文 | 商業范兒

2024年，以“前置倉”“閃電倉”為代表的即時零售戰場，成為兵家必爭之地。原本不同賽道的玩家紛紛擠入其中，以謀求在超市業態增速放緩的大環境下，拓展全新增長曲線。山姆、京東、盒馬等巨頭自營下場做前置倉，名創優品、卜蜂蓮花、屈臣氏等則通過借力美團閃電倉方式入局，叮咚買菜、小象超市紛紛提升前置倉密度。

有高山就有深淵。傳統商超在這一年走入生死關頭：葉國富入主永輝后，與胖東來合作“爆改”永輝；阿里謀求出售大潤發；多家全國連鎖超市閉店或收縮業務……這一系列事件將傳統商超正面臨的生存壓力展現的一覽無余。面對新業態的沖擊與消費習慣的轉變，傳統商超如何煥發新生，是“打不過就加入”，還是通過“調改”走出具備自身特色、具備核心競爭力的道路？

“救命稻草”？

脫胎于美團買菜，獨立運營不過一年的美團前置倉業務——小象超市，據媒體報道已經開啟出海進程，首站落地沙特，組建了過百人的業務團隊。

這是一項給美團重新開辟了增長曲線的業務。據美團三季報，包含前置倉在內的即時零售業務已經成為了美團第二大業務，僅次于外賣，當季用戶數與交易頻次均實現兩位數增長。

美團對這一業務寄予厚望。美團核心本地商業CEO王莆中公開表示，“閃電倉是即時零售行業最大的機會，所有開通外賣的城鎮都有用閃電倉做即時零售的機遇”。

2023年末，美團CEO王興認為美團的價值被嚴重低估，稱股價只反應了外賣單一業務的估值，并不符合公司整體的估值。如今第二增長曲線顯露，美團快馬加鞭緊密布局。此前，美團透露預計在2027年將開出10萬家閃電倉，外界報道截至2024年底美團閃電倉的數量已經超過3萬個。

前置倉、閃電倉業務所代表的即時零售是不是傳統商超模式在當下環境的救命稻草？前者是不是后者在如今必經的道路？當所有大零售領域玩家擠入即時零售賽道后，什么樣的特質能避免同質化競爭帶來的內卷？

又成“香餑餑”

對于消費者而言，即時零售模式是將消費者想要購買的商品快速送到消費者手中。在即時零售玩家中，這種“快速”普遍體現在30分鐘左右，也是諸多玩家所標榜的速度。

消費者要炒菜，原有醬油見底，拿出手機打開即時零售APP快速下單，稍晚便有小哥送達，不用再像逛傳統商超一樣先要問工作人員醬油在哪里，然后快速選購，之后可能還要經歷漫長的排隊結賬。對大多數消費者而言，即時零售的效率甚至要高于去大多數小區周邊的小超市購買，這種體驗是即時零售得以快速發展壯大的根源。

但需要明確的是，這并非新鮮概念。作為O2O的升級衍生業務，2015年，每日優鮮在望京建成第一個“前置倉”，引發資本關注。

2017年，美團在北京望京開出生鮮品牌“掌魚生鮮”，此后與阿里旗下盒馬鮮生、京東旗下七鮮、永輝超市旗下超級物種、蘇寧旗下蘇鮮生并稱為“新零售五極”。

但那時眾多玩家似乎也沒能完全解決生鮮業務損耗率帶來的虧損問題，對該業務拓展的積極性不高，關店、關停APP、拆分合并都是常見行為。

此后，盡管聲稱是生鮮平臺，但大多數玩家都在規避活魚活蝦，反倒是持續死磕前置倉穩定提供生鮮水產的叮咚買菜在2021年成功上市。截至2024年末，叮咚買菜連續八個季度實現Non-GAAP標準下盈利，這是一個特別的信號，證明這種業態是可以賺錢且是可持續的。

后續的社區團購，盡管讓倉儲、店面得以復用，但卻沒能解決如何送達消費者手中的問題，商品寄存在團長手中，通過團長獲客的方式在特定時期可能滿足了消費者的需求，但并不常態，消費體驗漸漸落后于時代。

后來大家突然想明白了，既然生鮮商品難管理、損耗大，那拓展品類提供更多的商品，發揚快速配送優勢，把商品拓展至休閑零食、日用清潔、個護美妝、酒水飲料、乳品烘焙等更多品類，培養用戶消費習慣，似乎還有新的故事可以續寫。

2024年，眾多巨頭加碼前置倉。

沃爾瑪在2025財年第二季度業績會議上指出，會員增長拉動中國區銷售額雙位數增長，其中約50%的銷售來自線上渠道。線上渠道便是極速達業務——山姆中國的前置倉即時零售。沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜在全體員工內部信中表示，“未來進入更多的城市，開出更多的門店和云倉”。

京東將即時零售定為2024年三大必贏之戰之一，旗下的七鮮超市9月在北京開出首個前置倉。11月初，七鮮與前置倉融合，形成“線下超市+自營前置倉+電商平臺”相結合的即時零售模式。

盒馬在2024年8月重啟了前置倉模式，以服務盒馬鮮生門店覆蓋不到的區域，距離盒馬首次嘗試前置倉模式已經過去4年。當時創始人侯毅認為，前置倉不可能盈利，主要原因在于商品品類有限，客單價上不去；消費者只會在飯點前下單，往往下午5點缺貨，7點以后賣不出去的商品又成了損耗；生鮮品類占大頭的情況下，毛利不會高。

據盒馬CEO嚴筱磊2024年末發布的內部信，盒馬在連續9個月整體盈利的基礎上實現了雙位數增長。

到2024年風向之所以變化，則是因為絕大多數玩家已經拓展了商品品類，使其不局限于生鮮，通過強大的商品能力與用戶使用率、復購率，解決了倉儲租賃成本、人工成本以及生鮮品類的損耗，實現了盈利。

對于巨頭而言，靠即時零售撬動本地生活業務的增長已經體現在業績中，也是重點要發力的方向。據阿里2025財年第二季度業績，本地生活集團收入同比增長14%至人民幣177.25億元，由于高德和餓了么訂單增長，以及市場營銷服務收入增長所帶動，本地生活集團虧損收窄。同期，京東的零售板塊實現營收2249.86億元，同比增長6.1%。

本地生活領域的“霸主”美團，2024年三季度本地商業實現兩位數增長，季度營收達606.8億元，活躍用戶數和商戶數都創了新高，即時配送訂單數達62億單。而年度交易用戶的年均交易頻次實現了自2020年年中以來15個季度的持續增長。

在互聯網巨頭眼中，流量紅利衰退、傳統業務逼近天花板的背景下，即時零售已經成為緩解增長困境的發力點。

傳統商超方面，葉國富入主永輝超市后，與美團達成了戰略合作，計劃年內上線超800個閃電倉形態的“24H超級店”，全天候提供即時零售服務。葉國富希望即時零售成為“名創優品國內市場的第二增長曲線”。

2024年11月，美團與永輝超市開出了雙方合作的第一家前置倉超市店——斑馬超市鄭州鳳凰城店，這也是永輝在全國與美團合作開出的第一家斑馬超市。該超市是美團嘗試的一個24小時營業、商家自配的前置倉超市品牌，通過前置倉發貨做線上1小時到家業務，做本地超市的線上化業務。

除永輝外，國內主要零售商如物美、天虹等，均已布局即時零售，提供即時配送服務。也就是說，互聯網巨頭、傳統零售巨頭均卷到了同一賽道。

如何殺出紅海？

當具備不同競爭優勢，或者說具備不同基因，打法也不盡相同的企業擠入同一賽道，如何避免同質化內卷，在激烈的市場競爭中活下來，是每一個企業都需要思考的問題。

即時零售之所以稱為即時，是因為消費者需要快速拿到商品，甚至出于對效率的渴望，可以忽視一部分價格，一切基于快速消費，倘若失去速度優勢，那消費者為什么不等或許更便宜的網購呢？

京東的應對策略是價格戰。2024年11月，在七鮮與前置倉完成融合后，七鮮喊出了“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續降”的口號，并表示將加大“擊穿價”的力度。

不過，低價能否保持常態化是個問題。

美團小象超市則是延續了美團一貫的“無邊界”擴張風格，用規模化競爭，持續開城、開倉。據媒體報道，小象超市的配送員每單提成4-7元；盒馬提成6-7元/單；叮咚買菜提成3-5元/單；樸樸超市提成3-4元/單。同樣還有地推銷售等層面，小象超市地推員到手的拉新提成約為30-40元/人。

一面搶規模，一面還需筑品質。商品的品質除了合作方的選品，還有自有品牌的迅猛發展。據中國連鎖經營協會統計，中國超市TOP100企業的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢。以小象超市為例，便陸續推出了「象大廚」、「象優選」、「象劃算」等多個自有品牌，涵蓋日用百貨等多個品類。

傳統商超中，胖東來的自有商品更是打成了招牌，網紅“大月餅”、DL果汁、DL精釀小麥啤酒、DL燕麥片等已經形成了穩定客群，銷量火爆，多次脫銷，也致使永輝超市宣布全國調改門店對胖東來商品實行限購，打擊代購行為。

這也側面說明，在零售以及即時零售領域，玩家們所能采取的競爭策略趨于雷同：在服務效率上，30分鐘左右的配送速度已經逼近極限；商品類型方面，物美價廉的自有商品像是吸引用戶使用的“獨占”商品，能夠發揮多強的競爭力還有賴于商品的質量與口碑，等待一個爆火的時機；商品價格方面，一味靠補貼引發的價格戰到底還適不適應今時今日的市場環境，電商領域的價格戰落幕過后，開始卷服務，會不會也是即時零售的未來？

此前，不乏有平臺在服務上做文章，比如配送員會主動問詢消費者是否有垃圾需要順路捎帶下樓，但這似乎只是一個加分項，強制要求所有配送員扔垃圾從現實角度而言不太可能，能以最快的速度送達便是最好的配送服務，那解題的思路還要回到業務本身。

怎樣提升商品對于消費者的吸引力？在即時零售領域，“物美”的競爭力要顯著高于“價廉”，這也是盡管此前生鮮因為高損耗率特性顯得并非是一個好生意，但卻一直有平臺在持續做下去的原因。配送快、新鮮、種類全，既是平臺提升市場空間的法寶，也是吸引消費者的核心競爭力。此外，自主品牌的研發也是破局同質化競爭的利器，如何塑造、運營出爆款商品，這一點互聯網企業與傳統商超巨頭似乎都有一些不同角度的心得體會。

盈利角度而言，一直“死磕”前置倉的叮咚買菜能夠實現持續盈利，來自于對成本的把控，收縮陣地打局部戰役，減少燒錢補貼，并且縮短了供應鏈的中間環節，降低供應流程所帶來的損耗。

美團素來便是先搶占規模高地再優化業務模式的風格，培養用戶消費習慣后逐步降低補貼、提升抽成來獲得利潤。除此之外，規模化帶來的數據，可以讓美團更好地分析、洞察用戶需求，避免倉儲冗余所帶來的成本拖累。

這不是非常新鮮的商業模式，但卻是美團最熟練的致富之路。

小象超市迅猛增長的前置倉數量采用的是加盟制，其大規模擴張態勢由一個又一個的加盟商組成，當前已有加盟商發布了其加盟后而虧損的慘痛經歷。在提升規模的過程中，如何平衡加盟商的利益仍是小象超市需要解決的問題，以避免“一將功成萬骨枯”的詬病。