界面新聞?dòng)浾?| 方詩(shī)琪

界面新聞編輯 | 宋佳楠

編者按：截至2024年，中國(guó)有多少企業(yè)正在“出海”，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)字，有的統(tǒng)計(jì)認(rèn)為是50萬(wàn)家，而有的報(bào)告則表示有70萬(wàn)家，圍繞“出海”做服務(wù)的公司則更多。一批中國(guó)企業(yè)為了尋找結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)、謀求更廣闊的增長(zhǎng)空間，毅然登上了“出海”的商貿(mào)船。客觀上這也是中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，任何地緣政治帶來(lái)的紛爭(zhēng)都無(wú)法阻擋這一進(jìn)程。如果把中國(guó)企業(yè)的全球化看作一株植物，那么這株植物正日漸根深葉茂，從把商品賣到海外，到在當(dāng)?shù)卦顿Y建廠，建立起真正的全球品牌來(lái)。這背后是一個(gè)個(gè)出海人的篳路藍(lán)縷，踩過(guò)無(wú)數(shù)坑，付出了夜以繼日的艱辛，踏出了一條條今天可以稱之為“路”的路。

特朗普一定不會(huì)想到，自己和馬斯克在8月的一場(chǎng)連線直播，會(huì)讓一款充電寶在全球社交媒體上意外爆火。

直播中，特朗普使用的充電寶來(lái)自于一家中國(guó)公司安克創(chuàng)新。該公司的股價(jià)因此一度漲超3%，市值突破280億元。為了抓住特朗普的這波“帶貨”效應(yīng)，安克還在網(wǎng)店迅速推廣同款充電寶。

相比國(guó)內(nèi)用戶，海外消費(fèi)者對(duì)“Anker”這一品牌或許更為熟悉。“Anker”在德語(yǔ)中意為“支柱”或者“船上的錨”。安克創(chuàng)新早年便是靠充電產(chǎn)品賺得第一桶金，成為百億跨境電商大賣家。即使是現(xiàn)在，海外市場(chǎng)依舊為其貢獻(xiàn)了95%以上的收入。出海，已經(jīng)成為安克創(chuàng)新基因構(gòu)成的一部分。

作為消費(fèi)電子產(chǎn)品公司，安克創(chuàng)新的業(yè)務(wù)眾多，從充電寶、智能清潔家電到儲(chǔ)能產(chǎn)品，不斷在紅海市場(chǎng)中“卷生卷死”。小號(hào)充電寶的成王歷史已不新鮮，其在儲(chǔ)能賽道后來(lái)居上的經(jīng)歷更為值得探究。

安克創(chuàng)新的董事熊康向我們講述了這家公司在儲(chǔ)能賽道的出海故事與愿景。他本人是充電與儲(chǔ)能事業(yè)部負(fù)責(zé)人，曾在華為工作多年，擔(dān)任過(guò)西歐地區(qū)部交付與服務(wù)副總裁，后負(fù)責(zé)華為企業(yè)架構(gòu)和變革管理等工作。2022年，熊康正式加入安克創(chuàng)新。

以下是熊康對(duì)界面新聞的自述：

起了個(gè)大早，趕了趟晚集

現(xiàn)在看安克的儲(chǔ)能業(yè)務(wù)發(fā)展還不錯(cuò)，但之前也走過(guò)一段彎路。

安克很早就嘗試了儲(chǔ)能業(yè)務(wù)，2015年便推出了首款移動(dòng)儲(chǔ)能產(chǎn)品。但那時(shí)公司更多是用做消費(fèi)電子的思路去做儲(chǔ)能產(chǎn)品，無(wú)非就是把充電寶做大。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品賣得不好，我們也沒(méi)有堅(jiān)持下去。2019年開(kāi)始，正浩、華寶新能等同行逐漸起量，安克完全錯(cuò)過(guò)了2019年-2022年便攜儲(chǔ)能和家庭儲(chǔ)能的大爆發(fā)風(fēng)口。

2022年，我們決定重新“殺”回儲(chǔ)能賽道，這次瞄準(zhǔn)的是家庭能源領(lǐng)域，希望能夠復(fù)刻安克在充電寶領(lǐng)域的頭部位置。因?yàn)榘部擞兄S富的To C經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢(shì)，我們只做消費(fèi)級(jí)儲(chǔ)能，不做工商業(yè)儲(chǔ)能。

安克目前聚焦在充電儲(chǔ)能類、智能創(chuàng)新和智能影音類三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，我負(fù)責(zé)安克所有與電相關(guān)的業(yè)務(wù)，不管是充電寶，亦或是儲(chǔ)能產(chǎn)品。

這時(shí)的儲(chǔ)能行業(yè)恰好趕上俄烏沖突，不少國(guó)家出現(xiàn)電價(jià)高漲、頻繁停電等問(wèn)題，海外消費(fèi)者對(duì)家庭儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求暴增。但隨著2022年底俄烏沖突的緩和，市場(chǎng)上需求快速下降，風(fēng)口變成了“絞肉機(jī)”。

這一年，我們?cè)谌虬l(fā)布了3款儲(chǔ)能產(chǎn)品，全年?duì)I收有5億元，但并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。要知道，華寶新能2022年?duì)I收有32億元，正浩的全球銷售額據(jù)說(shuō)也有50億元。

近兩年，我們的儲(chǔ)能業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不錯(cuò)，收入兩年翻了6倍多。2024年前三季度的營(yíng)收有20億元，比去年同比增長(zhǎng)了大概3倍。

目前，我們儲(chǔ)能產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)區(qū)域主要是北美、歐洲和日本。日本地方小，整體收入體量不及歐美，但收入規(guī)模不小，北美和歐洲市場(chǎng)表現(xiàn)差不多。

“卷”價(jià)格不如“卷”產(chǎn)品

這一路走來(lái)也挺難的。

我清楚地記得，最開(kāi)始做儲(chǔ)能時(shí)，理所當(dāng)然認(rèn)為這個(gè)賽道是個(gè)很大的風(fēng)口，只要做了產(chǎn)品出來(lái)就能成功。2022年底，我們備了很大一批貨，那時(shí)完全是供不應(yīng)求的狀態(tài)。然而到2023年初，僅一個(gè)季度的時(shí)間，銷售額就跌了60%到70%。在沒(méi)有真正洞察市場(chǎng)需求前，僅憑一些對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)行情的判斷做決策，是非常危險(xiǎn)的。

現(xiàn)在中國(guó)的儲(chǔ)能產(chǎn)品在國(guó)際上已經(jīng)頗為領(lǐng)先了，但很多公司還是習(xí)慣于“卷”價(jià)格，做一個(gè)各方面都差不多、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，這也導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)缺乏真正意義上的創(chuàng)新。

在安克內(nèi)部，我們希望改變以前的那種改良型創(chuàng)新，更多向“第一性”“求極致”轉(zhuǎn)變，也就是識(shí)別消費(fèi)者最本質(zhì)的需求，然后想盡辦法去實(shí)現(xiàn)這些創(chuàng)新。

消費(fèi)者對(duì)儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求到底是什么？很多人可能以為是戶外露營(yíng)。根據(jù)我們的市場(chǎng)調(diào)研，意外地發(fā)現(xiàn)大部分海外消費(fèi)者對(duì)儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求都是備電，之后才是戶外等用途。像2度電、3度電這種大容量?jī)?chǔ)能產(chǎn)品，備電需求占70%以上。

一開(kāi)始我們做儲(chǔ)能品類時(shí)，還懷疑過(guò)像2度電、3度電這種戶外電源有沒(méi)有存在的必要。因?yàn)殡姵厝萘吭酱螅亓恳矔?huì)越大，2度電產(chǎn)品的重量有20、30公斤，3度電產(chǎn)品甚至能做到50、60公斤。從正常攜帶的角度看，這類產(chǎn)品已經(jīng)不算便攜式充電了。

電價(jià)高、供需失衡，這是驅(qū)動(dòng)海外儲(chǔ)能市場(chǎng)增長(zhǎng)的兩大核心要素，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎都不具備。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)儲(chǔ)能產(chǎn)品的需求主要來(lái)自于戶外場(chǎng)景，這是一個(gè)非常小眾的場(chǎng)景，需求也不大，我們目前還是會(huì)以海外市場(chǎng)為主。

深入到海外市場(chǎng)后，我們發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域市場(chǎng)有很多差異。比如，日本的電網(wǎng)本身比較穩(wěn)定，但當(dāng)?shù)囟嗟卣稹⒑[、臺(tái)風(fēng)這些自然災(zāi)害。災(zāi)害發(fā)生后，人們得外出避難，需要的就不是能在家里固定安裝的儲(chǔ)能產(chǎn)品，而是中小容量的移動(dòng)儲(chǔ)能產(chǎn)品。

歐洲的停電次數(shù)也比較少，但電價(jià)高。在俄烏沖突期間，歐盟各國(guó)的電價(jià)飆升。我記得當(dāng)時(shí)德國(guó)的電價(jià)漲到0.5歐元、0.6歐元一度電，如果家里房子大一點(diǎn)，再加上冬天用的熱泵，一個(gè)月電費(fèi)都要1000歐元以上了。所以歐洲消費(fèi)者更希望能節(jié)約電價(jià)，也更看重儲(chǔ)能產(chǎn)品的投資回報(bào)屬性。

美國(guó)的電網(wǎng)相對(duì)不太穩(wěn)定。去年6月我去德州出差時(shí)，兩周時(shí)間停了兩次電，有一次還是影響幾百萬(wàn)人的大停電，很多地方兩周過(guò)后都還沒(méi)恢復(fù)供電。因此，美國(guó)消費(fèi)者的首要需求是備電，家里停了電有電可用，甚至能供給全屋家電使用。

基于對(duì)這些真實(shí)消費(fèi)需求的洞察，安克最近推出的產(chǎn)品有能接到家里配電箱、支持全屋用電的，還有能接光伏板、給用戶提供免費(fèi)綠電的，并根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)的特性調(diào)整了主推產(chǎn)品。

做真正創(chuàng)新的產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)比做那些同質(zhì)化產(chǎn)品高太多了。比如我們有款產(chǎn)品，美國(guó)當(dāng)?shù)卣J(rèn)證機(jī)構(gòu)都沒(méi)有對(duì)于這類形態(tài)產(chǎn)品的認(rèn)證規(guī)范，我們跟他們交流了小半年，才推動(dòng)拿下相關(guān)認(rèn)證，中間幾度被告知過(guò)不了。

還有在體驗(yàn)上，其實(shí)大部分廠商仍把戶用儲(chǔ)能當(dāng)工業(yè)品做，面積大、安裝不便利，也不夠美觀。考慮到海外大量家庭將戶儲(chǔ)產(chǎn)品安裝在車庫(kù)中，而車庫(kù)空間有限，我們推出了超薄的模塊化一體機(jī)，把逆變器、PCS、電池包全部整合到一起，不僅安裝簡(jiǎn)單，省去了諸多接線，也更加美觀，市場(chǎng)反響不錯(cuò)。另外，考慮到產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，我們特意加上了屏幕和氛圍燈，讓產(chǎn)品更加符合用戶的家居氛圍。功能最終都會(huì)同質(zhì)化，但體驗(yàn)才是最終讓消費(fèi)者選擇甚至支付溢價(jià)的關(guān)鍵。

改變儲(chǔ)能行業(yè)傳統(tǒng)分潤(rùn)規(guī)則

除了在產(chǎn)品上創(chuàng)新，安克也在嘗試改變儲(chǔ)能行業(yè)傳統(tǒng)的分潤(rùn)規(guī)則，建立新的游戲玩法。

安裝一套家庭用光伏儲(chǔ)能系統(tǒng)，在歐洲可能要2萬(wàn)歐元，美國(guó)是3萬(wàn)美金起步，很多人得靠貸款才能拿下。從購(gòu)買、安裝、貸款到后期維護(hù)，這是個(gè)復(fù)雜的決策過(guò)程。

一個(gè)有意思的點(diǎn)是，戶用儲(chǔ)能的銷售對(duì)象大多是安裝商這種專業(yè)渠道客戶，真正買單的消費(fèi)者在決策鏈中反而不重要。一是因?yàn)楫a(chǎn)品復(fù)雜，必須要由專業(yè)安裝商負(fù)責(zé)安裝；二是因?yàn)閺S商缺乏對(duì)消費(fèi)者的品牌和心智教育，消費(fèi)者缺乏了解產(chǎn)品和品牌的渠道。

我們認(rèn)為，隨著儲(chǔ)能產(chǎn)品滲透率的提高，產(chǎn)品公司推廣能力的成熟，消費(fèi)者的決策權(quán)一定會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。也就是說(shuō)，產(chǎn)品從賣給渠道商會(huì)逐步過(guò)渡為賣給消費(fèi)者。當(dāng)消費(fèi)者的決策權(quán)變強(qiáng)，那些具備優(yōu)質(zhì)品牌和渠道的廠商會(huì)活得更好。

安克今年在北美發(fā)布了X1系統(tǒng)，通過(guò)KOL、媒體宣傳、社媒營(yíng)銷，幾天時(shí)間就獲得了6000多條線索，都是用戶留下地址，主動(dòng)要求安裝X1系統(tǒng)。我們?cè)跉W洲銷售陽(yáng)臺(tái)光儲(chǔ)系統(tǒng)時(shí)，干脆就直接在安克官網(wǎng)銷售，第一周就賣出了4000套，收入約800萬(wàn)美金。

我也認(rèn)為未來(lái)無(wú)論是營(yíng)銷傳播、獲客，還是完成交易，都會(huì)逐漸從線下搬到線上，直到具體的服務(wù)環(huán)節(jié)才會(huì)轉(zhuǎn)到線下，由專業(yè)安裝商完成。

從端到端來(lái)看，3萬(wàn)美金的光儲(chǔ)系統(tǒng)中設(shè)備成本約只占1/5，其他渠道、安裝、融資等環(huán)節(jié)的成本占了4/5。我發(fā)現(xiàn)也不是渠道商和安裝商賺黑心錢，他們的日子過(guò)得也很慘，而是整個(gè)行業(yè)卷得銷售和服務(wù)效率太低，導(dǎo)致都不賺錢。

舉個(gè)例子，今天大量的美國(guó)和歐洲光伏儲(chǔ)能安裝商的獲客方式仍是靠打電話或敲門。美國(guó)加州一個(gè)銷售員一天的人力成本就要大幾百美金，而一天下來(lái)經(jīng)常簽不了一個(gè)合同，這部分成本最終也要攤到用戶頭上。

安克有好的產(chǎn)品，也有To C的好渠道，我們想通過(guò)改變儲(chǔ)能行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，來(lái)提高整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈效率。我們來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品和獲客，靠好產(chǎn)品保證利潤(rùn)，再把安裝環(huán)節(jié)外包出去，這樣既能給用戶省錢，也能讓上下游的各方都能分享到應(yīng)得的利益。做之前也有人擔(dān)心會(huì)不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的反彈，現(xiàn)在看還好。

出海要靠人才和團(tuán)隊(duì)

重新進(jìn)入儲(chǔ)能賽道后，也有人問(wèn)安克怎么看待行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為本質(zhì)上就是人才和團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，也是公司的戰(zhàn)略、管理體系等底層能力的競(jìng)爭(zhēng)。

我之前在華為工作了多年，來(lái)安克之后，我發(fā)現(xiàn)所有管理層都沒(méi)有自己的辦公室，大家都在一個(gè)開(kāi)放的辦公區(qū)工作，任何級(jí)別的員工和主管都可以直接互發(fā)通知，一對(duì)一交流溝通。做到如今這個(gè)體量后，安克還能保持創(chuàng)業(yè)公司的一些特質(zhì)和心態(tài)，這是最吸引我加入的地方。

作為儲(chǔ)能業(yè)務(wù)的1號(hào)位，我平時(shí)大量的精力會(huì)花在產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。無(wú)論是產(chǎn)品從0到1的過(guò)程，還是組建團(tuán)隊(duì)，都是非常耗時(shí)耗力的事情。2022年儲(chǔ)能團(tuán)隊(duì)才10來(lái)個(gè)人，到現(xiàn)在已經(jīng)有快500人了。除了300多人的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，我們?cè)诒泵馈W洲等重要市場(chǎng)區(qū)域還組建了非常完整的本土化團(tuán)隊(duì)，包括銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶支持和服務(wù)等。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展太快，目前安克儲(chǔ)能這塊業(yè)務(wù)還有不小的人才缺口。我們不僅需要充電樁、逆變器、儲(chǔ)能等硬件人才，更缺軟件方面的人才，未來(lái)智能化的體驗(yàn)很多還是要靠軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于何謂人才的判斷，我們堅(jiān)持安克一以貫之的價(jià)值觀，即那些真正追求第一性——能拋開(kāi)表面事實(shí)，找到用戶最本質(zhì)需求的人；求極致——能頂著風(fēng)險(xiǎn)想盡辦法創(chuàng)造長(zhǎng)期全局最優(yōu)價(jià)值的人；共成長(zhǎng)——專業(yè)能力過(guò)硬、愿意持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)化的人。這樣的人，安克稱為“創(chuàng)造者”。

安克堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，對(duì)于這些創(chuàng)造者，我們?cè)O(shè)計(jì)了多層回報(bào)體系，除了工資獎(jiǎng)金，還有每年額外的經(jīng)營(yíng)結(jié)果分享，對(duì)于儲(chǔ)能這樣的新業(yè)務(wù)還會(huì)設(shè)置員工持股。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模做起來(lái)的時(shí)候，大家也能分到一筆收入，不讓創(chuàng)造價(jià)值的人吃虧。