式饅頭老板關店后復盤：生意不好的根源是產品定價有問題，店里的饅頭顏值一般，價格又貴，很多顧客覺得不值。在消費者心里，饅頭是常見的主食之一。即便造型花樣百出，饅頭解決的仍是飽腹的需求，因此也很難賣出高價。

類似的還有賣上百元一個的高價漢堡，動輒幾十元的貴價面包等，都是火了一陣后就銷聲匿跡。

這些貴價產品，不少會強調原材料品質更好，又或是突出手工現作等特點來增加價值感，但這些要素無論怎么疊加，漢堡在消費者的心目中仍就是快餐的代名詞，面包雖然能帶來一定的情緒價值，但也不值幾十元的“高價”。

當然，合理定價不是一味追求低價。這兩年“價格戰”此起彼伏，很多餐廳甚至“殺”紅了眼，完全失去了理智，像9.9元吃火鍋、0.1元/杯的檸檬水等。

剛需低價的確是當下主流的消費趨勢，但老板們要保持冷靜和定力，回到自己的餐廳本身，看看產品定價與目標消費群體的需求認知是否符合。如果顧客覺得你定價太高，那是這款產品本身利潤就比較厚，還能再擠一擠，還是說成本就擺在那里，導致定價不得不高。

如果是溢價高，無非就是調整價格，或提升產品的品質和價值感。如果是成本高，就要思考到底是哪些方面的成本高，怎么去控下來。當然，控成本是另一個話題，這里就不多展開。

產品結構：抓住“淡季”下手調整

除了定價，產品結構也是餐飲老板回到一線需要重點關注的問題：產品結構需不需要調？到底怎么調？

門店的“淡季”是一個重要的切入口。

這個“淡季”不僅指一年中門店生意相對差的幾個月，也可以是一周中生意不好的幾天，乃至一天中生意不好的時段。

比如做正餐的，集中上客的時間是中餐和晚餐，那么早餐、下午茶、夜宵時間段是否能利用上。現在逛商場就會發現，很多餐廳推出了半價菜、會員日、午市特價工作餐、非主營時段自助等各種方式，想要在“淡季”增加一些營收。

現在很多餐飲品牌也在調整產品結構，以此來擴大覆蓋客群。

典型如南城香，通過3元早餐，把顧客吸引過來排隊，增加早餐時段的人氣；增加小火鍋，從下午16:00開始供應，增加晚餐時段的到店客流量；增加小炒肉、啫啫雞等有鍋氣菜品，還有小份菜等方式，提升午餐時段客流量。

類似的例子還有很多，比如蛙小俠將門店產品結構調成“牛蛙+砂鍋菜”；專做酸菜魚的魚你在一起也新增了砂鍋菜產品；遇見小面增加了安格斯肥牛飯等米飯套餐；絕味食品開始賣奶茶；周黑鴨在部分門店增加鹵味快餐……

老板要調整產品結構，需要結合品牌的品類特性，新增與所屬品類能夠搭配的產品，組成新的產品結構。這個新的產品結構要盡可能地擴大產品適應的時段，匹配不同的消費場景和客群。

但同時，調整產品結構也要注意考慮成本和效益。比如，原有的供應鏈等是否能滿足產品結構的延展；餐廳是否因為增加產品，導致人力、運營等成本快速上升，增加的營收無法覆蓋成本等。

SKU數量：看門店大小和顧客購買率

調整產品結構，尤其是增設新產品線、產品組合時，一定要注意控制餐廳整體SKU數量，因為它會直接影響到餐廳的運營效率、成本控制和顧客滿意度。

這里有一個需要注意的點，單純看SKU的數字是沒有意義的，要根據門店大小和顧客購買率來確定SKU的數量。

從門店面積來考慮，SKU數量要適配營業面積，且確保廚師能夠應付得來。羅媽砂鍋創始人楊勇就曾表示，小店的SKU需要控制在20-30個，一些相對極致單品型小店，會壓縮到10個以內。

比如甘食記在開設mini店時，就從原菜單中挑選了銷量排名前30%的產品進行優化組合，最終將原來的24個常規菜品縮減到10個。

從顧客購買率來看，假設一家餐廳有100個SKU，但通常一桌客人一次就點4-10個菜。即便是常客，也很少會將店里上百道菜全都體驗一遍，常點的菜品可能在30個左右。

這意味著，這家餐廳近半產品點單率低，但成本并不會減少，而且過多的SKU數量會增加采購、存儲和廢棄成本，導致庫存管理復雜。

出于降本增效的需要，很多餐廳都在精簡SKU。知名川菜品牌眉州東坡，2024年就在不斷縮減SKU，眉州東坡很多新開的門店SKU從原來的100個，精簡為30多個。

在此過程中，餐飲老板需要注意幾個數據。比如利潤率：分析每個SKU的利潤率，看是否有一些SKU的利潤率明顯偏低。庫存周轉率：單個SKU在特定時間段內的銷售速度和庫存周轉效率，即 SKU周轉率=銷售數量/平均庫存。

無論是精簡還是增加SKU，老板都應該優先關注高利潤率以及高周轉率的SKU。

產品上新：關注新品的成本和投資回報

產品上新也是門店保持活力、不斷吸引顧客的重要因素。餐飲老板首先要明確餐廳的目標市場和顧客群體，不同類型的客群對于新品的需求和偏好不同，可以通過門店過往銷售數據、市場熱銷數據等，來觀察門店顧客對口味、食材、產品的偏好，以此作為參考依據，來確定餐廳的上新頻率、產品等。

基于顧客的差異化需求，不同品類的餐廳，產品上新的周期和頻率也是不一樣的。

以新茶飲行業為例，消費者對產品的新鮮感要求很高，也倒逼著茶飲店不斷推新品。像喜茶、霸王茶姬、茶百道等品牌，都保持著最少一個月上新1次的頻率。有上新速度快的品牌，一年就能推出上百款新品。

而像快餐等剛需品類，顧客通常期望能夠在短時間內得到食物，對菜單的熟悉度較高。因此大部分快餐品牌的上新頻率會相對低一些，可能2-3個月上新一次。

在上新前，老板既要保持對顧客的關注，也要對新品的成本和投資回報進行測算。

目前，不少餐飲品牌上新前都會做相應的市場調研。諸如海底撈、蘭湘子、探魚、匠子烤魚、蔡瀾點心……在產品上新前會做試吃會，收集顧客對新菜品的反饋，了解其受歡迎程度和改進建議；或是先在部分門店或特定區域進行小范圍試銷，觀察市場反應。

當然，消費者喜愛只是一方面，餐飲老板還要對成本和投資回報進行估算。成本估算即詳細計算新菜品的原材料、人力成本和其他相關費用。投資回報則是評估新菜品的投資回報率（ROI），即ROI=(利潤 / 投資成本)×100%。

通過對新品成本和投資回報的詳細測算，餐廳老板可以決定是否推出該新品、如何定價、如何控制成本等，以確保新品能夠為餐廳帶來利潤并提升餐廳的整體效益。

寫在最后

餐飲經營中，產品是基礎，也是本質。好的產品設計和管理，能提升餐廳的競爭力、顧客滿意度和盈利能力。

在當前這個顧客“既要又要還要”的時代，餐廳提供的產品要做的不只是合格，而是優質。